改革实施案例.docx
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改革实施案例.docx
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改革实施案例
无题
因一直在外企。
相对较成熟的管理体系与流程,相对简单的人际关系,让我只需在按部就班的情况下稍微作点突破,就能较轻松很好地完成工作。
但一直无法进入管理高层(当时我只有普通大学的大专学历,当时也许这是一个较为个人限制)。
当然,我的上司也是行业内精英(听说是松下幸之助的关门弟子),对我的帮助很大。
尤于一直无法突破,2007年,职位PMC经理(就原谅我一直强调职位,因为什么样的职位,就决定你的工作面的广度与深度,可能也就决定了你思维与眼界),我到了深圳一家民企,此家企业在行业内是龙头,在这公司我经历或主导了诸多管理变革(公司的管理改革、供应链团队的组建与流程改造、SAP的立项与实施、建立S&OP)。
结合之前的工作经历,我明显感觉到我在供应链管理方面的提升非常巨大,而且我确实也是非常努力,因工作原因,工作在深圳,家在广州,我有试过有半年没有回过家,(深圳公司的经历也很精彩,届时整理后再作分享)
深圳这家公司是在2010年上市,此时经过一系列的改革,公司供应链管理已经步入规范,基本我一天上班二个小时就可以完成当时工作的事情,整天主要考虑的是优化优化再优化,其次是考虑未来三到五年的事情。
好景不长,公司考虑整体战略布局,公司决定将制造中心迁移至昆山。
公司开出了加薪升职条件,我放弃了公司升职加薪的机会留在了广东(因家和人脉都在广东)。
但我要考虑重新就业,按我的学历,我可能还只能找个PMC经理,于是我休息了半年备战MBA(2007在PHILIPS在职时我有考过,但未能考上),这次势在必得,终于如愿考上了广州某大学的MBA。
于是开始找工作,因已经半年多没有上班,2010年后,我投简历,我清楚因我对行业/企业性质/薪金/规模要求相对偏高,没几家通知面试。
三十了还要提着张老脸去面试,一般都是企业找过来才对。
最后,我承认有点饥不择食。
最后选择了一家香港企业。
上面说了这么多让大家厌烦的赘述,现在步入正题。
先说说这家企业的背景:
是一家有着二十多年历史的企业,国内基本占了50%市场份额,不折不扣的行业龙头。
老板是个和我年轻相仿的富二代,国外商科毕业在公司磨练了几年(市场和财务)。
刚接手公司没二年,之前是请的职业经理人,把企业弄得快破产了。
和老板谈了一个下午,老板非常坦诚,把企业的内部矛盾与问题全盘拖出(至少当时我是这么认为的)
先说说这家公司优劣势:
优势:
1.销售市场是绝对的龙头,每个月基本生产完成不了订单
市场在亚洲是绝对的第一,全球前三
2.公司研发新产品能力强,与国内外多家高校与研究机构有紧密合作
3.三十多岁的老板敢于直面问题,针对诸多问题有改革的决心与勇气(这是我当初面谈时的体会,也是我选择这家企业最重要的原因)
劣势:
1.企业的供应链一团糟,根本的计划体系与ERP系统根本没有
2.供应链团队非常不稳定,刚去我就糟到了PMC部门人员在部分人的辞职要胁,原因是我上一任的承诺未实现,上一任每人加薪30%
3.企业交付准时率只有20%左右,有订单但生产不出来,生产不出来就收不到货款,严重影响企业资金,三十多岁的老板天天加班到晚上二三点,开会/开会再开会.有点恶循环
4.采购只一味降价,不充分考虑品质与交期,严重影响生产与物料的齐套性
因之前的我是上午已经写好,现在开始我要边想边写,会慢点...
5.工程资料的混乱,一料多物,一物多料非常多,经常订错料,用错料
6.研发只考核推出新产品,并以此作为唯一考核,研发时考虑工艺不完全,经常性的变更对整体供应链系统影响非常大.
7.库存金额奇高,月结存是我们销售额的三倍之多(原材料/半成品/成品+WIP)
8.生产积极性不高,关键工位的离职率达到50%
基本二个月换一批一人
9.最后,我认为最重要的一点:
各部门各自为阵,严重的部门墙,开会就是在互相推委,踢皮球。
基于以上,我从中排序,有些也是齐头并进,一一给出方案与措施!
