无领导小组讨论的知与行.docx
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无领导小组讨论的知与行
目录
一、如何组织一场无领导小组讨论2
(一)什么是无领导小组讨论2
(二)无领导适用范围2
(三)无领导题目选择2
(四)实施流程3
二、如何评审无领导成员表现5
(一)评价标准5
(二)评价体系6
(三)评审观察点7
三、如何应对无领导8
(一)面试技巧8
(二)注面试中应该注意的11
(三)面试中不应出现的问题11
一、如何组织一场无领导小组讨论
(一)什么是无领导小组讨论
无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组,讨论给定的问题,并做出决策。
由于这个小组是临时拼凑的,并不指定谁是负责人,目的就在于考察应试者的表现,尤其是看谁会从中脱颖而出,但并不是一定要成为领导者,因为那需要真正的能力与信心还有十足的把握。
通常让6-8个人组成一个小组,共同讨论一个话题或者解决一个问题一般时间为45至60分钟。
(二)无领导适用范围
无领导小组讨论适用于挑选具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群(如营销人员),如今无领导小组讨论的适用对象越来越广,不仅局限于“中高层员工”,例如大企业的校园招聘、公务员考试,都在使用无领导小组讨论的技术,大致原则是适用于那些经常跟“人”打交道的岗位,如中高层管理人员、人力资源管理人员、行政管理人员、营销人员等,对于IT人员、生产类员工是不适用的。
无领导小组讨论具有评价和诊断功能,既可以作为领导人才选拔的测评工具,也可作为领导人才培训的诊断工具。
作为选拔工具时,对于通过初步筛选并需要继续具体考核的应聘者使用这种测评手段,了解应聘者的领导技能和品质,从所有应聘者中择优录取。
作为培训诊断工具时,一般在培训前对在职领导人才的领导技能和品质进行无领导小组讨论,了解在职领导者的实际领导技能水平和品质表现,结合他们的岗位特征和职务要求,从中发现需要接受针对性培训和改善的地方,然后针对这些弱项进行培训,提供工作技能和水平。
(三)无领导题目选择
无领导小组讨论的讨论题一般都是智能性的题目,从形式上来分,可以分为以下五种:
✧开放式:
例如,您认为什么样的领导才是个好领导?
✧两难式:
例如,您认为能力和合作精神哪个更重要?
✧排序选择:
例如,若母亲、妻子、儿子三人同时落水,该先救谁?
✧资源争夺:
例如,公司只有500万奖金,不同部门应如何分配?
✧实际操作:
针对存在的问题设计一个实际操作方案。
(1)开放式问题
所谓开放式问题,是其答案的范围可以很广,很宽。
主要考察应试者思考问题时是否全面,是否有针对性,思路是否清晰,是否有新的观点和见解,例如:
你认为什么样的领导是好领导?
关于此问题,应试者可以从很多方面如领导的人格魅力、领导的才能、领导的亲和力、领导的管理取向等方面来回答,可以列出很多的优良品质,开放式问题对于评价者来说,容易出题,但是不容易对应试者进行评价,因为此类问题不太容易引起应试者之间的争辩,所考察应试者的能力范围较为有限。
(2)两难问题
所谓两难问题,是让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。
主要考察应试者分析能力、语言表达能力以及说服力等。
例如:
你认为以工作取向的领导是好领导呢,还是以人为取向的领导是好领导?
