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华为经营管理智慧
华为经营管理智慧
什么原因是任正非?
——探触一个中国企业家的内核
华为第一次创业是靠任正非的第一批企业家的个人行为。
凭借第一、二代创业者的困难奋斗使华为从一家名不见经传的小企业进展到初具规模、在国内外具有较高知名度的企业。
这时,华为就终止了初创时期,进入了第二次创业时期。
华为第二次创业的目标是可连续进展,也确实是使各项工作与国际接轨。
这一时期要紧是淡化企业家的个人氛围,强化职业化治理,把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围,使之形成一个“场”,以推动和引导企业在正规的轨道上进展。
也确实是讲,华为要将企业进展的推动力,由“点”——企业家个人,进展成“面”——一个领导团队。
营造这么一个“场”或“氛围”,是实现上述目的的重要途经。
在任正非看来:
氛围也是一种宝贵的治理资源,只有氛围才能阻碍到大多数人,才能形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的治理者队伍,才能在大规模的范畴内,共同推动企业进步,而不是互相抵消。
任正非专门好的把握了企业进展的脉络,使华为从创业时期的业务增长拉动型,顺利地转变为治理效益驱动型企业。
任正非在提升华为治理水平的过程中有两件情况最为关键:
制订《华为差不多法》和引进西方发达国家跨国企业的先进治理思想和方法。
传统哲学思想的渗透
在华为的鼓舞机制建设方面,任正非主张,既要从成功的项目中发觉和培养干部,又要从失败的项目中发觉人才。
任正非在华为实施分级治理、区别要求的原则。
他对各级治理者提出不同的要求,对高层治理者要求以“道”治理公司,达到“无为而治”,即高层治理者要以实现公司的组织目标为己任,通过制订各种制度治理华为,培养干部,而不是在某些具体工作上出人头地、充当个人英雄;基层治理者则应以“法”治理,确实是如家法那样严格的执行规章制度,有效监控,铁面无私,躯体力行;而中层治理者则实行“儒家”的“中庸”式治理。
●谁在阻碍任正非的思想
通过研究任正非的思想进展历程,我们发觉,中西方分别有两个人物对他阻碍最大,一是毛泽东,一是郭士纳。
1997年圣诞节前夕,任正非先后访咨询了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。
在IBM,任正非听了整整一天治理介绍,详细了解了IBM的项目从预研到寿命终结的投资评审、综合治理、结构性项目开发、决策模型、选择治理、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程治理、评分模型……。
郭士纳在IBM提出了四项主张:
保持技术领先;以客户的价值观为导向,按对象组建营销部门,针对不同行业提供全套解决方案;强化服务,追求客户中意度;集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。
最后一条是针对1992年IBM所面临着解体为7个公司的情形而讲的。
规模是优势,规模优势的基础是治理。
郭士纳在IBM进行了专门多革命性变革,颠覆了专门多IBM固有的但已僵化、落伍了的治理规范和企业文化。
例如,20世纪60年代创立之后,IBM一直强调职员的福利,其为职员提供的养老金、医疗福利、终身就业的承诺以及优越的教育机会等等,在美国没有第二家公司能够比美,这种制度给职员以专门强的归属感,并使IBM获得了庞大成功。
但这种过于强调平等、共享,而不是以绩效为导向的分配制度,到了20世纪90年代则成为导致IBM陷入逆境的重要因素之一。
郭士纳以强硬手段废止了IBM家长式福利工资制度,建立了以股权和浮动工资为核心的薪酬体系。
(注:
郭士纳
在加盟IBM之前,他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。
