管理学1.docx
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管理学1.docx
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管理学1
管理学第一章
(1)管理的概念
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过计划、组织、领导、控制和协调等活动合理分配、协调相关资源的过程。
(2)管理的基本职能
(1)计划职能:
确定目标、制定计划着眼有限资源的合理分配。
(2)组织职能:
着重于合理分工与明确的协作关系的建立。
(3)领导职能:
指导、激励致力于积极性的协调和方向性的把握。
(4)协调职能:
协调组织内部、组织内部与外部人与人、人与物等各个因素之间的关系,由此来实现组织内部、组织与外部环境之间的协调。
(5)控制职能:
检查组织活动是否按既定的计划、标准和方法进行。
及时发现偏差、分析原因并进行纠正,已确定组织目标的实现。
1、管理对象
管理对象及管理客体,是指管理者实施管理活动的对象。
主要指人、财、物、信息、技术、时间等。
四、亨利.明茨伯格的角色理论
(一)人际关系方面:
1、挂名首脑:
负责履行象征性的例行义务
2、领导者:
激励和动员下属
3、联能能络者:
与组织内部和外部接触和联系
(二)信息传播方面:
1、监听者:
需求获取各种信息
2、传播者:
传递内外部信
3、发言人:
向媒体发布信息、举行董事会议
(三)决策制定方面:
1、企业家:
制定战略并检查执行情况
2、故障处理者:
在组织动乱时采取补救行动
3、资源分配者:
分配组织内部所有的资源
4、谈判者:
作为组织代表参与谈判
五、管理者应具备的技能
作为管理者应该具备技术职能、人际职能、概念职能。
但是对于不同层次的管理者所需要的职能是不同的:
(1)高级管理者
概念技能>人际技能>技术技能
(2)中层管理者
人际技能>专业技能>概念技能
(3)基层管理者
专业技能>人际职能(至于概念职能一般不涉及)
*仅供参考啊嘿嘿
管理学第二章
1、泰勒的科学管理理论
(1)主要内容:
1、工作效率和工作定额。
泰勒认为为了提高生产效率和工作效率,首先应该出有科学依据的工作定额。
通过对时间和动作的研究,提出了改革措施,从而达到了提高生产效率的目的。
(2)科学选人用人。
挑选头等功人的做法使人的能力、态度与工作得到了科学合理的配合,使工作效率大大提高。
(3)试行标准化。
劳动定额的制定是科学管理的基础,实际上也是劳动时间和操作动作的标准化。
标准化是泰勒研究的一个重要方面。
(4)劳资双方的密切合作。
泰勒认为工资制度不合理是引发劳资矛盾的重要因素。
采取多劳多得计件工资制来提高工人的劳动积极性,缓解劳资矛盾,达到“和谐的合作关系”。
通过将“蛋糕”做大,来使劳资双方都获利。
资本家的支出虽然会有增加,但是由于产量增加,利润的提高幅度会超过工资的提高幅度,对资本家还是有利的。
(5)建立专门的计划层。
(6)职能工长制。
泰勒制的一个重要方面,指由一个工长负责一方面的职能管理工作,细化生产过程管理。
此制度曾在米德维尔钢铁公司加以试行。
但由于妨碍了统一指挥的原则,以后未被推广。
尽管如此,这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。
(7)例外原则。
泰罗的科学管理的主要原则之一。
即企业的高级管理人员把例行的一般事务授权给下级管理人员处理,而自己只保留对例外事项的决策权。
如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。
这样,既能保证稳定性的正常管理工作,又能应付特殊性的例外管理工作。
以例外原则为依据的管理控制原理,以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。
(1)评价
贡献:
1、提倡用科学的管理方法,改善了管理的技术。
2、科学精神的发展。
不足:
1、其理论建立在“经济人”假设的基础上,但是人并不只是经济人,还有其他方面的要求。
2、不重视人群社会的因素,关注的视角不全面。