一方面此类问题对于应试者而言,不但通俗易懂,而且能够引起充分的辩论;另一方面对于评价者而言,不但在编制题目方面比较方便,而且在评价应试者方面也比较有效。
但是,此种类型的题目需要注意的是两种备选答案一定要有同等程度的利弊,不能是其中一个答案比另一个答案有很明显的选择性优势。
(3)多项选择问题
此类问题是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序,主要考察应试者分析问题实质,抓住问题本质方面的能力。
此类问题对于评价者来说,比较难于出题目,但对于评价应试者各个方面的能力和人格特点则比较有利。
(4)操作性问题
操作性问题,是给应试者一些材料,工具或者道具,让他们利用所给的这些材料,设计出一个或一些由考官指定的物体来,主要考察应试者的主动性,合作能力以及在一实际操作任务中所充当的角色。
如给应试者一些材料,要求他们相互配合,构建一座铁塔或者一座楼房的模型。
此类问题,在考察应试者的操作行为方面要比其他方面多一些,同时情境模拟的程度要大一些,但考察言语方面的能力则较少,同时考官必须很好地准备所能用到的一切材料,对考官的要求和题目的要求都比较高。
(5)资源争夺问题
此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论,是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配,从而考察应试者的语言表达能力。
分析问题能力,概括或总结能力,发言的积极性和反应的灵敏性等。
如让应试者担当各个分部门的经理,并就有限数量的资金进行分配,因为要想获得更多的资源,自己必须要有理有据,必须能说服他人,所以此类问题可以引起应试者的充分辩论,也有利于考官对应试者的评价,但是对讨论题的要求较高,即讨论题本身必须具有角色地位的平等性和准备材料的充分性。
(四)实施流程
准备阶段:
具体实施:
:
评价总结:
1、准备阶段
人员安排:
每组主持人一名、评委老师两到三名、参加者六到八人;
物资准备:
题库一份、评分表、签字笔、计时器
指导语选择:
主持人要有统一的明确的指导语,以免在组与组的应试者之间造成不匹配,没有可比性;
场地安排:
为使所有的受测者处于同等地位,无领导小组讨论应该用圆桌,而不要用方桌,使用方桌容易使得相对而坐的人有对立感;受测者席位应呈扇形摆放,一方面便于受测者之间相互交流,另一方面也能保证每一位评委能够观察到每一位受测者的表现。
此时,一定要注意避免将受测者席摆成“V”字形,因为,这样无形中会出现领导者位置。
在受测者席上摆放标有编号及姓名的席卡、1—2张白纸,席卡应为双面编号,摆放角度应保证评委能够看清楚,同时还要保证受测者能看清彼此的编号。
评委席与受测者席间距4米左右;评委席摆放标有“评委姓名”的席卡;非评委观摩席设于评委席后。
题目选择:
无领导小组讨论常用的题型有五类,在出题难度、评价难度方面略有不同,包括开放式问题、两难问题、多项选择的问题、操作性问题和资源争夺问题。
一般来说,选择能够引发小组成员较激烈的争论的题目比较好。
评分表设计:
评分表要根据岗位素质模型进行设计。
2、具体实施阶段
支持人给受测者提供必要的资料、交代问题的背景和讨论的要求后,一定不要参与提问、讨论或者回答应试者的问题,以免给应试者暗示。
整个讨论过程可用摄像机监测、录像。
整个讨论可以分为四个阶段:
Ø第一阶段:
支持人宣读试题,受测者了解试题,独立思考,列出发言提纲,一般规定为5分钟左右;
Ø第二阶段:
受测者轮流发言阐述自己的观点;
Ø第三阶段:
受测者自由发言,不但阐述自己的观点,而且对别人的观点提出意见,最后达成某一协议。
Ø第四阶段:
讨论小组排一人做汇报,总结小组讨论结果。
在时间上要求单个受测者单次发言时间不要过长。
3、评价阶段
◆至少要有2个评价者,以相互检查评价结果;
◆评价者应对照计分表所列条目仔细观察应试者的各项表现;