此前还在美国运通公司任总裁11年,兼任其最大的分公司董事长兼CEO此前,还曾任麦肯锡治理咨询公司总监。
他在达特茅斯学院获工程学学士学位,在哈佛商学院获工商治理硕士学位。
在郭士纳为IBM掌舵的9年间,这家公司连续赢得,股份上涨了10倍,成为全球最赚钞票的公司之一。
有人评判,郭士纳的两个最突出的奉献确实是:
一、保持了IBM的完整;二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务,成为世界上最大的一个不制造运算机的运算机公司。
)
第一章
大象无形
——任正非的经营治理思想
任正非提出人力资本的增值优于财务资本的增值,承认知识的价值,并切实给予人才以相应的回报,使华为集合了大批的精英。
●治理与服务无法引进
任正非所讲的服务,是指对客户提供的包括产品在内的所有服务,为客户提供的服务质量是否优良,是一个企业核心竞争力是否强大的集中体现。
●适时变化的矩阵结构
在任正非看来:
在所有权力中,最重要的是人权。
权益必须交叉,才能实现权益的有效制衡。
华为推行ISO9000业务流程的最大特点是,在流程中没有任何人具有完整的权益。
华为的权益结构是一种典型的矩阵结构,既有纵向的职能权益,又有横向的治理权益。
上层做“势”,基层做实
我们有务实和务虚两套领导班子,只有少数高层才是务虚的班子,基层差不多上务实的,不能务虚。
高中级要做势,基层要做实。
华为实行的是治理委员会加部门首长办公会议的原则,其中,治理委员会属于“务虚”机构,要紧确定治理的目标、措施,评议和推选干部,并在实施中进行监控,使企业始终运行在正确的轨道上。
部门首长办公会议是“务实”,其职责是推动目标的实现,组织与调动资源,进行层层考核与测评,促使人的因素转化为物质的力量。
●要改良,不要革命
年轻时,任正非对华罗庚的那句“奇异化易是坦途,易化奇异不足提”印象专门深刻,这句话的意思确实是讲,把简单的情况一直都做好,事实上是专门难的。
他教育华为人,“治大国如烹小鲜”,华为人做任何情况都要小心慎重,不要随意把流程破坏了,导致连锁错误。
●建立对事负责制
流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级,这是错的,差不多有规定,或者成为习惯的东西,不必请示,应快速让他通过去。
执行流程的人,是对情况负责,这确实是对事负责制。
任正非讲这句话的时候,华为正在进行以流程型和实效型为主导的治理体系建设。
在与印度工程师的接触中,华为更深刻的懂得了对事负责制的含义。
显现咨询题的时候,印度人的做法是描述咨询题发生的过程,分析缘故,查找解决方法,改进流程和进行约束,幸免再次发生同样的咨询题。
因此,面对咨询题,印度人的第一反应确实是想方法尽早解决,而不是在追究咨询题的责任方上蛮缠。
当企业进展到一定的规模后,就必须依靠流程运作,尽量减少对“人”的依靠。
●建立完善的流程体系
要做到对事负责制,第一是建立完善的流程体系。
流程是指工艺程序,即从原料到制成品的各项工序安排的程序,通俗的讲,确实是被固化下来的做一件事的先后顺序。
通过学习IBM,坚决引进和建立流程为核心的治理体系,华为差不多逐步具备建立和运作良性晋升机制的环境——以流程为中心的运作体系及委员会制。
如此,在方向正确、节奏有序的情形下华为将不再依靠少数的英雄和天才,英雄也不再层出不穷,华为的生存和进展依靠的是基于流程制度化和模板化的有效和高效运作的团队。
任正非要求干部们多研究流程,研究其与公司总体目标是否符合,流程是否先进,要以是否能提升奉献率为标准进行评判。
企业的进展是不以人的意识为转移的,成功企业的生命活动总是基于对事负责制,而不是对人负责。
任正非期望通过建立对事负责制,使华为逐步摆脱对人的依靠,甚至是对他本人的依靠,使华为的生存与进展和企业家的更替分离,达到自我完善、自我进展的境域,也确实是“无为而治”。
●无为而治
拿破仑有一句名言:
“一只绵羊带领的一群狮子,打只是一只狮子带领的一群绵羊”,这句话讲的是领导对一个组织的重要作用。
●领导必须抑制个人英雄情结