1、法约尔的一般管理理论(公平=公道+善意)
2、主要内容
1、管理的五个基本职能(解释了管理的本质):
(1)计划:
就是探索未来和制定行动方案
(2)组织:
就是建立企业的物质和社会的双重结构
(3)指挥:
就是是人员发挥其作用
(4)协调:
就是连接、联合、调和所有的活动及力量
(5)控制:
就是注意一切是否按已建立的规章和下达的命令进行
※法约尔强调不要把管理和领导混同起来
2、十四条管理原则
主要有劳动分工:
统一指挥:
统一领导:
秩序:
公平:
保持人员稳定:
首创精神。
(具体内容见课本P29——P30)
1、思想贡献
1、法约尔研究了管理的一般性和普遍性,为管理理论的形成构筑了一个科学的理论框架,奠定了管理学的基础。
2、提出了管理教育的必要性。
2、缺陷
(1)与泰勒一样认为工人是“经济人”的假设基础
(2)管理原则过于僵硬
1、韦伯的科层制理论(组织理论之父)
1、主要内容
1、权力分类
(2)任何一种组织都必须以某种形式的权力为基础。
理性的法定权力行政组织的基础
超凡的法定权力不稳定但是威力无穷
传统的法定权力以习俗为标准
(3)理想的行政组织体系(官僚主义)
※只有合理合法的权威才是现代社会中最有效的和合理的组织形式的基础。
特征:
1、明确分工
2、规范录用
3、等级严密
4、实行任命制
5、管理职业化
6、公私有别
7、遵守纪律
四、梅奥的人群关系理论——霍桑试验
(一)主要内容
1、工人是“社会人”而不是“经济人”。
梅奥认为影响工人积极性的因素除了物质方面还有社会和心理方面的。
2、企业中存在着非正式组织。
非正式组织的存在可以使管理人员之间、工人之间、管理人员和工人之间搞好协作、充分发挥每个人的作用,提高劳动生产率。
3、生产效率主要取决于职工的工作态度以及周围的人际关系。
※梅奥的人群关系理论同以前的管理理论的著眼点不同,他抛却了以物质为中心的管理思想,而以人为中心进行管理论的研究。
其架设从近代管理到现代管理的桥梁,为管理的研究开辟了新的领域,为管理方法的变革指明了方向。
1、新公共管理理论的内容和评价
1、内容:
1、催化的政府2、社区所有政府3、竞争性政府4、使命驱使政府5、结果导向政府6、顾客驱使政府7、事业心政府8、有预见政府9、分权化政府10、市场导向政府
2、基本原则:
三、效率原则(新泰勒主义)
四、分权原则(互动与参与)
五、后官僚化(扁平化)
六、市场化原则(市场机制)
七、责任原则(使命感责任感)
5、评价:
1、“新公共管理”范式的出现构成了对传统的公共行政学范式的严峻挑战,它改变了传统行政学的研究范围、主题、方法、学科结构、理论基础和实践模式,日益成为当代西方公共管理尤其是政府管理研究领域的主流。
2、新公共管理表现出了防止行政权力腐败的趋向。
管理学第三章
一、影响管理者道德的因素(斯蒂芬.P.罗宾斯)
1、管理者的道德发展阶段:
管理者达到的道德阶段越高,就越倾向于
采取符合道德规范的行为。
2、个人特征:
个人特征很可能转化为组织的道德理念和道德原则
减少组织结构中的模糊性
组织要根据内外环境和条件的变化调整自身的组织结构
3、
合理的评估绩效系统
激励的强度和频率,报酬的分配方式赏罚标准是否合理
结构变量:
4、组织文化:
一是组织文化的内容和性质;二是组织文化的力度。
5、问题强度:
(六种影响因素——了解)
6、提高员工道德素质的途径
1、挑选高素质高道德的员工
2、建立道德准则和决策规则
3、在道德方面领导员工
4、设定工作目标(务实性、合理性)
5、对员工进行道德教育
6、对绩效进行全面的评价
7、进行独立的社会审计
8、提供正式的保护机构
7、四种道德观
(1)道德的功利观:
决策要完全依靠其结果或后果做出。
(保护绝大多数人的利益)
(2)道德的权利观:
决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。
(3)公平理论道德观:
要求管理公平地实施规则
(4)综合社会契约理论观:
要决策人在决策时综合考虑实证
管理学第四章
一、决策的定义:
是组织中的人为了解决问题或利用机会,实现组织目标在可供选择的几个行动方案中选择一个合理的方案并实施的过程。
及多方安择优。
二、决策的特征:
预见性、选择性、主观性
三、决策的制定过程:
(一)研究现状、发现问题与机会
(二)确定决策目标
(三)搜集资料、掌握信息
(四)制定多种备选方案
(五)决策方案的评估与选择
(六)实施决策方案
(七)评估实施结果
四、决策的制定方式
(一)理性方式
1、条件
(1)现实中的问题是清楚无歧义的
(2)目标是单一而清晰的,没有不同目标之间的冲突
(3)所有的方案及其结果都是已知的
(4)理性决策者对于备选方案的重要性排序倾向是明确一贯
(5)时间和成本是没有极限的
(6)实施方案能够实现组织利益的最大化
2、局限
管理者的才能是有限性和环境变化的无限性之间的矛盾决定了理性决策方式的不限制性
(2)有限理性方式
(2)人的“有限理性”
(3)决策的满意原则
(3)直觉方式:
是指基于决策的经验、感觉、潜意识等制定的决策
1、不同决策方法的运用
1、头脑风暴2、名义群体法3、德尔菲法4、电子会议(课本有具体内容)
6、群体决策的优缺点
2、优点1、提供更完整的信
2、产生更多的备选方案
3、增加员工对工作的接受性,提高其合法性
3、缺点1、消耗时间
2、少数人统治
3、屈从压力
4、责任不明
管理学第五章
(1)计划的内涵
(3)动词含义:
定义组织目标,制定全局战略以实现目标,以及开展一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。
(4)名词含义:
是管理文件的意思
(2)计划的表现形式
使命
目标
战略
政策
程序
规则
方案
预算
(3)计划在管理中的地位
(1)指明了组织前进方向,是管理活动的依据
(2)合理配置资源、减少浪费、提高效率
(3)降低风险、掌握风险
(4)管理者制定控制标准的依据
(4)计划的制定过程
5、分析环境
6、确定目标和宗旨
7、预测并有效地确定计划的重要前提条件
8、制定多个计划
9、评估计划方案
10、选定可行性计划
11、拟定支持计划
12、预算
3、滚动计划法P111
4、网络计划方法P111
5、目标管理P272
第六章思考题
1、非正式组织的积极作用和消极作用,如何积极发挥非正式组织的作用?
答:
(1)积极作用:
①可以满足职工的需要②人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加融洽、和谐,从而易于产生和加强合作的精神。
③对成员在正式组织中的工作情况起重要的指导和推动作用④非正式组织往往会自觉或自发的帮助正式组织维护正常的活动秩序。
(2)消极作用:
①非正式组织的目标如果与正式组织的目标冲突,则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响②非正式组织要求成员一致性的压力,往往也会束缚成员的个人发展③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革,发展组织的惰性。
(3)如何发挥?
①正视非正式组织的存在,接受并理解非正式组织;②辨明非正式组织的不同性质,区别对待;③尽可能地将非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起;④用组织文化引导。
2、组织设计的任务、原则、影响因素?
答:
(1)任务:
通过选择合适的组织结构形态、建立不同层次的部门、规定不同岗位的权责、配备部门的主要管理人员、实现组织的分工与协作,实现整体大于部分之和的优势,使有限的资源形成最佳的综合效益。
(2)原则:
①统一指挥原则②控制幅度原则(管理幅度原则)(格拉纳斯[法]N=2∧(n-1)+n-1)③权责对等原则④柔性经济原则⑤分工与协作原则
(3)影响因素:
主要有组织环境、组织战略、组织技术三个。
注:
组织环境分为一般环境(政治、经济、社会文化等)和特定环境(如,政府,顾客,竞争对手等),环境的特性为:
复杂性、变动性、不确定性、不可控性
组织战略,梅尔斯和斯诺将组织分为防御者型(集权、程序化、专业化作业)、探险者型(柔性、分权文化的组织结构)分析者型(柔性灵活,分权化的组织结构,随时对外在环境变化做出反应)和反应者型(采用被动反应的战略以应付环境的不确定性,需要变革组织)
技术:
技术受两个方面的影响即工作的多变性和工作的可分析性
3、矩阵型结构、事业部结构?
