精品最新开办费目标成本及方案管理制.docx

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精品最新开办费目标成本及方案管理制

开办费目标成本及方案管理制度

开办费目标成本及方案管理制度

第一条制订目的

1.1为完善华润建筑开办费成本及方案管理体系，指导开发开办费成本管理控制工作，规范开办费方案报批与评审程序，便于公司相关部门及时全面掌握项目开办费的组成与控制计划，评估开办费方案的实施可行性，确保项目开办费目标成本的顺利实现，特制订本管理办法。

第二条适用范围

本管理办法适用于公司所有总承包工程业务。

第三条责任部门

3.1公司各部门

3.1.1公司合约部与工程管理部负责本制度的制订、修改、指导、解释和监督检查，组织公司财务部、运营管理部、人力资源部、安全部等相关部门对项目开办费成本及方案进行审核，出具审核意见报公司管理层审批，同时负责监督开发过程中项目动态成本的执行情况。

3.1.2公司合约部负责对开办费项目的经济指标、量价偏差、测算依据进行审核。

3.1.3公司工程管理部负责对开办费项目的技术指标、产品标准、设计方案图纸进行审核。

3.1.4安全部、人事部、财务部等参与项目开办费目标成本及方案的评审会议。

3.2区域

3.2.1审核项目开办费目标成本及方案，对其内容提出修改意见或建议，经修改复审通过后发起项目启动会OA审批流程。

第四条方法及过程控制

4.1目标成本释义

4.1.1目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据总包合同范围和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。

4.1.2目标成本文件分为两个部分：

《目标成本测算表》及《动态成本月评估》。

4.1.3《目标成本测算表》是反应项目开办费的总目标成本和分项目标成本的金额。

项目开办费的总目标成本是开办费成本的控制线，由各分项目标成本组成。

各分项目标成本包括各科目工程造价指标及各种费用指标。

4.1.4《动态成本月评估》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。

4.2目标成本管理原则

4.2.1市场导向原则：

目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。

4.2.2准确严谨原则：

目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

4.2.3事前控制原则：

目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

4.2.4动态管理原则：

建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。

4.3执行统一的成本科目

成本科目是成本管理的基础，是成本管理的纲领性文件。

《开办费成本科目》（详见附件1）为公司统一的开办费成本科目。

公司合约部负责管理和解释成本科目，并对成本科目名称、核算内容、使用说明等做出统一规定。

各开发项目在不同开发阶段的成本测算均应按此成本科目执行。

4.4执行统一的分判方案

分判方案是项目实施前期规划的一项重要内容，关系到项目实现中招标采购、合约管理、项目管理等各个环节，分判方案的统一是工程管理标准化的前提，是战略采购、集中采购真正落地的重要保障，帮助提升组织能力和人均效能。

以“统一管理习惯，尊重属地个性”的原则，形成具有华润建筑特色的统一分判方案，2014年3月下发了《华润建筑项目标准分判方案V1.0版》（详见附件2）。

各项目使用标准分判方案时，除特殊属地个性化需求可以进行微调外，一般不做大的调整，项目分判方案报公司审核后指导招标采购、合约管理和项目管理工作的开展，过程不宜再做调整。

第五条目标成本及方案制订的步骤及时间要求

5.1项目启动阶段

在项目启动阶段，根据开办费调研报告，结合业主方需求、项目所在地的法律法规及项目场地的勘测，完成“项目定位阶段的全成本测算”，确定各项费用的计划金额。

间接工程费以工程管理部编制的技术限额指标为依据，在5个工作日内完成，并根据测算基础，提出规划设计方案阶段的成本控制目标、措施或建议，以此指导规划设计方案的造价控制。

5.2规划设计方案阶段

项目建安成本的70%左右是由设计确定的，所以此环节的成本控制在整个成本控制中至关重要。

规划设计方案确定后，项目部应对规划方案、技术指标、建筑用料、设备选型等影响成本的重要子项，反复进行技术方案比选，对影响成本的关键指标（如管理人员配置、临建工程等）进行限额设计。

实施方案确定后5个工作日内，项目部对《项目成本测算表》进行细化和修订，并将完整的项目开办费实施方案、图纸及《项目成本测算表》提交区域合约部及工程管理部进行审批，此工作必须在进场后1个月内完成。