关于高级治理者,任正非主张一定要摒弃想成为个人英雄的方法,淡化个人成就感,淡化创业者、领导人的色彩。
任正非举了一个例子:
一列火车从广州开到北京,有数十个人搬了道岔,有数个司机接力,不能讲最后一个驾车到北京的确实是英雄。
即使需要一个人去同意鲜花,他也仅仅是一个代表,并不是真正的英雄。
华为进入到职业化、流程化治理时期后,需要进行组织创新,这种创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为,而是要通过组织试验、评议、审查之后的规范化创新,即更强调集体力量。
对基层干部的要求是呕心沥血,躯体力行,事必躬亲,坚决执行,有效监控,诚信服从。
●没犯过错误的干部不是好干部
在华为,相当一部分干部在任期内没有犯过任何错误,但也没有什么大的作为。
在一样人眼中,如此的干部差不多专门不错了。
但任正非不买这些干部的账。
关于任正非来讲,“无功确实是过”。
在任正非看来,凡是要保住自己利益的人,要免除他的职位。
因为他差不多成为华为改革的绊脚石。
那些在一年内连一次错误也没有犯过,工作也没有改进的干部,讲明在一年内差不多上没有进步,也没有进行改进的尝试,这种属于懒惰型的干部,应该就地免职。
●不迁就功臣,终止论功行赏
创业时期的华为,产品技术含量低,市场结构单一,销售要紧依靠“土狼”的舍命精神,销售人员只要不怕吃苦、敢打敢干,就能够做好市场。
●任职资格——制度化的新老接替
IBM给各个治理层的负责人都有一个硬性的考核指标——从上任那天起,你就必须开始为公司培养能够代替你的人选,以便随时能够代替你。
任正非在借鉴IBM干部选拔体会的基础上,在公司推行任职资格制度,逐步实现制度化的新老接替。
华为设计的接班人培养制度规定,主管只有在培养出能够接替自己的人选之后,本人才能得到擢升,否则,即使工作再杰出,还要连续留任。
华为的任职资格制度要紧包括职业进展通道、任职资格标准和资格认证三大部分,其中,“五级双通道”的职业进展通道模型,使得华为所有职员,不仅仅能够通过治理职位的晋升来进展,也能够选择与自己业务有关的营销、技术等专业通道进展,关于每条通道的不同级别,都设置了相应的资格标准。
任职资格标准如同一根标杆,使干部能够沿着正确的方向迅速成长起来。
联想集团创始人柳传志讲过:
“劳动力是商品,作为商品的劳动力需要一个市场经济的体制。
小公司做事,大公司做人,人才是最高的商品,也是风险最大的商品。
●绩效导向制——不打粮食的干部要下台
任正非提出,不打粮食(绩效成绩不行)的干部要下台:
我们要清退那些责任结果不行、业务素养也不高的干部;我们也不能选拔那些业务素养专门好的,但责任结果不行的人担任治理干部。
他们上台,有可能造成一种部门的虚假繁荣,白费公司的许多机会和资源,也带不出一个有斗争力的团队。
绩效治理也是一个持续创新的过程。
在一个团队里,个人绩效的提升是比较容易的,团队绩效的提升则比较困难,但团队绩效提升才对一个组织具有真正的意义。
●干部的六条标准
在任正非看来,区分一个干部是否合格、是否是好干部,要看那个干部是否具备敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
各级干部都必须努力培养超越自己的接班人,不能培养接班人的干部不能被擢升;
强烈的进取精神与敬业精神,没有干劲的人不能进入高层,没有敬业精神的高级干部要调整职位;
那种只讲不做,或只会做表面文章的人,只会进行原则治理、从不贴近事件的人,不能得到擢升和重用。
华为将把没有实践体会的干部调整到科级以下去;
任何一个干部,不仅要团结与自己意见一致的人,也要团结那些与自己意见不一致的人,做不到这一点就谈不上接班人,就永久可不能得到擢升;
做华为的干部就不能满足个人成就欲,任何未经社会责任改造的人,不能成为高级干部;
华为持之以恒的在高中级干部中贯彻坚持原则、反对贪污、反对白费、反对假公济私、反对任人唯亲。
●成本操纵比扩大市场更有效
成本治理之因此困难,除了某些人私利的阻碍,还有方法的科学性咨询题。
●不合理制度惟修改后才可不遵守
在华为,新职员培训纪律中有一条是“皮鞋、西裤、衬衫、领带一个都不能少”。
