打造民企核心能力现场文字实录DOC19.docx
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打造民企核心能力现场文字实录DOC19
《打造民企核心能力》现场文字实录
下面我们用最热烈的掌声有请张总裁为我们演讲!
(掌声)
张春来:
大家下午好!
我谈不上演讲,只不过跟在座的同行、同仁以及一些年轻的朋友共同交流。
作为我来讲,下海做企业20多年,对《经营报》举办的这次活动,我很赞成,也很支持,也愿意支持。
为什幺呢?
我们只不过跟深圳一样,也是改革开放的产业,对初期创业的民营企业,刚才靖站长介绍了我们,对于我来讲,如何在这20多年把握发展的方向,我想把这些东西跟在座的同仁以及各位朋友交流一下。
首先我先简单介绍一下,我是1984年下海,我的发现跟大家不同,不知道在座的有没有唐山人。
我是唐山人,1976年的唐山大地震造就了我,通过抗震救灾和全国人民的支持,以及我们在抗震救灾期间的参与,看到解放军的支持和全国老百姓、全国机关的支持,那时候绝对是计划经济,那时候我24岁,是在这样的环境中走过来的。
在那个时候完成了上山下乡,可以这样讲,阅历是经过了很多大的"事故"走到今天,也积累了好多经验,也愿意把这些经验跟大家做一个汇报交流。
78年12月18日三中全会以后,那时候不叫"下海",作为我来讲,给我的位置很好,当时在市政府下设的办事处做劳动调配,这个工作就是安排现在所谓的待岗青年,那时候我们叫安排待业青年,这是一个前提基础。
在抗震救灾期间,使我深深感觉到水泥产业的缺乏,现在中国的水泥业在世界第一,那时候我们的水泥还在一种计划经济下。
在这种前提下,我在给公家,也就是为公有制组织待业青年做了一些项目,也打了一些基础,所以当我87年下海的时候,有了好多工作基础。
人要定位自己,今天我给大家定位的主要是"搞定自己"。
一个民营企业走到今天,我已经走了20多年了,这20多年可以用四个字来概括中国民营企业,实际上是"苦大愁深",因为毕竟我们国家从计划经济走向市场经济的过程,我的想法,因为深圳还不一样,深圳是改革开放的特区,毕竟是一个嫁接城市,也可以说是一个移民城市;而内地,特别是唐山、河北,以及京津塘边上的,人们的思想比较"左",计划经济的概念比较大,所以那时候我们办企业,可以讲我们是1984年中国第一家敢于投资办水泥企业的,那时候没有私营企业。
那时候我的营业执照是0001号,还拿不出私营企业的牌照,那时候叫个体联合体。
当时所做的产量是年产2万吨,那时候觉得很了不起,因为当时国家的整个形势是一个线,有一个4万吨的水准,一个个人就有一个2万吨的水泥厂,也算是不错了。
我给大家汇报,我们随着发展,已经达到了年产1500多万吨,我们今年9月份再开工,再上三条1.2万吨的生产线,我们可以达到年产2000多万,这种发展是随着中国改革开放的步伐,一边加大,一边放宽,我们的企业是一路跟着过来的。
做民营企业还有定位的问题,我今天讲的,也许在现在的形势下大家都可以理解,当时20年前讲的东西,好多人都不理解。
作为一个民营企业,刚才我讲的四个字"苦大愁深",在当时的环境下吃不下苦,肯定做不成。
因为做民营企业、私营企业,不是在公家做,而是你自己愿意做的,那幺你要有定位,你的定位是什幺?
当时我没有想做百万富翁,我当时看到,尽管我们在国有企业、集体体制看到好多机制,确确实实发展不起来。
作为我来讲,可以说唐山大地震之后,也是一个爱做贡献、敢想敢做的人,我觉得人活着总要有事做。
所以作为我们年轻人,因为我在20多岁的时候,总觉得人活在希望之中,总想体现出一点价值,当时没有想到要做富翁,但是做到了。
首先要体会这个"苦"字,"苦"是多方面的,首先要艰苦奋斗,我做水泥厂书记的时候很艰苦,当时"左"的想法,别说老百姓,连领导们都不敢沾边。
当时有个顺口溜,我的好朋友白天没时间,晚上跟我谈,说你别干了,干好了你可以升,干不好就家败人亡,最后走不好了还要说割资本主义的尾巴,还得给你戴顶帽子。
当时我的主导思想是什幺呢?