◆评价者一定要克服对受测者的第一印象,不能带有民族、种族、性别、年龄、资历等方面的成见;
◆评价者对受测者的评价一定要客观、公正,以事实为依据。
4、总结阶段
在进行无领导小组讨论后,所有考官都要撰写评定报告,内容包括此次讨论的整体情况、所问的问题内容以及此问题的优缺点,主要说明每个应试者的具体表现,自己的建议,以及最终录用意见等。
二、如何评审无领导成员表现
(一)评价标准
在无领导小组讨论中,考官评价的依据标准主要是:
◆受测者参与有效发言次数的多少;
◆受测者是否有随时消除紧张气氛,说服别人,调节争议,创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛的能力,并最终使众人达成一致意见;
◆受测者是否能提出自己的见解和方案,同时敢于发表不同意见,并支持或肯定别人的意见,在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点。
◆受测者能否倾听他人意见,并互相尊重,在别人发言的时候不强行插嘴;
◆受测者语言表达、分析问题、记录整理、概括或归纳总结不同方面意见的能力;
◆受测者的时间观念;
◆受测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。
发言次数的多少;是否善于提出新的见解和方案;敢于发表不同的意见,支持或肯定别人的意见,坚持自己的正确意见;是否善于消除紧张气氛,说服别人,调解争议,创造一个使不大开口的人也想发言的气氛,把众人的意见引向一致;看能否倾听别人意见,是否尊重别人,是否侵犯他人发言权。
还要看语言表达能力如何,分析能力、概括和归纳总结不同意见的能力如何,看发言的主动性、反应的灵敏性等等。
(二)评价体系
将评价的维度按照胜任力的要素分为三个大类:
脑力M(Mentalcapability)、态度A(Attitude)、人际能力P(Peopleskill),其中又可以细分为七个具体的评价维度。
无领导小组评价的七个维度
脑力M(Mentalcapability)
态度A(Attitude)
人际能力P(Peopleskill)
计划于组织
问题解决
内驱力
压力承受
沟通能力
体察他人
影响力
计划与组织:
包括两个方面的内容,一是指候选人系统地安排自己或他人的工作(任务)和资源的能力;二是候选人对于可能发生的事情进行预测和准备的能力。
计划与组织能力强的候选人往往会形成完成任务整体的思路。
问题解决:
问题解决包括两个阶段的内容,阶段一包括信息的搜集,对问题相关信息的理解和加工;阶段二产生可行的解决方案。
是否能对问题有深入的理解,提出有效的、创新性的解决方案是问题解决的一个标志。
内驱力:
内驱力指的是候选人对于自我及完成任务绩效的要求,并对实现这个要求所愿意付出的努力程度。
内驱力高的人会要求达到比较高的任务绩效,同时愿意为这个目标的实现付出较大的努力,内驱力低的人则没有这种表现。
压力承受:
这指的是在压力下、在观点遭到反对时或在激烈争论的环境下,候选人是否还能保持清晰的思路,不偏离平时的状态,能够承受住他人对自己的否定。
沟通能力:
沟通是双向的,沟通能力包括了两个方面的内容:
候选人有效地传递信息以及对问题和挑战回应的技能。
沟通能力强的人不仅能让别人理解自己的想法和观点,也能够对他人的想法做出恰当的反应。
体察他人:
这是指候选人对他人情绪和反应的体察能力。
候选人是否能够准确地把握其他人的情绪和情感,是否能意识到自己的决策可能对他人带来的影响,是否能够温和地打断他人的过度发言都属于体察他人的范畴。
影响力:
影响力指的是说服他人接受一个观点或者采取某个行动的能力。
影响力强的人能够有效地让别的成员接受自己的观点,并促使团队成员朝着团队的目标共同努力。
在具体的评审过程中,评价体系应该按照具体岗位要求进行选择,而非选择统一的评价体系。
在确定维度的基础上,观察哪些行为才能避免上文提到的误区,对候选人作出准确的评价呢?