答:
(1)矩阵型结构(有机性):
组织的矩阵型结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展起来的一种组织结构。
它比较适合用于科研项目攻关和大型活动。
(矩阵型结构的优缺点详见课本P140)
(2)事业部结构:
事业部结构大多见于企业,类似的组织结构在其他领域也很常见。
事业部结构的组织形式的基本原则是:
政策制定与行政管理分开,即集中决策,分散经营。
组织的最高层是最高决策机构,负责研究和制定组织的总目标、总计划和各项方针政策,并保持三方面的决策权(战略发展的决策权、资金分配的决策权、人事安排的决策权)
4、组织变革的阻力及其管理?
答:
(1)组织变革的阻力:
①组织变革的不确定性;②担心个人的损失;③担心变革不符合组织的利益和目标
(2)消除变革阻力的管理对策:
①客观分析变革的推力和阻力的强弱②创新组织文化③创新策略方法和手段
5、组织变革的发展趋势?
答:
(1)扁平化——使组织“扁平”
(2)精简机构——使组织变“瘦”(3)团队建设——使组织变“灵”(4)在组织内部引入竞争机制——使组织“单位变小”(5)建设学习型组织——使组织“青春永驻”
6、组织文化的结构?
(详见课本P55-56)
答:
组织文化分为结构可分为四个层次:
物质层(表层文化)、行为层(浅层文化)、制度层(中层文化)、精神层(深层文化)
7、组织文化的功能及塑造途径?
答:
(1)组织文化的功能:
①约束作用②导向作用③辐射作用④激励作用⑤凝聚作用⑥增值作用
(2)组织文化的塑造途径:
①选择合适的组织价值观标准②强化员工的认同感③提炼定格:
分析、归纳和提炼④巩固落实:
制度保障,领导者身先士卒⑤在发展中不断丰富和完善。
第八章协调
一、冲突的相关观点和起源
对于组织的冲突存在三种观点:
冲突的传统观点:
认为应该避免冲突,冲突本身表明了组织内部的机能失调;管理者有责任在组织中清楚冲突。
从19世纪末到20世纪40年代中期,这一观点一直统治着管理学的文献。
冲突的人际关系观点:
认为冲突时任何组织无可避免的必然产物,但它并不一定会导致不幸,而是可能成为有利于组织工作的积极动力。
这一观点使冲突的存在合理化,冲突不可能被消除,有时它甚至会为组织带来好处。
自20世纪40年代末期至20世纪70年代中期,人际关系的观点在冲突理论中占统治地位。
冲突的相互作用观:
冲突不仅可以成为组织中的积极动力,而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的。
人际关系观接纳冲突,而相互作用观则鼓励冲突。
这一理论观点认为,融洽、和平、安宁的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。
因此它的主要贡献在于:
鼓励管理者维持一种冲突的最低水平,这能够使组织保持旺盛的生命力,善于自我批评俄不断创新。
20世纪70年代末期到今。
情境
冲突水平
冲突类型
组织的内部特征
组织绩效的水平
A
低或无
功能失调
冷漠;迟钝;对变化反应慢;缺乏新观念。
低
B
最佳
功能正常
生命力强;自我批评;不断革新
高
C
高
功能失调
分裂;混乱无秩序;不合作
低
冲突的起源
(一)沟通差异
(二)结构差异(三)个体差异
二、激发冲突的措施
(一)改变组织文化
(二)运用沟通(三)引进外人(四)重新建构组织(五)任命一名吹毛求疵者
三、沟通的含义及不同方式
沟通的含义:
沟通既指组织信息的正式传递,它包括人员、团体间的情感交流及因此而建立起来的关系,人们互相了解、互相尊重,同时,沟通也是双方的行为及其过程。
沟通的方式:
沟通方式是指信息传递的形式,即采用什么信息媒介把所要表达的内容传递出去并使接收者理解。
采用不同的信息媒介,就构成了不同的沟通方式。
沟通方式主要可以分为两大类:
言语沟通和非言语沟通。
另外还有一种沟通方式是通过电子媒介沟通。
(一)言语沟通
1.口头沟通。
绝大部分的沟通是通过口头传递的。
口头沟通可能是两个人面对面的交谈,或者是一个人面对广大听众演讲,也可能是非正式的讨论或小道消息的传播等。