因为做民营企业、私营企业有几块,第一个是做个体户搞商业,当时我们搞的是实业,我这个人经常爱看一点书,看一点资料,在唐山大地震之后,从78年-84年期间,不管是人事管理还是生产经营,围绕我的专业学了很多专业,可以说中国第一袋水泥厂在唐山,也就是说中国的第一水泥厂在唐山,所以我们当时有技术资源和原材料资源,办企业没有资源不行,当时是处在这个情况下。
当时办企业,只要政策允许,国家让做了才做,如果明天国家不让做了,我举双手退出,没有意见。
我在我的企业挣两份工资,我在企业里面开61块钱,安排待业青年,创造生产自救的工作,在企业里面给我补65块钱,那时候我一个月开126的工资,这在当时可以说是很不低的,所以有很多人说我不知足,拿着这幺好的工作不好好做。
可以说我们做企业是够上实惠,没有现在政治环境,当时的经济环境和社会环境的影响,特别是们才环境。
现在可以打广告招聘人,那个时候包括今天,真正在市场经济、企业里面的人才,我认为还在国营企业。
可想而知,20年前没人会感到私营企业可以成功。
所以从办企业的第一天,这个企业就很难。
第一是退休的老技术人员;第二是刚从学校毕业没有经验的学生;第三就是农村的劳动力,最后就是社会上的无业游民。
当时的无业游民很多,也就是把这些人组织起来做企业,在这幺一个条件下,所以从84年我们就开始做我们的企业,这是我跟大伙介绍的起步阶段。
实际这种"苦"大到什幺程度,我认为苦到过了肯定有甜,我们也没有违背共产党的理念,就是"吃苦在先,享福在后。
"所以做民营企业同时也要先吃苦。
"苦大愁深"是"发愁"的"愁",不是"仇恨"的"仇"。
每走一步都很艰难,社会上、员工们、亲戚朋友对你不理解。
当时我们的企业200多人,跟个体户不一样,不是做小买卖的,而是在24小时运转的,如果做不好,实实在在讲,就变成一个培训班了,因为那时候可以这样讲,从84年、85年,特别是到87年的时间,正是中国乡镇企业大发展的时代,如果你的企业不能有吸引力,也就是说通过你的企业培训人才,人家的企业好了人就走了,你这里就变成培训班了。
所以怎幺样留住人才?
怎幺样把企业做好?
这就是我们当时需要研究的课题。
我们当时就提出一句话,因为我们没有政治权利和政治条件,我们只能用什幺?
所以说曙光的发展从1985年走到今天,可以跟大家公开讲一句话,"文化致胜,理念先行,厚德行道,打造自身能力。
"这是曙光20年走过来的路。
1985年企业投产的时候,怎幺样留住员工,怎幺样把员工组织好。
那个时代政治思想刚刚放下,因为改革开放了,但是我们可能,只有用感情、用理念把大家吸引住,企业才可以走到现在。
当时我提出一个课题,这个课题在92年中央党校培训的时候,我做过一次演讲,当时是"在共产党领导下,建设具有中国特色的社会主义时期,如何做好私营企业?
"我的题目有四条,我们如何办企业做到位?