下面总结的十个关键点,抓住这十个关键点,能更准确地把握候选人在无领导小组讨论中的表现。
(三)评审观察点
观察点一:
观点总结者
在无领导小组讨论中观察谁对其他成员的观点进行总结,总结的内容对于小组任务是有效的。
比如在每个人都发言完毕时,对整体的观点进行总结与归纳;或是在大家进行没有效率的争论时,对当前小组讨论的现状进行总结。
这种总结帮助小组认清了任务的进展。
观察点二:
争论协调者
在无领导小组讨论中,观察是谁对无效的争论提出了协调性的解决方案。
很多成员都会坚持自己的观点,成员之间会进行激烈的辩论,而有时候由于两个成员所站的角度不同会进行无效的辩论,这时候有效的协调手段和办法能够帮助成员认清楚争论的原因,推动任务进展。
观察点三:
进程控制者
在讨论过程中由于时间有限,整个进程需要紧凑有效地进行,因此谁很好地控制了讨论的进程是观察的一个重点。
比如有人发言局限于细枝末节的东西,这时候有效的、让他人接受的打断是很必要的。
这些都对完成任务有着至关重要的作用。
观察点四:
决策作出者
观察小组中关键的决策是由谁作出的。
所谓关键的决策指的是对讨论的最终结果有贡献的决定。
有的候选人在整合大家的观点下作出决策;而有的候选人则一味地坚持自己的最初决定,强制地把自己的想法让他人接受,这就能很明显地观察出谁优谁劣。
观察点五:
支持配合者
小组中不可能所有人都成为领导者,在失去领导机会时,是否能扮演好支持配合的角色也是观察的一个重点。
比如在失去领导者的角色之后,有的候选人主动地做一些秘书记录的工作;在扮演领导角色的成员考虑不全面时,提供有效的意见和建议等。
观察点六:
观点分析者
小组讨论需要解决一个任务或是讨论一个话题,这就涉及到对问题的分析和解决。
有的人表现出了较强的逻辑性,有的人则表达的很零散;有的人有很丰富的解决办法,有的人则只注重于理论分析;有的人有很强的创新力,有的人则局限于常规思路。
对问题的分析和解决也是观察中的重点。
观察点七:
行为变化者
小组讨论中有的候选人的行为模式会发生变化,一开始有的人是团队的领导,而之后就无声无息了;有的人前期发言很少,后期则主导了这个过程。
这种转折是怎么发生的也是观察的重点,是由于遇到冲突和矛盾失去了自信,还是由于听取了别人的意见在进行反思,转折的原因不同,对其评价也就不同。
观察点八:
权力争夺者
在成为小组领导的过程中,有的候选人人采取的是联盟的方法,能够与其他人和谐的相处,在不同的阶段发挥自己的领导作用。
而有的人则不允许有其他领导的存在,明争暗斗,互相攻击,把争斗的冲突凌驾于团队任务之上。
领导的形成过程能够反映出担当领导角色的候选人的特点。
观察点九:
认清自我者
小组讨论结束后,一般会让每个候选人对自己在小组讨论中的表现做一个自我评价,自我评价与实际表现的一致性也是观察的一方面。
有的候选人会过高的评价自己,对自我的认知不清晰,而有的人则评价比较客观,认识比较深刻。
观察点十:
维护团队者
讨论结束后评价者会追问候选人关于小组讨论过程中的一些问题,以此进一步考查候选人的表现,可以就候选人在讨论观察中的一些表现做澄清或是深入的了解。
这时可以观察候选人是在为自己辩驳还是能够服从整个团队的利益,有没有勇气为了团队的利益承认自己的错误等。
总的来说,在无领导小组讨论评价的过程中,抓住十个观察的关键点,根据具体的有效的行为表现从七个维度对候选人进行评价,不简单地根据表面的现象对候选人作出评价,有助于用人单位和招聘人士更好地应用无领导小组讨论这一选拔测评工具,对候选人作出更全面和准确的评价。
三、如何应对无领导
(一)面试技巧
在无领导小组讨论面试中,一个人的风度、见解和教养能给别人带来最直接最深刻的印象。
当然这三者都不是一蹴而就的,要靠个人的长期修养才能得到。