1.先解决部门协作,给老板的方案:
就必须解决利益激励与捆绑.承诺每年拿出一定利润(老板最终给的是5%)比例分红(以签订协议形式),按不同级别的不同比例进行分配。
同时几项关键性指标建立激励:
如交付准时率/库存/产量/良品率等。
将一些需要改善重点项目纳入。
会议中只讨论如何解决问题,不讨论追责
2.解决人员不稳定
这里有我直接管理的人员辞职还是生产线离职率高问题
A.部门人员,我在一周内每天加班至22:
00,与部门一个对整体工作较了解的同事一起研究流程,作岗位分析
B.生产线人员与一线管理人员,建立关键岗位小组,补贴形成阶梯化,根据服务时间/掌握技能(建立内部评定标准),与良品产出率与良品产出量进行综合激励考核.同时班组间进行评比(评比参数经过严格的工程测试),对于连续多期评定多员调入我们的有条专门的记件组
我们的记时组与记件组的收入相差差不多1000-2000,人人都想进入记件组,但记件组只能生产批量大的产品,不适合全面铺开
最终进行岗位评级,公司承诺,副经理级都由内部提拔不外招聘,同时增加各岗位的层级,以工程师为例,之前只有助理工程师和工程师,改革增加高级助理工程师和高级工程师,其它岗位也如此效仿。
每个级别都有严格的内评与外评机制。
回到我直接管理的部门人员,经过岗位分析,我清楚了我部门不是缺人,我向公司要和工资总体水平上升10%的金额,以此由我进行分配。
公司给了20%。
我建立了岗位KPI,并规划三个月内实施。
于是开会召集人员,对大家承诺大家收入普遍可以增加10-20%
为什么是三个月期限,因我很清楚,还有更挤手的事情要解决:
供应链流程规划/ERP(这家公司用的是ORACLE),我对SAP与ORACLE还是有一定的研究的。
只有解决供应链的问题,人员我也不需要这么多,我可以从精减下的人员的薪资作为提升大家的整体收入,这样不仅不会给公司增加成本,反而在此基础上会给公司节省人力成本
当然,对于我制定的KPI,起初各成员都不以为然!
根据我的经验,刚到公司一定要先解决公司头痛的问题(公司目前最头痛的问题就是交付与库存),通俗讲就是要尽快出成绩。
昨天已经讲了各部门之间协作的问题。
通过股权分红与考核机制以及会议中解决问题的强制要求,表面上是有很多改观,对于股权分红老板在我来之前已有计划,但因为我来加速了此项进程,各部门负责人员还是心存感激,这也是我来之前与老板谈的时候就注意到的,一定要营造一个让各部门认为因我来之后而促进此项事情的进度。
借力为我之后工作作好铺垫。
另考核机制是由我提出,各部门负责人对这点对我还是爱恨交加。
对于设计考核,我有充分的考虑,我分析了以往的一些数据,建立了生产效率/交付/库存逻辑计算模型。
分析计算结果,如果我的方案在三个月内只要得到80%实施(具体逻辑以下我分分享。
),那各部门负责人可以得到额外的考核激励收入(总工资额度的10%-20%),少则三个月,多则半年。
于是在近三个月的会议中,我不会去明确指出哪个部门哪个人的失误或不到位,即使如果情况必须指出的话,我也会针对指出的问题对客观限制进行说明,同时将客观限制有意地引向是由供应链体系不完善的根本原因造成,我又是负责整体供应改善工作的,这等于指出了别人的不足,同时也承认源头责任在于我,承认历史已久的问题责任不伤大碍,因我是新进人员,反倒让人觉得是我是个有担当的人(事实我也是个有担当的人),容易让人接受,让大家可以往同一个方向看,确立共同最终目标,同时在供应链的完善过程中可以向其它部门提出具体要求。
此点大家应该需要例子,举个例子(此例子以下我会详细阐述):
我来公司不到一周,看到计划人员在追采购欠料时,采购一定要给足采购周期,给不足采购周期便不接单。
对于当时齐套性混乱的情况下,根本无法满足采购周期,进而就生产欠料,最终订单不能按时交付。
采购坚守L/T没错。
但在此情况下,我就强性要求必须按需求时间到料回复,对于不满足需求时间的必须提前提出,再根据物料时间进行生产排程的更改。
同时向采购解释是因我们的订单交期结构造成:
我们公司无论机型/数量的订单,交付周期为28天,但20%的物料L/T已超过30天。
我们只有在ERP系统中有做F/C,但F/C的冲销与周期性操作在系统中存在很大的逻辑错误(具体以下会讲)。
同时跟采购解释后续我们会作成品/半成品/物料预测+建立安全库存以解决此类物料的供应周期不足问题,但一定要配合三个月。
(所以之前我为什么说改革可以承诺好处,但一定要别人能够接受的期限内)