优点是比较灵活、速度快、双方可以自由讨论,有亲切感。
这对双方统一思想、认清目标、体会各自的责任和义务都有很大的好处。
口头沟通也有不足之处。
它具有时效性,有一过即逝的特点;口头沟通对信息发送者的口头表达能力要求比较高;另外,在一级一级的信息传递的过程中,口头沟通存在着比较
大的信息失真的可能性,当信息传到终点时可能已经“面目全非”。
2.书面沟通。
书面沟通是指文字作为信息传播媒介来传递信息的沟通方式。
常见的有以下几种:
规章制度、文件、备忘录、报告书、通知、内部刊物和公司手册、信函等。
书面沟通的优点很多,主要表现在以下几个方面:
书面沟通以文字的形式固化信息,可以使信息长期保存,易于核实、查询,这对复杂或长期的沟通尤为重要;重要的信息沟通一般都以书面沟通为主,避免信息传递过程中的随意性,从而降低了辗转传递过程中信息衰减的可能性;书面沟通可以使信息接收者以自己的阅读速度来阅读,为真正领会信息的实质性内容提供了良好的条件。
同时,书面沟通也存在许多不足。
比如比较呆板,不易随客观条件的改变而及时修正,不能像口头沟通那样可以随机应变,也不能得到及时的反馈。
同时,由于书面沟通文字比较规范,沟通效果也会受到接收者文化水平的限制。
3.电子沟通。
近15~20年来,随着网络等信息技术的发展,为组织中的沟通带来了很大的便利,人们已经逐渐掌握了应用各种电子媒介传递信息,如电话、闭路电视、计算机、传真机、复印机等电子设备,使得沟通行为更加有效。
电子媒介沟通方式的优缺点类似于书面沟通,但是,它有更为突出的优点,比如沟通的效率更高,信息的获取更为方便、快捷,可以对信息加以存储、随时阅读,信息的存储量也可以很大。
(二)非言语沟通
非言语沟通是相对于言语沟通而言的一种沟通方式。
它通过身体动作、面部表情、说话的语调和重音以及信息的发送者和接收者之间的身体距离来传递信息。
直接做事和付诸行为的事实本身是沟通的重要形式。
四、正式沟通和非正式沟通
组织成员间所进行的沟通,按照其途径的不同分为正式沟通与非正式沟通两种。
正式沟通是通过组织结构或层次系统进行的,非正式沟通则是通过正式系统以外的途径进行的。
(一)正式沟通
正式沟通一般是指在组织系统内,依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。
例如,组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。
正式沟通与组织的结构息息相关。
正式沟通有下向、上向、横向、外向沟通等几种。
正式沟通渠道是管理沟通的主渠道,大量的沟通工作有赖于正式沟通渠道。
由于正式沟通带有强制性,比较规范,约束力强,沟通效果较好。
因此,在组织管理中一般的信息都要通过正式沟通渠道下达及反馈。
正式沟通渠道的弱点是:
传播线路固定、呆板;沟通速度较慢;中间环节较多,信息容易衰减;对人的素质要求较高。
(二)非正式沟通
在组织管理中,所谓非正式沟通,是指通过正式组织途径以外的渠道进行的信息传递与交流。
这些途径非常繁多且无定型。
例如,同事之间的任意交谈,甚至透过家人之间的传闻等等,都算是非正式沟通。
与正式沟通不同,因为非正式沟通的沟通对象、时间及内容等各方面,都是未经计划和难以辨别的,是由组织成员的感情和动机上的需要而形成的。
这种沟通不受组织监督,也没有层次结构上的限制,由组织成员自行选择进行。
非正式沟通的优缺点:
非正式沟通的优点是沟通形式不拘,直接明了,速度很快,容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”(传播比较准确)。
非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。
其缺点表现在:
非正式沟通难于控制,传递的信息不确切,容易失真,而且它可能导致小集团、小圈子,影响组织的凝聚力和人心稳定。
非正式沟通在管理上的意义及对策:
非正式沟通渠道虽不是由组织明文规定建立的,但是在相当程度上,非正式沟通也是决策过程进行信息传递所需要的。