在面试中这三者是通过倾听的艺术、发言的时机、发言的内容、发言时的态度或者遭到反驳时的态度、引导发言的过程等表现出来的。
技巧一:
认真倾听,及时反馈。
在无领导小组讨论的过程中,要特别注意认真倾听大家的观点,并抓住大家讨论问题的关键争论点。
在倾听别人意见的同时记录对方的要点,尤其是别人提出的比较新颖可行的观点。
这样才能做到心中有数,也才能为接下来更好地控制讨论的局面奠定基础。
抬头聆听对方并适时地给以反馈,比如一个点头示意等,表明自己在倾听其他成员观点。
对别人正确的意见予以支持。
团队中每个人都具有标新立异的能力,但不意味着每个人都有支持别人的魄力,适时支持其他团队成员有助于团队按时完成任务,支持是相互的,你支持别人的同时也可能会赢得别人的支持。
技巧二:
主动发言,言简意赅。
无论是什么题型的无领导小组讨论,多发言的应试者总是容易引起别人的注意,但发言要有水平,不能胡说一通。
这样可以争取充当小组中的领导角色。
在面试开始后,一般不要急于表述自己的看法。
仔细倾听别人的发言,从中捕捉某些对于自己有用的信息,通过取人之长来补己之短。
待自己的应答思路及内容都成熟以后,再精心地予以阐述,最终达到基于他人而又高于他人的目的。
发言时要抓住问题的实质,言简意赅。
讨论的核心在于观点的力度,以及能否抓住机会说服别人。
在谈自己的观点时,一定要旗帜鲜明,并且言简意赅,让人听了思路清晰,层次分明,见解独到,有理、有力、有据。
这样才能引发小组成员的认可和共鸣,吸引考官的眼球,引起考官的重视。
技巧三:
把握机会,展示精彩。
在无领导小组面试过程中,机会往往是最重要也是最珍贵的,如果能够很好的把握住每次展示自己的机会,就能够收到“事半功倍”的效果。
谈到机会,考生谨记这几句话:
及时把握、展示精华、适可而止。
很多应试者谈到激动时就面红耳赤,还有人以自己为中心,完全不顾他人的感受,喋喋不休地谈论自己。
这些人给他人的都只能是傲慢、放肆、自私的形象。
谈了半天话,倒不如不谈,因为他们不懂得掌握机会,尊重别人,适可而止。
切忌在对方情绪激动的时候力图使他改变观点。
因为在情绪激动时,情感多于理智,过于逼迫反而可能使其更加坚持原有的观点,做出过火的行为,造成难以改变的结果。
考生在看准的机会到来后,要勇敢的迎上去抓住它,更重要的是要利用这个机会展示自己的精华部分,要赢得尊重、争取支持、形成自己的领导角色。
这样才能在讨论面试中脱颖而出。
技巧四:
做好交际,和谐关系。
在无领导小组面试中,如果说观点是基础,那么人际关系就是前提和纽带。
良好的人际关系是团队合作的基石,也是团队效率的保证。
所以考生处于一个团队中,不要太咄咄逼人,否则可能成为众矢之的。
在面试交流的过程中,要运用一定的沟通技巧。
当对手方提出的观点,自己不赞成时,可先肯定对方的说法,再转折一下,最后予以否定。
照顾到别人的情绪,奠定良好的人际关系,使自己能从难以反驳的困境中解脱出来,又使对方能以较平和的心境接受。
技巧五:
机智应对,以诚动人。
在论辩中,如果自己处于被动的不利地位,就不要再纠缠于原来的话题,这时可以及时转移话题,或抓住对方的一个弱点;也可以从新的话题上向对方发起进攻,使自己变被动为主动。
如果发现自己有明显的错误,最好趁对方发觉并予以指出之前,自己主动承认错误,这样可以避免受到无从反驳的批评,又因为主动认错而显得有风度,还可以变被动为主动,消除对方的戒备心理。
在面试的过程中,要做到言词真诚可信。
能够设身处地地站在对方立场上考虑问题,理解对方的观点,在此基础上,找出彼此的共同点,引导对方接受自己的观点,整个过程中态度要诚挚,用更深入的分析、更充分的证据来说服对方。
技巧六:
适时引导,掌控局面。