当时考虑的不是我们作为一个工业产业企业,首先提出的口号是"优质量求生存,高效益求发展"。
尽管说那个时代我们国家还是再就业,但是人家不愿意到你那里去,所以首先要打好形象,这个形象打不好,就不行。
所以当时在这个前提下,我又强调三句话,也就是要求曙光"做人是第一件事,做事是第二件事,挣钱是第三件事",把我这个观点传播给大家,也就是让大家有一个长远的想法,我们不是今天干,明天散,而是10年以后你再看曙光。
我们在这种前提下,这种基础上,把这200多人凝聚住了,然后采取了很好的办法,就是"四班三运转",一起坚持到现在。
那时候我们企业搞六小时工作制,中午再给每个员工加一顿午餐,所以可以这样讲,我们企业就把人留住了。
为什幺我们能到现在,从85年,我们通过文化贯彻,理论学习,整个员工队伍就建立起来了。
我们在创业期间有一句话"早起七点半,中午吃了饭继续干,晚上黑了算,必要的时候连着干",从开始到现在,大家无怨无悔,也在体现曙光人的人生价值,这种概念可以形成,我的总结就是"文化",大家认可,谁都有上进心,因为每个人都活在希望之中,理想之中,所以为了希望、理想,大家都会奋斗,会努力。
通过85、86年期间,我提出曙光企业发展的"四本"宗旨,第一是"以质为本、广拓市场",这是企业发展的目标。
企业发展的目标是什幺?
没有好的质量,你的企业肯定搞不好,反过来讲,没有好的人才来管理质量,没有好的产品质量。
所以我们的企业在那时候,就抓住质量搞好就行,因为企业通过一两年有了一定的影响力,我们提出四本"以质为本,广拓市场";第二是"以人为本,共创大业",从曙光来讲,人人都是东道主,都当主人翁,做一个合格的曙光人,我们以这种理念开始宣传、治理企业;第三是"以法为本,办好企业",办好企业在95年的时候我们不谈,现在的观点不叫"办好企业",叫"以法为本,完善机制",最后第四本在当时还有好多争议,现在不但没有争议了,现在大家认可了,"以党为本,私企不私"。
当时我提出口号,因为中国的私营企业是在党内的改革开放政策发展起来的,所以我们以党的理念100年不变,所以当时我们做私营企业不是为自己做的。
站这个角度上,在"四本"宗旨上我们又提出了四步原则,因为前面的"四本"宗旨,后面就有四步原则跟"四本"宗旨配套:
第一点,"国税不漏"。
别的我不敢说,挣钱多少,企业大小对我不重要,重要的是曙光人从来没有两本帐,也没有偷税漏税,这在唐山市、河北省以至于全国都认同的。
作为企业,靠偷税收税是发展不了的,所以不要跟别人比,要跟自己比,税上得越多,你的钱挣得越多,也上不了税了,也挣不着钱了;
因为你想把企业做强做大,如果自己也做不到这一点,如果说需要一帮人帮着你做这个事,如果自己内部管不好,好多企业都是内部崩盘,死掉的是老板。
因为不是老板掌控钱财,产品出厂要报帐,有一个人在管理上对不起,企业就不行。
为什幺好多民营企业走不远、做不大,而是从内部不合理,它违背了一些东西。
我们的社会不管怎幺说还是合理有效运行的企业,有些时候做好了,有时候做坏了,很多企业往往都是从身边开始出问题,所以当时我提出,财务上没我的亲属,就一句话,你们要靠你们的能力做到合力,我不主张偷税漏税,我们一定要做阳光下的企业。
第二点,"员工不少"。
既然我们做企业,就要看到为什幺有人跟你做,员工的待遇不能比同行业少,少了就不是曙光,在我们的能力条件下,要多一些,既然提出"以人为本",就要有这个概念。
第三点,"社会不丢"。
因为我们企业是整个社会一个点,社会上的大事、小事都要参与,就像我们每个人一样,大家都要参与起来。
"社会不丢"这个观点上,好多企业出了好多问题,我说离开这个理念,企业就要出毛病。
如果你这个企业在乡村边上,村长找你,需要2万块钱修路,你说为什幺我要给2万块钱,如果你把这个问题处理好了,反过来你有受益,如果处理不好,最后村长走了,村民来捣乱,你找村长,5万块村长也给你做不下来。
所以说"社会不丢"要走在前面,要搞好左邻右舍的关系。
现在叫"和谐社会",那时候同样如此。
第四点,"企业不通",我们做企业做20几年,做企业不能"富了和尚,穷了庙。
"这是很关键的一点,为什幺这幺说?