5.3评审阶段

区域相关部门完成评审后，将开办费目标成本资料转交公司，由公司合约部与工程管理部按《开办费目标成本及方案评审流程表》（详见附件3）组织相关部门进行审批。

项目部根据公司领导层及各部门的评审意见，对《目标成本测算表》、《项目开办费实施方案》进行全面细化和修订，作为最终的目标成本与方案。

第六条开办费目标成本及方案的编制要求

6.1编制思路和编制模板

6.1.1目标成本的编制须按照《开办费目标成本编制模板》（详见附件4）进行编制，统一模板是便于置地层面的数据指标积累及对标，不可改动表格框架结构及成本科目分项，对模板格式可以适当细化微调，如需做大的改动可与公司合约部沟通调整。

《目标成本测算表》中每一个科目，必须对应一个清单或计算表格。

清单或计算表格应在标题上注明其科目编号及名称。

其中工程间接费中各分部工程，必须提供其工程图纸、方案、工程量计算底稿及单价分析表。

如因现阶段条件限制，无法提供图纸及方案的，需对其目标成本进行估算的，必须提供详细的估算依据及计算稿。

6.1.2开办费实施方案的编制须按照《项目开办费实施方案编制模板》（详见附件5）进行编制，由区域分公司/事业部（直管项目由公司工程管理部组织）组织、项目经理主持、项目部相关管理人员参与编制工作，编制内容需包含项目概况、客户需求分析、重要成本科目拟采用的设计方案、开办费方案实施思路与管理举措、残值回收处理办法、需总部各部门支持事项、其他等。

6.2编制依据

目标成本及方案的编制必须有依有据，并将各项依据说明清楚，一般依据包括：

公司相关管理制度与标准、图纸及综合技术经济指标、项目所在地政府收费、参照某类似项目成本数据、公司战略或集中采购等。

6.3人工材料上涨、变更签证、不可预见费等费用预留

目标成本编制时不可预见费及变更签证、人工及材料上涨因素统一按5%、，预留系数的基数为间接费工程部分，不包括管理费、政府行收费及税金。

6.4内外部对标

目标成本及方案编制需融入内外部对标工作，并体现对标结果。

第七条目标成本及方案的修订

7.1审批后的目标成本及方案将作为项目后期开发过程中成本控制与实施管理的指导性文件，指导施工图设计、招标采购、变更签证、现场管理、竣工结算，一般情况下不得突破。

7.2当有以下特殊情况：

A）业主方提出额外的需求；B）工期延误；C）总包承包范围等发生变化时，引起开办费成本增加超过批复目标成本的2%时，方可报公司总部申请增加，否则项目部在原批复目标成本中自行消化。

第八条项目开办费目标成本及方案的执行

8.1项目开办费目标成本及方案经批准后，即成为公司对该项目开办费的目标控制的评判标准，对该项目的实施过程和分判采购工作具有指导意义。

8.2由公司合约部对项目开办费目标成本进行分解到责任部门，明确各部门控制的内容和控制的限额指标。

8.3项目开办费各分项目标成本是招标采购定标决策的参考依据，原则上不得突破。

8.4各招采部门应严格按照《华润建筑招标采购管理制度（V2.0）》的规定进行招标采购工作，严格执行最低合理价中标原则。

8.5为保证各项指标的实现，分判定标时由合约部分析对比中标价和目标限价指标的差距，超出时说明原因，并在动态成本报告中及时体现。

动态成本、已发生成本、待发生成本的构成及相互关系

8.6项目开办费目标成本的执行情况由项目合约部整理汇总，每双月以《项目动态成本月评估》形式上报公司合约部。

《项目动态成本月评估》包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议；还应包括“变更签证统计表”和“项目动态成本信息表”。

8.7公司合约部与工程管理部对项目目标成本、实施方案的执行情况进行动态监控。

8.8项目合约部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况及变更签证金额，每月对各项目的待发生成本进行评估，生成“项目动态成本信息表”。