在许多情况下,来自非正式沟通的信息反而会受到接收者的重视。
但是,过分依赖这种非正式沟通途径,也有很大危险,因为这种沟通方式信息被歪曲或发生错误的可能性相当大,而且无从查证。
任何组织都或多或少地存在着这种非正式沟通的途径,对于这种沟通方式,主管者既不能完全依赖用以获得必需的信息,也不能完全加以忽视,而是应当密切注意错误或不实信息发生原因,设法提供给组织人员正确而清晰的事实,加以防止。
具体来说:
首先,管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式,否认、消阻止、打击都是不可取的。
其次,管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己服务,管理人员可以“听到”许多从正式渠道不可能获得信息,“知道”谁在传播这些信息,管理者也可以利用这些渠道传播自己的信息。
再次,对非正式组织沟通中的错误信息必须“以其人之道,还治其人之身”,通过非正式渠道进行更正。
五、有效沟通的障碍及克服
在管理学中,所谓沟通障碍,是指信息在传递过程中的失真或中断,而失真又表现为添加、省略和曲变三种形式。
沟通中的障碍可能存在于信息发送者方面,或存在于传递过程中,或在接收者方面,或在信息反馈方面。
总的来讲,我们可以从主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍等三个方面入手来分析沟通障碍。
(一)主观障碍
1.个人的性格、气质、态度、情绪、价值观等的差别,使信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约。
2.信息的沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的。
3.对信息的态度不同,使有些组织成员甚至是管理者忽视对自己不重要的信息,不关心组织目标、管理决策等信息,而只重视和关心与他们物质利益有关的信息,就会使沟通发生障碍。
4.信息的发送者和接收者之间的关系或地位不对
(二)客观障碍
1.信息的发送者和接收者如果空间距离太远,接触机会少,就会造成沟通障碍。
2.组织结构中的层次太多,信息从最高决策层到下级基层单位的过程中容易产生信息失真,而且还会浪费时间,影响信息的及时性。
(三)沟通联络方式障碍
1.语言系统所造成的障碍。
2.沟通方式选择不当,原则、方法使用不活所造成的障碍。
沟通障碍的克服
1、认识到沟通的重要性,正确对待沟通。
2、要学会“听”。
3、创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。
4、缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息的畅通无阻和完整性。
5、建立特别委员会,定期加强上下级的沟通。
6、职工代表大会。
每年一度的职工代表大会为管理人员汇报工作提供了良机。
7、加强平行沟通,促进横向交流。
第九章控制
一、简述控制与计划的关系
控制与计划的关系相当密切。
如果说计划工作是谋求有连续性的、一致性的及彼此衔接的计划方案,那么控制工作则是务必使一切管理活动都按照计划进行。
因此,计划和控制实质上是一个问题的两个方面。
控制与计划的关系具体地表现在以下几个方面:
1、计划为控制提供衡量的标准。
2、控制是计划得以实现的必要保证,离开了必要的控制,计划将流于形式。
3、计划和控制的效果分别依赖于对方。
二、控制的基本功能有哪些?
(一)控制是使组织适应环境的重要保障
(二)控制是提高管理水平、限制偏差积累的有效手段
(三)控制是强化成员责任心、减少组织资源损失的重要手段
八、简述控制的过程
(一)确定控制标准
管理者实施控制的第一步便是以计划为基础,制定出适宜的控制标准。
1、关键控制点的选择
第一,选择的关键点应能及时反映并发现问题。
第二,关键控制点应能全面反映并说明绩效的水平。
第三,选择关
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