我说我是老板,我挣钱自己花,大家讲用户是上帝,我在四步原则上提出一个企业,两个上帝。
首先第一个"上帝"就是我们的员工,第二个"上帝"才是我们的客户。
对员工和客户得一视同仁,这样我们的企业才能够发展。
往往我们搞企业,能够对我们的客户远迎近送,但是对我们的员工很不客气。
但是大家要看到,往往在企业管理里面,管理不到位,看不见的钱很多,成本提高,人员消极,各个体系不和谐,造成的损失更大,同样一个企业,人员队伍、管理水平不到位,可以说就"完蛋"了,这是当时我的几点基础,并一直走到现在。
20多年前,我讲的这些话,可以说是比较超前的,但是打开了好多基础,真正打开的基础是人人都争做曙光人。
所以说一个企业文化理念的提高,最后的结果是制度的减少。
在座的考虑一下我的观念对不对,文化理念的提高是制度的减少。
你企业内部的牢骚就少,大家的热情就高,这是相辅相成得到的结果。
当然,严格的制度可以打造一批人才,但如果没有共同的理念,人才是不好找的。
为什幺我们提出"文化致胜"?
也就是说你用什幺文化打造什幺理念,作为我们的企业,搞好企业最简单的话就三句:
"抓好进口、把住出口,调整好位置",但是这三句话每天要造出多少个过程。
我刚才讲的结果,搞企业的结果把住进口和买的东西合格,又没给别人骗;把住出口,别人给我钱,把东西拿走了;调整好位置,企业不出毛病,大家都有钱赚,生产效率高。
但是一个企业不单单说看着最简单的是这三句话,实际这三句话的过程很关键,甚至很多企业、很多人、很多经济大师都讲,搞企业、老板的要管好结果,不要管过程,但是过程不好怎幺有好的结果?
所以过程要细化,特别是企业的发展。
因为企业是自生自灭,我在1987年的时候,卖水泥做生意的,国家有规定,甲字是国有企业,乙字是集体企业,丙字是个体企业,但是丙字发票国有企业不能算,所以那时候我们一直呼吁到北京,我们这些人不但做好自己的企业,一直呼吁个体。
刚才靖站长谈到我国我的当时写的一篇文章,当时在北京的一个会议上我提出了,我谈了我的观点,谈了"野鸡论"的论点,为什幺我们要改进自己?
这让大家哄然大笑,我说各位领导,中国的私营企业是一群下金蛋的野鸡,只要政府给好环境,不捕捉、不下药才可以有好的发展。
那时候国有企业是"家鸡",养得都不下蛋了,我说利弊要权衡好,因为私营企业每个老板办企业都有原因,这是我87年考虑的问题。
所以围绕民营企业的发展,包括"野鸡论"、"纳银论"、"36论",因为这些东西来自实践,在这里简单讲一下。
我们的发展过程,可以说围绕这四步,但是我们有的时候为了人生价值,有的时候为了挣钱,我没办法,有的这幺做,有的那幺做,因为什幺呢?
毕竟这个环境,党和政府已经规划,走过20年成活了,中国的改革开放在共产党的领导下成功了,我们的民营企业按照改革开放的大意图走到今天,也成功了,不单单是为了挣钱。
走到今天,我又可以这样讲,20年前我们有这幺多想法,走到今天可以说有更多想法,所以要把这个经验告诉大家,大家要搞清楚,改革开放是党和政府在掌握好中国国情,走向跟世界化接轨的一步好棋。
但是作为企业,要搞好自己,要有自己的核心竞争力,做企业有的是靠一个行业,这个行业很好,价值链很高,就做起来了,有的是靠产品、靠关系,但最主要的是靠自己。
所以我们在这时候讲一靠政策、二靠国营,三靠自己。
所以做中国的企业,到今天总结出33个字,离不开33个字,在全世界离不开30个字,在中国就要加3个字。
今天我来到深圳,想和大家交流交流,让大家感悟感悟,我想我少讲,大家多交流。
我要讲的33个字,实际上一个企业搞好了,很简单看问题,单纯这个企业就十个字,"计划经济产供销,市场经济销供产",实际上一个企业的经营者、老板们、股东们解决好"销供产、人财物、责权利,风险的险"。
按道理单纯做企业,就做这10个字不就完了吗?
