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现代管理学资料整理
现代管理学复习资料
前言:
本课程的特点是概念多,人名多,理论多,章节多,是一门比较难的课程。
考试题型:
单选、多选、判断说明(名词解释)、简答、论述、案例分析。
章节:
第2、4、6、7、11、12章是重点章节,考点多,理论负责,希望同学们多花时间在这些章节。
复习方法:
多做历年真题,多理解理论的内涵,多背,多看这份材料。
本课程必过建议:
光看书是印象不深的,必须将历年真题中的简答、论述、名词全部背下,选择题做两遍,遇到不会的多翻书,这样才可以事半功倍。
第一节管理概述
第一章管理与管理学(次重点章节)
1、管理起源于人类的共同劳动,凡是有人类活动的地方就必然有管理。
2、法约尔认为,管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
3、前资本主义国家的管理的特点:
1、管理阶层兴起、管理成为政治统治的手段2、管理内容趋于复杂,管理权力开始分化(前资本主义国家管理仍以高度集权为特征)3、管理制度产生,但在管理中的作用受到限制4、管理思想提出,但经验管理仍占主导地位
4、国家管理是管理最为基本的形式。
5、资本主义社会的管理的特点:
1、科学管理2、分权管理3、法制管理4、经济管理成为管理的重点(科学管理理论最早产生于工商企业管理中)
6、现代管理的基本特点:
(1)系统化管理
(2)民主化管理(3)科学化管理(4)法治化管理(5)以人为本(6)追求效率
7、现代管理可以分为公共管理和私人管理两大领域。
它们在管理宗旨、主体、依据、对象、过程等方面有显著差别。
(具体的差别是本章重点,常考点)
8、公共管理的对象是公共事务,私人管理以盈利为目的,以利润为导向。
公共管理以公共领域为对象。
私人管理以私人领域为对象。
9、管理在社会发展中的作用:
1、管理是维系人类正常社会生活的条件2、管理是社会资源有效配置的手段3、管理是社会生产力实现的基础4、管理是社会生产力发展的保证,还能创造出新的生产力
第二节管理学和现代管理学(不重要,很少考)
1、管理学是一门软科学(理解),管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科(管理的自然属性,是指管理要处理人与自然的关系,要合理组织生产力和社会大生产,故也称生产力属性。
管理的社会属性,是指管理要处理人与人的关系,要受一定的生产关系、政治制度和社会意识形态的影响和制约,故也称生产关系属性。
)
第三节学习现代管理学的途径与方法(不重要)学习现代管理学的具体方法:
1、比较研究法2、定量分析法3、历史研究法4、案例研究法5、理论实际的方法(理解各种方法,只考选择题)
第二章管理思想的产生和发展(重点,难点)
第一节前管理学时期的管理思想(只会考单选题)一、中外古代管理思想(了解就行,基本不考)1、管理思想的萌芽:
原始社会是管理思想的萌芽阶段二、近代西方管理理论的先驱者
小詹姆斯·瓦特、马修·鲁滨逊·博尔顿:
市场研究与预测技术;生产计划技术;生产过程规范化和产品部件标
准化
亚当·斯密:
英国古典政治经济学杰出代表,1776年出版《国富论》罗伯特·欧文:
英国空想社会主义者,首次提出关心人的哲学
查尔斯·巴贝奇:
分析了劳动分工能提高生产效率的原因,强调劳资协作
安德鲁·尤尔:
三项原则:
机械原则、道德原则、商业原则
丹尼尔·麦卡勒姆、亨利·普尔:
主张制定严密的管理制度,建立一种管理体系第二节古典管理理论(重点节)
一、科学管理理论
泰勒被誉为是“科学管理之父”
(必背)泰勒科学管理理论的内容主要有:
1、科学管理的中心问题是提高劳动生产效率2、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人3、为了提高劳动生产效率必须实现标准化4、在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制5、设置计划层、实行职能制6、对组织机构的管理控制实行例外原则7、为实现科学管理应开展一场“心理革命”
科学管理理论以“经济人”为假设。
二、一般管理理论:
代表人物:
法约尔第三节行为科学理论
一、早期行为科学理论