“项目动态成本信息表”应包含第6条中各项已发生的成本、待发生的成本及剩余成本。

8.9当开办费某一科目动态成本超过目标成本的5%时，公司合约部需对其发出预警信号。

项目部需对发出预警科目开展成本超支专题分析会议，说明原因，制定控制措施，包括从开办费其它科目进行更一步优化，弥补超支部分费用，保证整体开办费目标成本在控制范围内。

合约部不定期对项目工地进行审查。

8.10开办费项目中费用超过10万元之变更，必须进行事前预审批。

经过公司审批同意后，方可执行。

8.11工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，并按照“成本数据库”的格式要求，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据。

8.12项目目标成本及形成的过程性文件，为公司机密文件，公司合约部、项目部对相关文件要进行加密，妥善发送、保存及销毁。

第九条重大变更预审判制度

审批流程（详见附件6《重大变更预审批流程图》）

9.1当受项目特殊原因影响，项目部预计开办费项目工程需要发生重大变更时，由项目工程技术部、安全部、机电部提出技术修改/增加方案，并填写《重大变更预审批表》；建议不多于一天完成。

9.2项目合约部根据工程技术部、安全部、机电部提出的变更方案进行变更费用估算，提交估算计算明细表、及此变更建议承建之分包单位或进行另行分判建议，并会签；不多于一天完成。

9.3最后由项目经理批核或退回有关申请。

如变更费估计费用小于10万元，根据项目经理的审批意见执行；如变更估计费用大于或等于10万元的，经项目经理审批同意后，由项目合约部提交OA进行变更预审批流程；不多于一天完成。

9.4区域工程管理部通过OA，对项目提交的变更方案评审并提出优化建议或驳回有关申请。

对于较为复杂的变更，区域工程管理部可要求申请部门提供多方案进行对比优化。

9.5区域合约部对优化后的方案进行预算复核及项目合约部建议的变更承建变更分包单位的合理性进行批复。

如变更估计费用大于50万元的，则区域合约部必须另找2家及以上单位进行议价对比，或组织另行分判。

9.6区域主管领导批核或退回有关申请。

9.7公司工程管理部通过OA，对项目部提交的变更方案评审并提出优化建议或驳回有关申请。

9.8公司合约部根据工程管理部的修改后方案重新进行费用复核，并对建议承建单位的合理性进行批复。

对于费用较大的变更，公司合约部应组织相关部门进行会议讨论。

讨论变更是否需要实施的必要性。

9.9最后由主管领导批核或退回有关申请。

9.10主管领导批核后，项目部根据审批意见向指定的分包单位发出总包工地指示或由招采部另行分判。

第一十条开办费责任成本

10.1项目开办费经公司评审形成最终的目标成本后，公司合约部并按已完工程的经验和“责任成本体系”的要求，对开办费成本科目进行责任成本划分归属，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。

10.2项目开办费责任成本按公司、区域、项目部三级管控划分。

公司责任部门负责监督、考核、对项目部各科目动态成本异常发出警讯。

区域主管领导是各项目的主管领导，对各项目成本控制负责，是项目成本控制第二责任人。

负责监督、管控各项目目标成本。

项目经理及开办费各科目的项目使用/管理部门，是该项科目的第一责任人，对各开办费科目的规划、设计、使用、管理全权负责，并按时将目标的动态成本反馈于项目合约部进行总结。

各责任部门责任占比划分详见附件7《开办费责任成本划分》。

10.3项目结算完成后或者年度成本管理工作总结时，应按照《开办费责任成本划分》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一

第一十一条其它

11.1各区域分公司应加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员；

11.2成本资料是公司的核心秘密，总部及各区域分公司应建立健全相应的保密工作制度。

任何人不准向外泄露，如有违规，应追究违规者责任。

11.3本制度由公司合约部部负责解释和修订，各区域分公司以此制度为依据，结合本区域实际情况，自行编制细化各区域成本管理工作流程和指引。

第一十二条附件

附件1：

《项目开办费成本科目》

附件2：

《华润建筑项目标准分判方案V1.0版》

附件3：

《开办费目标成本评审流程表》

附件4：

《开办费目标成本编制模板》

附件5：

《开办费实施方案编制模板》

附件6：

《重大变更预审批流程图》

附件7：

《开办费责任成本划分》