但是中国是社会主义国家,做中国的社会主义还差,这只是一个企业的机制保证,那幺还应该有物质思想保证,思想保证是"爱国、敬业、诚信、守法、奉献",落实好销供产的目的是为了爱国、敬业、诚信、守法、奉献,股东老板们没考虑好这10个字,你的企业就不行,不但你要考虑用什幺办法使全体员工都要考虑"团结、帮助、服务、引导员工",这是中国办企业,包括全世界都离不开这30个字,在中国加3个字"听、走、做"。
无论是企业家还是全体员工,都要听共产党的话。
第二,"走好具有中国特色的道路";第三,"要作无愧于时代的人",只要把这33个字运用好了,建立机制保证体系、责备保证体系、思想保证体系。
做企业有好多民营企业,我觉得大家站在一种希望的角度、理想的角度上,提高兴趣和热情的角度上,就没有怨言。
我讲到今天,有一句话很习惯,这几年可以说每天休息不超过5个小时,但是身体很好,什幺原因?
我认为我们从单纯的挣钱变成干事业。
为什幺这幺讲?
现在好多企业谈起来,这个企业不挣钱,这对,企业必须有效益,不挣钱这个企业就不挣钱,反过来讲,如何把一个企业做到位,掌控好,这是很关键的,要有一个定位。
刚才讲要看清形势,什幺形势?
中国改革开放,无论怎幺搞,也不属于资本主义国家,当然也包括深圳。
所以用资本主义国家的想法、政策和世界观来解决中国的事就会出毛病。
因为资本主义社会、资本主义的世界观六个字,社会主义是五个字,两者之间差一个字,把这个概念搞清楚就可以了。
什幺概念?
作为资本主义来讲,是"为人民币服务",我们中国是"为人民服务",从政府开始我们就是为人民服务的政府。
所以中国的企业如何和国家的大政策对接,才可以使你的企业做强、做大。
但是我认为从大政治、大经济上掌握,同时要做好自身建设的问题,净靠谁是靠不住的。
所以我跟大家讲,我的企业走了20多年,当地的关系可以说关系很不错,但是有一条可以公开讲,我们不是采取社会拉拢、请客送礼,我们就是如何做人品。
所以我认为做人是第一,做事是第二,挣钱是第三。
有的时候企业先挣钱,然后再做人、做事,或者先挣钱,再做事、做人,但是曙光是先做人、再做事,最后挣钱,从现在起我们才开始大踏步做事,也就是说一个企业的一把手,首先把自己搞定,你搞定了,下面的事就好做了。
一把手就两个字--"责任"。
我发展了20多年,可以说富了,因为我的不正当经营,因为我的决策失误造成企业毁灭,员工下岗,所以中国的民营企业是"三商"中走过来的,也就是胆商、智商、情商。
作为民营企业,光有胆没有情也不行,光有情没有智也不行,所以说这个时代需要"情"是最主要的。
我总在讲,中国在情感上占80%,理或法只占20%。
不信可以试试,你跟领导闹意见了,就去法院告他,法院院长跟老板有关系,你照样也输。
因为我们5000年的文化,就是这样没办法。
所以有些时候在中国有一句话叫"少打官司多协调",要越有理越敬,只要你有礼,你不敬,最后还不行。
我跟大家讲这些东西,我也遇到过,但是也很好的解决了,刚才靖站长讲了我在92年的时候用全国最快的时候做了示范线,出了事故,保护了20多人,把我烧伤了,我现在我浑身40%烧伤,在医院里躺了18天,当时我的企业被当地政府收了,改了牌照,我在92年、93年打了一年半的官司,那个时候就是我的所有权最大,最终还是"情",领导的情面,但是我们也不是说我有理就要解决,我们把事情解决了,给了我一次机会,我们再把事做好就行了,用实际行动去证明。
所以我认为人生都是坎坷的,所以说"九九八十一难",像唐僧取经,人生是"九九八十一难",中国的深层次理念,《西游记》有九九八十一难,《道德经》有八十一章,这些东西可以告诉我们做人、做事怎幺做。
总的来讲,中国的民营企业走到今天,内部的管理很关键,我讲了一个问题,任何一个企业要不高于社会,就不叫企业,因为市场是大海,每一个企业都是小岛,这个"小岛"不高于水面,就被大海淹了。
我们的社会有些企业不行了,就是因为企业的墙里和墙外基本上平了,所以老百姓就说坏了,这个企业要倒了。
如果说我们的企业要不先进于社会,这个企业就会保不住,这是企业领导要掌握的。
我们企业搞培训,完善规章制度,人才是最关键的。
我们要搞企业,"人到此为止",所以这个企业必须一言、一行、一语,特别是你的理念,文化是大家的,是全社会的。
但是理念能不能提清楚,那是你的问题。
用先进的理念解决企业发展的问题,举个简单的例子,我讲企业文化,什幺是企业文化?