早期行为科学的代表人物是梅奥。
霍桑实验于1924年开始,它的结论主要集中在《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》2部著作中。
(必背)梅奥等人的观点主要有:
1、企业职工都是“社会人”,是复杂的社会系统的成员2、劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况(提高生产效率的主要途径是提高职工的满足度,使职工在生理尤其是心理方面的需求得到满足)3、企业中存在着非正式组织
二、后期行为科学理论(不用看)
第四节系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林(了解)管理过程学派:
美国的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈
经验主义学派:
美国的彼得·德鲁克《有效的管理者》社会系统学派:
美国的巴纳德:
《经理的职能》
决策理论学派:
美国管理学家和社会科学家赫伯特·西蒙《管理行为》《管理决策新科学》系统管理学派:
美国的卡斯特罗和罗森茨韦克《系统理论和管理》
第五节管理理论的新发展一、Z理论
美籍日裔管理学家威廉·大内提出Z理论。
Z型管理模式的特点:
1、长期雇佣制2、建立缓慢的评价与晋升3、拓宽职业发展路径
4、加强企业文化建设5、集体决策、个人负责6、建立整体关系二、企业再造理论
1993年美国学者迈克·哈默和詹姆斯·钱皮出版了《企业再造》一书。
企业再造的特点:
1、企业再造的目标:
实现企业性能和绩效的飞跃
2、企业再造的任务:
对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计
3、企业再造的动力:
市场或顾客需求
4、企业再造的条件:
信息技术、人力资源、组织管理
5、企业再造的对象:
企业过程三、竞争战略理论
迈克尔·波特于1980年出版了《竞争战略》1985年出版了《竞争优势》企业的基本战略:
1、成本领先战略2、差异化战略3、专一化战略
四、蓝海战略理论
W·钱·金、勒妮·莫博涅创立的蓝海战略理论。
实施蓝海战略的原则:
1、重建市场边界2、注重全局而非数字3、超越现有需求4、遵循合理的战略顺序5、克服关键组织障碍6、寓执行于战略
第三章决策(非重点)
第一节决策概述
1、决策的类型(单选题,理解)
(1)战略决策与战术决策
(2)程序化决策与非程序化决策
(3)平时决策与危机决策(4)初始决策与追踪决策追踪决策的特点:
回溯分析;非零起点;双重优化
(5)确定型决策、非确定型决策和决策风险型第二节决策理论与决策模式
二、决策模式(重点)
1、理性决策模式(科学决策模式)主要内容:
(1)提出了“最优决策准则”
(2)设计了严格的决策程序(3)要求决策运用科学方法(4)把决策过程看成是一个理性分析的过程
2、渐进决策模式主要内容:
(1)决策过得是一个按部就班的过程
(2)决策方案是在原有决策的基础上和的修改
3、集团决策模式主要内容:
A集团的互动是公共决策的核心内容B决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果(公共决策的过程实际上是政府调节集团利益冲突的过程,决策方案是集团竞争后达成的一种均衡)C各个集团占有的资源不同,对决策的影响力不同
4、精英决策模式主要内容:
A社会分化为掌权的少数人和无权的多数人。
B少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表,精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。
C非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程D在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面,精英人物的看法是一致的。
F活跃的精英人物很少产将是渐进性的直接影响。
第三节决策程序与规则
一、决策程序:
1、发现问题2、确立目标3、拟定方案4、选择方案
二、决策规则:
1、全体一致规则2、多数裁定规则(a、简单多数规则b、绝对多数规则)第四节决策体制(不重要,了解就行)