从进入华为公司的第一天开始,每个职员都将被认真检查,不合格的一律赶忙改正,拒绝改正者,专门可能被一纸通知退回原学校或原单位。
一些新职员习惯了穿休闲鞋,生性随意,确实是不喜爱穿皮鞋,专门是不习惯浑身上下一丝不苟的装扮。
华为却不管你喜爱与否,只要是规定,你就必须遵守与执行。
华为通过这种方式,使新职员完成从学生到职业人,更确切的讲是华为人的角色转变。
●服务客户是华为存在的唯独理由
为客户服务是华为存在的唯独理由,差不多成为华为最差不多的价值观。
关于企业存在的理由,西方学术界有三种代表观点。
其一是以美国公司为代表的,认为是为了使股东得到最大的回报,即股东利益最大化;第二种观点,是以日本公司为代表的,认为是为了让公司职员得到最好的酬劳,即职员价值最大化。
第三种观点是认为,实现利益有关者的整体利益适度与均衡,即让包括股东、职员、客户、供应商、合作者、政府、社区等所有利益方都得到相应的回报。
●供应商与客户同样重要
曾有人咨询DELL公司,何以能稳居国际IT业前列的时候,DELL全球CEO回答:
“关键在于拥有全球最高效的供应链治理体系和低成本的运作模式。
”
任正非清醒地认识到:
以后企业的竞争,再也不是单一企业和单一企业的竞争,而是供应链和供应链的竞争。
任正非在华为推行“集成供应链”、“财务四统一”项目,一次次开展“增强责任心”、“提升服务意识”、“批判与自我批判”等活动,华为国内财务部和采购核算处开始反思如何更好的为供应商提供服务。
在华为看来,供应链包括前端的供应商、中间内部运作和终端客户三个紧密关联的环节。
●生存是最本质最重要的目标
日本国情顾咨询竹内伦树对任正非提到了“死亡曲线”理论,意思是讲任何个人、企业甚至国家,上升到了一定程度后,可能确实是衰落,这是企业本身的生命周期而不是市场周期在发挥作用,谁将自己过去赖以成功的体会连续下去,谁就将面临死亡。
任正非总结出日本企业陷在三个不足、三个过剩的泥沼里:
创新不足、竞争不足、动力不足,雇佣过剩、设备过剩、债务过剩。
●只做最核心的产品
德鲁克讲过:
“没有一家企业能够做所有的情况。
即使有足够的钞票,他也永久可不能有足够的人才。
”这句话的含义是:
做最具竞争优势的事。
第二章
小胜靠智,大胜在德
——华为的企业文化
●企业文化的实质是治理
任正非曾经讲过:
“资源是会枯竭的,唯有文化生生不息。
”任正非在那个地点所讲的企业文化,是包括华为人的聪慧在内的“泛文化”概念。
他认为,有形的物质资源始终是有限的,而人类的制造力是无穷的,只有保持良好的创新精神,才能克服资源匮乏的困难,制造出一个个奇迹。
任正非一直试图将模糊的企业文化,变成制度性的企业文化,因此,华为企业文化的形成过程确实是制度性建设的过程,华为企业文化的移植确实是价值准则的移植,是制度的移植。
任正非认为,民主是产生于独裁的基础之上的,没有独裁,民主不可能生长,民主不可能在无政府主义状态下生成。
华为要实现民主治理,必须先经历长官治理时期。
如果讲长官治理代表独裁与“人治”,制度治理代表“法治”,那么文化治理则代表民主治理。
当一个企业只需通过文化进行治理的时候,那个企业距离“无为而治”就不远了。
华为文化的要紧来源有:
一是国外闻名企业的先进治理体会;二是中国传统文化的精华;三是华为现有企业家制造性思维所产生的治理思想。
其中,华为企业家群体的治理思想是华为文化的主流,它持续创新,使得华为文化“生生不息”。
进步的利器:
自我批判
自我批判不是为了批判而批判,也不是为了全面否定而批判,而是为优化和建设而批判,总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。
●细微之处见文化
从小事做起,从细节入手,这是华为与IBM在企业文化上的共同点之一。
第三章
进展潜力重于学历体会
——华为的人才战略
●华为的大门随时放开
在任正非的概念里,什么都能够缺,人才不能缺;什么都能够少,人才不能少;什么都能够不争,人才不能不争。
●潜力重于体会
华为建立了思想导师的培养制度。