另外生产线的人员通过岗位分级与考核,生产人员的积极性提高了,大家都觉得在公司较之前有了晋升渠道,付出回报相对之前改善很多,第一个月人员流动率就下降到了30%。
第三个月回归到了15%(我认为相对较正常比例为10%)通过公司投入与效率产出分析,公司直接其实只投入了每年多三万元左右的成本(按每月10人左右的晋升,晋升成本每人平均300元,这对于一线人员是比较丰厚的了,每二至三年晋升的人员相继也会离职,离职后同样进行补充,这样形成比较良性的循环),但招聘成本的下降与效率提升以及解决产能与产值大幅提升。
三个多月,在生产总量不变的情况下(我们总共10条线装配线),我们就减少了一装配线(20多人)
OK,通过以上二件事件,基本确立了我在公司的话语权。
在进行以上二项事件中,供应链问题的分析收集我一刻也没停止:
要做事,便先要解决人的问题,供应链团队经验丰富的只有二人(估且叫A和B),AB两人是校友.其它部门负责人都是在公司服务了一二十年的老员工,基础较差(实事求事,没有褒贬的意思)。
通过头一个月的摸底与分析,他们对当前公司的问题都提不出好的建议(这对于我来讲是好事也是坏事)。
好事是能够突显我的专业性,打消大部分人对我专业的将信将疑,坏处是当要推行新的改善方案时,要很费力解释别人才能理解甚至不理解。
我团队中负责整体需求规划和生产总安排为A,负责系统为B。
A抱怨最多,整天说市场下单不合理,采购生产不配合,自己的问题撇得一干二净。
B话不多,但系统逻辑非常强。
我部门负责供应链的因之前交付原因与市场部打得水火不容,刚去一周,红色(公司人员为对对方不满,将字体全设置红色,同时抄送给老板)邮件满天飞。
炮火天天对着A,但他也是对整体认识不足,与市场对着干(这里要说明一下:
市场部有销售总经理,在公司服务了二十多年,是跟着大老板一起打江山的人,现大老板已经退居二线,游山玩水去了,连我们的富二代都要让他三分,经常在会议中以订单交付作为销售目标完成不了作为借口。
相信我们的富二代已经憋了这口恶气很久了,目前他已经离开,天是不是因为我的原因,呵呵~),我都很奇怪,A这样的人怎么还能在公司混下去?
了解后他对公司产品非常熟悉,工艺也非常熟悉,我部门工作谁都不愿意来,新招的人员,没过一个星期就跑了,压力大还天天挨批。
且他们一直在抱怨工资的问题。
我意识到,对人员,我需要引入对我的理念/用意与想法一致的得力下属,哪怕找个高薪人员。
期间找过A谈过几次(我的理念是新上任,千万随意换人,用现有资源,打造属于你自己的学习型团队。
能留住的一定要留住),也许是仗着其和他同学B为公司服务多年,表面上唯唯弱弱,暗地里整天对别人说公司的问题谁来也解决不了(因我之前换了三届,每届不超过一年)。
安排的改善工作还没等我说完,就一堆理由(其实他说的理由也是客观存在,但在做事时从未想过多迈出一步,有争执矛盾时退缩一步)
另外一面,老板也明确告之,我可以随意更换下属。
于时我在通过此二人了解公司与供应链问题的同时,淡化此二人的作用(因之前他们对市场的无理要求都不顾一屑,换掉他们,销售那边自然是举双手赞成)。
OK,通过以上二件事件,基本确立了我在公司的话语权。
在进行以上二项事件中,供应链问题的分析收集我一刻也没停止:
要做事,便先要解决人的问题,供应链团队经验丰富的只有二人(估且叫A和B),AB两人是校友.其它部门负责人都是在公司服务了一二十年的老员工,基础较差(实事求事,没有褒贬的意思)。
通过头一个月的摸底与分析,他们对当前公司的问题都提不出好的建议(这对于我来讲是好事也是坏事)。
好事是能够突显我的专业性,打消大部分人对我专业的将信将疑,坏处是当要推行新的改善方案时,要很费力解释别人才能理解甚至不理解。
我团队中负责整体需求规划和生产总安排为A,负责系统为B。
A抱怨最多,整天说市场下单不合理,采购生产不配合,自己的问题撇得一干二净。
B话不多,但系统逻辑非常强。
我部门负责供应链的因之前交付原因与市场部打得水火不容,刚去一周,红色(公司人员为对对方不满,将字体全设置红色,同时抄送给老板)邮件满天飞。
炮火天天对着A,但他也是对整体认识不足,与市场对着干(这里要说明一下:
市场部有销售总经理,在公司服务了二十多年,是跟着大老板一起打江山的人,现大老板已经退居二线,游山玩水去了,连我们的富二代都要让他三分,经常在会议中以订单交付作为销售目标完成不了作为借口。
相信我们的富二代已经憋了这口恶气很久了,目前他已经离开,天是不是因为我的原因,呵呵~),我都很奇怪,A这样的人怎么还能在公司混下去?