第四章组织(重点)
第一节组织概述
1、现代组织理论将组织的整合状态分为:
管理体制、组织机构、运行机制
2、管理学对非正式组织的研究起源于“霍桑实验”。
3、非正式组织的积极作用:
a协助工作b分担领导c增加稳定d发泄感情e制约领导(重要、必背)
4、非正式组织的消极作用:
a保守倾向b角色冲突c滋生谣言d不良压力第二节组织理论
1、科层组织理论(马克斯*韦伯“组织理论之父”)
2、组织权威的类型:
传统权威、超凡权威、合理—合法权威
3、科层制组织的基本特征:
法定权力为基础、严格的等级制度、职业化原则、专业化原则、任命制与由职择人原则、照章办事原则、公私分明原则
4、组织生命周期理论1、创业阶段(特点:
人员少、机构简单),2、聚合阶段(特点:
适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组织发展战略,以集权管理方式保证组织目标和组织发展战略的实现,“成长经由命令”。
)3、规范化阶段4、成熟阶段
5、学习型组织理论(美国的彼得·圣吉1990年出版了《第五顼修炼》)
第一项修炼是实现自我超越;第二项修炼是改善心智模式;第三项修炼是建立共同愿景;第四项修炼是加强团队学习;第五项修炼是进行系统思考
第三节管理体制设计
1、行政体制形态(重点)
(1)直线制(类似军队)
(2)职能制(“科学管理之父”泰勒首创的一种组织结构模式)(3)直线职能制(我国大中型工商企业组织普遍采用直线职能制)(4)事业部制(国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式)
(必背)事业部制的优点是:
有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务,成为真正的决策机构;有利于增强事业部领导的责任心,发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性;有利于促使各事业部开拓市场调整产品结构增强市场适应能力;提高企业经济效益;有利于培养和考核干部,提高管理人员的素质。
(必背)事业部制的缺点是:
职能机构重置,管理人员多,管理费用大;各事业部之间协调困难,易出现本位主义,忽视企业整体利益等。
(5)矩阵制(必背)
矩阵制的优点是:
可以使职能管理机构的专业人员集思广益,迅速完成某项任务,既提高了相互协调的灵活性,又加强了组织的整体性。
这种组织结构模式使多项专门任务在一个组织中平衡协调地完成,既避免了各部门的重复劳动,又减少了成本支出;既能使企业主管摆脱日常事务,有更多的时间和精力去考虑全局性问题,又能充分发挥各职能部门的作用。
矩阵制下,各职能机构的专业人员可以相互学习、相互促进、取长补短,既能加速工作进度,又能不断提高管理人员的素质,培养一专多能的人才。
矩阵制的缺点是:
由于任务小组的人员受双重领导,当纵横两个管理系统协调不好,来自两个管理系统的指令不一致时,下属人员无所适从;实行双重领导会产生职能不清的问题;由于任务小组及其成员不是固定的,因而人员容易产生临时观念和不安全感,对工作有不良影响。
这种组织结构模式一般适用于创新任务较多,生产经营复杂多变或以科技开发为主的企业。
(6)多维制(了解)第四节组织机构设计1、管理层次划分
(1)管理机构层次划分问题
管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度,组织规模和管理层次成正比例关系。
管理幅度是决定管理层次的最基本因素,管理幅度与管理层次成反比例关系。
管理幅度小、管理层次多的组织称为“高耸组织结构”;管理幅度大、管理层次少的组织称为“扁平组织结构”。
(2)
影响管理幅度的因素:
(多选)下属工作地点、场所分散程度;下属工作相似、复杂程度、变动性;业务活动的复杂性、标准化程度,绩效考核的难易程度;通信与监控手段的有效性;下属人员的德、智等基本素质。
(3)组织扁平化发展趋势(重要、必背)第五节运行机制设计(了解)
1、运行机制设计的基本问题2、运行机制分类与职能机制设计3、运行机制设计的基本内容
第一节人事概述
第五章人事(非重点)
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