任正非要求,没有担任过思想导师的职员,不得擢升为行政干部,不能连续担任导师的,不能再晋升,要把培养接班人的制度固化下来。
●以奉献评判职员
华为内部实行的是剔除制,职员年剔除率在5%左右。
●人力资本增值优于财务资本增值
人力资本的增长要大于财务资本的增长。
追求人才更甚于追求资本,有了人才就能制造价值,就能带动资本的迅速增长。
《华为差不多法》指出:
我们强调人力资本持续增值的目标优于财务资本增值的目标。
人力资本的增值靠的不是炒作,而是靠有组织的学习。
华为有名老职员是20世纪60年代的大学生,那个时代不学习英语,因此,他一直是“英语盲”。
1999年开始,为习惯公司向海外拓展,该职员自费参加一个英语培训班,从ABC学起,与一帮二十多岁的年轻人一起同室求学。
老人家没有一点不行意思,当他第一次上台大声、流利的用英语演讲时,他感到一种莫大的成就感。
华为号召职员向该名好学的老职员学习。
●职员培养的“低重心”战略
关于组织中一般成员的作用,本·富兰克林有一个经典的讲法:
由于缺少了一个钉子,缺失了一个铁蹄;
由于缺少了一个铁蹄,缺失了一个骑手;
由于缺少了一个骑手,缺失了一个口信;
由于缺少了一个口信,输掉了一场斗争;
由于一场斗争的失利,输掉了整场战争。
华为职员培训体系
●正向考核,逆向考事
任正非要求:
要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗;动员那些文过饰非、装饰太平的干部下岗。
不能培养接班人的不能擢升。
公司将连续反对贪污腐化,反对对时刻与物质的白费,反对懈怠,要从严进行对干部的治理与审查。
●工作日志让职员更有紧迫感
为提升职员的工作效率、协助职员对工作进行自我检视,华为要求技术开发和行政人员每天必须填写工作日志,工作日志表精确到以半小时为时刻段,职员必须详细记录各时刻段的目标是什么、完成得如何、有什么心得体会。
尽管在一定程度上加大了职员的工作量,但所起的作用专门庞大。
任正非对工作日志有如此的评判:
“华为公司迟早会成为一个跨国公司,人员来自四面八方,分布在世界各地,关于这些人员,如何治理和培养?
产品经理现场行为治理以及工作日志确实是一种好方法。
”
华为为提升人均效率,培养职业化队伍:
差不多建立任职资格体系、薪酬体系、职员素养模型及人力资源治理基础平台。
绩效治理强调责任结果导向,对组织目标负责、对客户负责。
完善的培训体系,以资格标准为牵引,培养职业化队伍。
●建立职业资格认证体系
英国的职业资格标准体系是以工作能力为导向的标准化体系,与现场考核相结合,对改革传统的职业培训体制,促进劳动者职业技能和素养的提升意义重大。
华为在引进NVQ体系的试点工作中,组织文秘和有关治理人员对国际企业行政治理标准进行了认确实学习,对比标准要求来考核工作,使职员们明确了工作改进的目标和文秘人员的职业进展通道。
一些职员在几个月的单元考评后,感受自己看起来被一个具备全面素养的优秀秘书指引着工作一样。
考评中对比文秘标准来检查自己的工作,有差距时会感到自责或是豁然活泼,达到标准要求时会感到一种满足。
第四章
从技术制造到思想制造
——华为的产品与技术研发
中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜爱浅尝辄止的创新。
我去过美国专门多次,美国人民的创新机制与创新精神留给我专门深的印象。
他们连玩也大胆去创新,一代一代人的熏陶、传递,一批又一批的移民带来了不同文化的冲击、平稳与优化,构成了美国的创新文化。
——任正非
技术进展的每个大大小小的转折点都会给一批新兴公司带来机会,也会使跟不上形势进展、曾经辉煌过的企业陷入逆境。
在任正非看来,时刻关注技术进展潮流,牢记“失败是成功之母”和永久保持危机感是极端重要的。
“电话作为一种通信工具,有许多缺陷,对此应加以认真考虑。
这种设备没有价值。
”
“我认为世界市场上有可能售出5台运算机。
”
“以后运算机的重量可能可不能超过1.5吨。
”
“不管对谁来讲,64K内存都足够了。
”