了解后他对公司产品非常熟悉,工艺也非常熟悉,我部门工作谁都不愿意来,新招的人员,没过一个星期就跑了,压力大还天天挨批。
且他们一直在抱怨工资的问题。
我意识到,对人员,我需要引入对我的理念/用意与想法一致的得力下属,哪怕找个高薪人员。
期间找过A谈过几次(我的理念是新上任,千万随意换人,用现有资源,打造属于你自己的学习型团队。
能留住的一定要留住),也许是仗着其和他同学B为公司服务多年,表面上唯唯弱弱,暗地里整天对别人说公司的问题谁来也解决不了(因我之前换了三届,每届不超过一年)。
安排的改善工作还没等我说完,就一堆理由(其实他说的理由也是客观存在,但在做事时从未想过多迈出一步,有争执矛盾时退缩一步)
另外一面,老板也明确告之,我可以随意更换下属。
于时我在通过此二人了解公司与供应链问题的同时,淡化此二人的作用(因之前他们对市场的无理要求都不顾一屑,换掉他们,销售那边自然是举双手赞成)。
于是,下定决定,自己辛苦一点,他们的需求分析规划/生产总安排的工作我慢慢接由我来处理(这点对我来说,完全没问题,我有丰富的基础工作经验)。
同时先和生产经理沟通好,对于生产安排如因对产品不熟悉或产能掌握不准确造成的不合理,让他安排好他下面的主管每日进行检查(我要求排程不同工序我至少要求提前二周出排程,提前发给生产确认,生产确认没问题后再进行组织生产与备料安排)。
生产排程(运用EXCEL作了个自动排程,这个网上都有很多分享,作个简单修改便可使用)给了个比较安全的方法,指导另外一名PC慢慢接手。
另一面,催促HR赶紧招聘人员,老板由此也不止一次让我从之前公司带人过来,但之前我下属都有股权(之前是深圳上市公司),我想他们应该不愿意过来,而且,我刚过来,就带自己的人过来,很容易给人落下话柄。
最后高薪请了一位人过来。
还好我的眼光或运气不错,不管从专业和职业素养上,都是上上之人,不得不八卦一句:
钱是真是好东西^_^。
不到二个月,将此二人辞退,公司为此付出了近十万元的赔偿,(你们可能会问为何要辞退B,我的原因:
以我对ERP的熟悉程度,我觉得没必要保留这样一个人,这样可以释放出人力成本,作为我这团队其它岗位增加他们的收入与支出^_^,有点不厚道,但职场就是这么现实与残酷。
让我心慰的是后来知道他去了我们顾问公司做oracle实施顾问,相对要比留在我们公司要好些,这也让我好受点。
)这样,这更逼得我只许成功,不能失败。
同时要应对目前订单的交期确认与跟踪(那些红色电邮),每天工作近十二点….