鉴于无领导小组讨论形式的局限性,如果考生能够在混乱中及时“拨乱反正”,引导讨论向正确的方向推进,定能给考官以“有领导潜质”的认识。
有时候小组讨论非常混乱,无中心、无目的、无时间概念。
这时考生应以礼貌的方式引导大家向有序、理性的方向讨论。
包括提示大家"时间",当前最需解决的问题,以及是否应进入下一个讨论阶段等。
即便引导最终没有成功,但是考官会欣赏你有这样的意识。
做掌控局面的领导者,通常是一把双刃剑。
领导需要得到大家的支持,如果大家反对或无人配合,则自告奋勇的充当领导者角色会成为败笔。
领导同样可以通过比较隐形的驾驭方式表现出来。
所以考生要在下面模拟练习,掌握必要的技巧,在模拟中细细体会,在日常中培养自己的领导意识和领导能力,掌握领导处理问题的艺术性。
(二)注面试中应该注意的
1、注意力集中。
在面试官发布题目的时候精神一定要集中,如果担心有遗忘,那么可以边听边记。
没有按照要求做的人可能会被考官认为是理解力太差。
而且你做记录的行为很可能还会让面试官觉得做事认真又条理,从而大加印象分。
2、群面比较注重的是对比。
所以你应该在面试中学会调整自己的表现,不可太沉默,也不能太张扬。
如果一旦发现自己说得太多,就要懂得适时闭嘴,把发言的机会留给别人,这个时候可以加上一句:
“XX,对于这个问题你是怎么看的?
能谈谈你的想法吗?
”这是一个非常好的表现你的团队意识的好机会。
3、注重强调表现自己的过人优势。
要在一些细节上突出自己的一些优秀特质,比如坚毅、认真、勤奋、细心、宽容等等,这些都是用人公司非常看重的方面。
4、标新立异不是吸引面试官注意力的捷径,高情商是成功的必备素质。
虽然主考官在介绍群面的题目时会说观点并没有对错之分,但你不要为了标新立异而提出一些有政治倾向性或者太过心底话的内容说出来。
记住,生活在这个社会里,你就必须遵守社会主流的价值观。
5、充分展现你的职业素养。
不要做很多不自然的或者潜意识的小动作,说话要注意语气、音量,尤其是女性,要学会压低嗓音说话,否则声音很容易变得刺耳。
另外要注意自己的眼神,不可东张西望,闪闪烁烁。
像打呵欠、用手指指人这些毛病一定要杜绝。
6、充分把握独立发言的表现机会,在几分钟内让主管记住你。
群面中,一般每个面试者会有几分钟的发言时间,你一定要把握好这个机会,争做发言人,这是让面试官印象深刻的关键技巧。
虽然只是短短几分钟,但把握时机充分利用,可能会是你通往成功的转折点哦!
(三)面试中不应出现的问题
1、不要纠缠。
在论辩中,如果自己处于被动的不利地位,就不要再纠缠于原来的话题,这时可以及时转移话题,或抓住对方的一个弱点。
也可以从新的话题上向对方发起进攻,使自己变被动为主动。
2、不要知错不改。
如果发现自己有明显的错误,不要一错到底,最好趁对方发觉并指出之前,自己主动承认,这样可以避免受到无可反驳的批评,又因为主动认错而显得有风度,还可以变被动为主动,消除对方的戒备心理。
3、不要主观臆断。
日常生活中往往易于根据印象对某人的气质、性格作出判断,在小组讨论中,不要以此判断一个人的学识、论辩能力、观点和态度。
如果先入为主,很可能不利于自己在论辩中的地位和能力的发挥。
4、不要太急于抢先。
可以适当地保持沉默,仔细倾听其他人的意见,同时修正和完善自己的论点,充分吸收别人的优点。
因为俗话说“旁观者清”,你了解各方的观点,又超脱其外,让人觉得你有仲裁的权力,又因为你已修正了自己的观点,吸收了别人的长处,发言就容易被各方接受。
一般辩论的各方都不愿树敌太多,此时你包容了别人的看法理解了他们,就会使他们愿意接纳你。
这样无形之中,你就能成为获得众人赞同、超越矛盾界限、沟通双方意见、驾驭全局的中心人物。
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