上述在今天看来十分可笑的推测,都出自大名鼎鼎的人物或机构——分别是西欧联盟(1876年)、IBM创始人、集团主席托马斯·沃特森(19434年)、美国《大众机械》杂志(1949年)、比尔·盖茨(1981年)。
在当时,能想象到科技如此进步就差不多了不得了。
科学的进步总是超出人们的想象。
华为技术的突破能力也大大超出了国内外业界的预期。
在华为的技术研发过程中,坚持自主研发是前提,巨额资金投入是保证。
●仿照战略是可不能长久的
贝尔实验室创立以来,已有11位科学家因其在贝尔实验室的工作而获得了6次诺贝尔物理奖,对人类科技进步做出了重大奉献。
走访美国高科技公司之后,任正非发觉,在技术研发上,没有一家公司提出跟在别人后边,在美国高科技公司看来,仿照别人的技术是可不能长久的,企业要想长远进展,必须走自主研发之路。
对核心技术的把握能力确实是华为的生命。
需要指出的是,任正非坚持自主开发原则,并非是完全封闭的进行自我研制、不吸纳其他公司的科研成果。
相反,他是要在以自主研发为主、把握核心技术的基础上,建立广泛的技术联盟,吸取、借鉴、购买已有的先进技术,为己所用,降低开发成本、缩短开发周期。
华卫在3G技术上充分体现了这一原则。
●软件:
华为第六大产品
2002年,华为产品要紧分为光网络、交换机、接入网、数据通信、移动通信、智能网5大种类。
2003年,华为将软件与服务列入了第六类产品。
任正非认为,产品的深度开发才能够带来真正的优势。
●资源共享原则
任正非一直主张资源共享,让有限的资源发挥最大的效用,因为专门多产品的技术部分是相通的,这对提升研发效率、降低成本既有主动的意义。
在华为内部,任正非主张各个部门要充分开放,充分利用各种资源,任何部门与个人都不能将本部门或自己的技术创新、成功体会甚至失败的教训“藏”起来,不让其他部门使用或学习、借鉴。
在不必要的情形下,任何部门和个人都不能为了显示自己的创新能力,舍弃使用已有的技术、产品,而再去自行开发同类的技术、产品,导致重复研发、资源白费。
●战略预研与产品研发结合
以华为目前的实力,当前的技术原则仍旧是以客户需求驱动为先导,也即必须选择那些最有可能成为规模市场主流应用的技术产品为研发方向,可不能也没有足够的能力作超前技术,但在应用层面,华为的技术储备不输给国际大公司。
●个人成功取决于产品的成功
在华为,有名技术员名叫刘彦玲,她参加了SIWF项目的开发工作。
尽管她只是负责程序调试工作,但与其他同事的协作完成产品后,她感悟到:
一个产品要做好需要每个人努力,有一个人不努力,产品就可能留有缺陷,只要每个人都努力了,产品就一定能做好。
产品开发工程师的成功来自制造,取决于所开发产品的成功。
任正非认为,华为之因此能够获得前所未有的生气,确实是来自产品的成功。
●一流的品行造就一流的产品
这是任正非经常对华为人讲的一句话。
他的意思是讲,华为人必须以高度负责的精神从事产品的研制、生产、测试,华为的产品才能达到一流水平,从某种意义上讲,做产品确实是树立运气,具有好的运气才能制造出好的产品。
某次国际性测试论坛上,与会的西方测试专家差不多上40岁以上的中年人,有的甚至须发皆白,职位可能仍旧是测试工程师。
然而,华为的年轻测试人员名片上的头衔,差不多是高级测试工程师了,这让那些外国高级专家老是以为遇到了中国的神童。
事实上,在国外,一个杰出的测试人员最差不多的条件是必须有10年左右的软件开发体会,而成为一名优秀的高级测试专家可能需要一辈子。
●从技术制造到思想制造
唯有思想上的制造,才会有庞大的价值。
要使公司摆脱低层次的搏杀,唯有从技术的制造走向思想制造。
任正非在巴比伦访咨询时,看到那些培育了古代两河流域的巴比伦引水渠早已成为沙漠,古罗马的灌溉水渠也早已荒废,而中国的都江堰在几千年后的今天,还在灌溉着川西平原,养育着中国西南一方土地。
任正非呼吁华为人向李冰父子学习,踏踏实实地做事,不要老是想着做出一个一鸣惊人的东西来。
C&C08交换机即使达到国际先进水平也没什么了不得。
因为那个产品是竞争对手已有的产品,
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