用了不到一个月,通过对oracle系统(找到原来的顾问公司)与所有与供应链业务有关的流程分析,从源头开始,总结出了供应链中存在的一些主要问题:
1.市场下单无规范,一台二台/十几万台都下在一个月的同一时段。
订单结构非常不合理,交期统一要求28天。
这对于生产安排与物料采购以及物流造成很大的混乱:
我们的订单分预测与正式SO,各占一半。
一、预测:
预测基本是按月进行预测,且集中在某月的同一周。
而且未建立预测数学模型,都是由一个销售管理主管(一位漂亮的MM,销售总经理非常信任之人,我来之后她表现的好像遇到了救星,因为她每天可能被客户骂得不行,也可能是因为我帅的原因^_^)凭经验值进入系统,海外预测就更乱了,每个销售管理员都有权限进行预测。
冲销由系统自动冲销,但对于预测未冲销部分,则由下个月由销售管理主管/员自行在系统中进行手工删减。
预测的准确率从没人过问,通过我的分析,预测准确率只有30%左右,这也是库存持续较高和交付需求源问题的原因之一。
于是,下定决定,自己辛苦一点,他们的需求分析规划/生产总安排的工作我慢慢接由我来处理(这点对我来说,完全没问题,我有丰富的基础工作经验)。
同时先和生产经理沟通好,对于生产安排如因对产品不熟悉或产能掌握不准确造成的不合理,让他安排好他下面的主管每日进行检查(我要求排程不同工序我至少要求提前二周出排程,提前发给生产确认,生产确认没问题后再进行组织生产与备料安排)。
生产排程(运用EXCEL作了个自动排程,这个网上都有很多分享,作个简单修改便可使用)给了个比较安全的方法,指导另外一名PC慢慢接手。
另一面,催促HR赶紧招聘人员,老板由此也不止一次让我从之前公司带人过来,但之前我下属都有股权(之前是深圳上市公司),我想他们应该不愿意过来,而且,我刚过来,就带自己的人过来,很容易给人落下话柄。
最后高薪请了一位人过来。
还好我的眼光或运气不错,不管从专业和职业素养上,都是上上之人,不得不八卦一句:
钱是真是好东西^_^。
不到二个月,将此二人辞退,公司为此付出了近十万元的赔偿,(你们可能会问为何要辞退B,我的原因:
以我对ERP的熟悉程度,我觉得没必要保留这样一个人,这样可以释放出人力成本,作为我这团队其它岗位增加他们的收入与支出^_^,有点不厚道,但职场就是这么现实与残酷。
让我心慰的是后来知道他去了我们顾问公司做oracle实施顾问,相对要比留在我们公司要好些,这也让我好受点。
)这样,这更逼得我只许成功,不能失败。
同时要应对目前订单的交期确认与跟踪(那些红色电邮),每天工作近十二点….
用了不到一个月,通过对oracle系统(找到原来的顾问公司)与所有与供应链业务有关的流程分析,从源头开始,总结出了供应链中存在的一些主要问题:
1.市场下单无规范,一台二台/十几万台都下在一个月的同一时段。
订单结构非常不合理,交期统一要求28天。
这对于生产安排与物料采购以及物流造成很大的混乱:
我们的订单分预测与正式SO,各占一半。
一、预测:
预测基本是按月进行预测,且集中在某月的同一周。
而且未建立预测数学模型,都是由一个销售管理主管(一位漂亮的MM,销售总经理非常信任之人,我来之后她表现的好像遇到了救星,因为她每天可能被客户骂得不行,也可能是因为我帅的原因^_^)凭经验值进入系统,海外预测就更乱了,每个销售管理员都有权限进行预测。
冲销由系统自动冲销,但对于预测未冲销部分,则由下个月由销售管理主管/员自行在系统中进行手工删减。
预测的准确率从没人过问,通过我的分析,预测准确率只有30%左右,这也是库存持续较高和交付需求源问题的原因之一。
二、SO:
国内订单录入系统时便要交货,海外在录入系统时给定28天。
针对预测,我的解决方法:
1.首先找到漂亮MM,跟她们讲解预测对交付和库存的因果关系,跟她们讲解什么是一元/多元线性回归/平数指滑/加权平均/趋势分析
序列等等预测工具和方法,最后通过销售目标金额/历史数据/交付前置时间/等于建立系数,建立相对之前有较大提升的预测模型(关于预测模型,可以专开一个专题,到时具体跟大家分享)。
她们很多无法理解,但也只能认可。
同时取消海外成品预测(这点得到她们的举手赞成,因为她们可以少一项工作。
),这点执行没有问题。
也许有人会问,为什么要取消海外预测,因海外订单有给足28天,没必要预测成品,因预测成品风险大,可逆性弱,我准备改为作半成品/物料预测(这点就不需要经过销售了,物料预测后面会讲)。
2.预测模型建立好了,我考虑对物料的影响,根据物料的L/T。
延长预测的展望期(之前是三个月),我延长到半年,这样基本覆盖了所有物料。
3.预测数据完善后,我收回了销售的录入与删减的权限,由她们每月固定时间完成未来第六个月的预测发给我,由我分析完成后安排我下面的人进行录入,同时对之前预测进行修正。
以上建立了销售预测规则,后来通过三个月的实施,预测准确率达到60-80%。
但还有40%-20%风险,这就依赖于物料与半成品组件的预测(在谈到MC工作的时候我会详细分析论述)。
针对SO,我的解决方法:
做计划的都知道,计划工作是一个工作链,每个链断裂,所谓牵一发动全身。
所以要建立每个工作链的标准。
1.我首先是建立产品交付周期表(含客户意向确认/研发周期/工程资料建立周期/采购周期/生产制造周期/订单信息处理周期等,以及各环节的BUFFER)。
通过罗列所有产品线明录。
结合不同客户要求。
给定标准交付周期。
2.在接收销售订单时,在标准交付周期内的,不需要通过订单评审,直接下单。
这样解决了公司之前一直在做,但一直做不好的订单评审工作
3.那标准交付外的,如何界定:
A.新产品 B.超出标准产能负荷量 C.超出标准交期 D.客户特殊要求/定制(定制要分类,是结构还是功能),因这对于制造周期来讲是不一样的 E.其它(具体问题具体分析)
这项改革,得到了销售的大力支持,因为他们可以很简单快速的回复客户交期.而不需要像之前通过询问工厂各个部门,不仅时间冗长,而且可能不准确,因为不确定因素很多.
这样,需求源的工作有了个很大的改观.
三、生产排程的混乱,现状:
根本得不到有效实施,更不要说按时完成率。
这是最直接导致订单无法按时交付的原因。
生产计划按时执行率之前根本没有去统计与关注。
通过分析,主要为以下原因造成:
1.之前讲的需求源的问题,已开始在解决
2.生产开工与完工时间不具科学性。
整体计划模式根据不主以支撑销售,且无法指导生产实施,另一方面ERP运算逻辑参数设置不合理
3.物料欠料,公司二年前就提出齐套上线.但这是牺牲库存,且即使这样,库存是上去了,但齐套上线从未实现.
4.物料齐套性检查,完全逻辑错误。
也就是系统的ATP。
根本无法得到实际工单欠料的汇总信息,无法对物料跟踪进行指导,对于物料齐套,完全是两眼瞎。
只有等到仓库备料或生产时,才发现欠料,此时已经是火烧眉毛。
5.生产计划的产能数据失真,由于工程数据的不严谨,导致各产品/各工段的标准产能负荷与实际不符。
主要原因是熟练工及时测量标准造成。
另外,因我们公司产品类型多
6.因计划人员的计划方法落后,集中性规模化生产无法做到
针对以上生产计划的问题,我通过分析以及反复论证,如何解决?
从优先顺序:
1.首先要解决的是对Oracle系统进行完善优化:
优化系统是一项复杂而需要长期持续的工作,我和新进人员一起作了较完善优化进度表(PS:
从来到公司第二天开始,我就晚上利用三个小时抓到AB对目前的系统运作和业务流程进行了解了分析)。
另,第二个月,我新招的替代AB的人已经到位。
于是我便组织(信息管理部/工程部/生产/仓库/采购/销售各派出一位骨干)成立Oracle系统优化小组。
主要从以下进行优化:
①对基础数据(物料属性)的重新疏理,对Oracle有了解的朋友应该知道:
基础数据分库存/主要/成本计算/采购/接收/物理属性/总计划/MPS&MRP计划/提前期/在制品等。
通过疏理这些类别内的各类参数,找出影响系统MRP/MPS运算的参数,并理清各参数间的相互影响和逻辑关系。
对主要的一些进行模拟运算,以验证我理解计算逻辑的准确性和输出的数据的正确性。
这里要说明一下:
之前有讲过工程资料很混乱,存在一料多物和一物多料的情况,因时间来不及全盘解决,我安排仓库将此类物料进行统计,形成一个管理
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- 改革 实施 案例