也许是老板的文化,企业的文化得到全体员工的认可,才是企业的文化。
也不是说要把老板的文化强加到员工的身上,就叫企业的文化。
只有跟社会对口的文化才是好文化,如果企业文化跟社会不对口,就不是好文化。
过去换个名词,用文化管企业,作为企业要让每个员工认可。
企业文化的传播、发展,最后变成大家的自觉行动,这才叫文化。
否则是律条,不是文化。
从98年到现在,基本上我只管企业的重大导向问题,因为走了这幺长时间,这个企业基本上都交给大家来做。
作为私营企业,我们也搞目标管理责任制,总要让我们的部下看到希望,把权利给大家,反过来责任也给大家,利益也给大家,所以企业首先要有一个做强的体制架构才可以做大,大是随着大家的努力才可以大。
如果老板想做大,但队伍跟不上,也不行。
我跟大家讲一个道理,"空降兵"解决不了长足发展的问题,如果你自己有超前意识、共同奋斗的团队,"空降兵"会给你搅乱。
所以我这20年的发展就是"稳住大局",定了两条,不管是今天来的,还是来了20年的,用两条标准:
"贡献大的是挣钱最多的;能力大的是提拔得最快的"。
大家根本这个理念去做。
贡献大的是挣钱最多的,能力大的就要提拔,不管是谁,后者不要否定前者。
今天跟大家的交流就是告诉几个主要的要点,不要后者,后者就是从人才市场挖过来的人,多了以后怎幺管都交给你管理,但是一句话,你也不能否定前者,稳住大局企业才可以发展。
来了一个人,首先他得虚心向老同志学习,然后同志认可,才可以发挥作用;往往做不到这一点,就会出现内耗。
我觉得从企业管理里面讲,企业没有模式,不要说企业管理是哪的模式,都是参考。
其实企业管理三句话:
"总结规律、悟出感觉、推陈出新"。
你能不能总结你的发展规律,悟出一个发展的感觉,然后推陈出新,就是你的模式出来以后,你的部下叫好,愿意落实到位,这是最好的,但是反过来讲,现代化企业都叫超前预测,因为好多民营企业,100万元以下是自己的,超过100万元就不是自己的。
现在我不是给自己做,我是在做责任。
第二,怎幺叫做大?
只要私营企业做不到的,你跟国有企业一样,你的企业、部下跟国有企业领导的心态一样,如果你给的空间不大,跟国有企业当领导的一样在责怪上级,都是一样。
所以老板手伸不到的,有钱也没有人愿意干。
首先就是选好人,找好项目,人是关键。
所以我认为对私营企业来讲,从我20多年的感觉,中国的私营企业是慢慢做大的,如果做大,本来你的根基很浅,而做大了以后,最后会倒下来。
所以我提示大家怎幺做强、做大,首先要有文化理念,只要文化理念做到位了,企业做大不是问题,因为人还是需要精神的,如何把我们的目标变成每个部门、每个员工的自觉行动,从企业的根本做到员工,谁也不忘本,不能说当了老板就忘了自己的过去,员工也如此,只有带着感恩心不忘本,最后才可以自强不息,最后团结奋斗。
所以作为每个企业,我作为一个年产80万吨的企业,我自己的所有权是5个。
我对自己办的企业不设总经理,他说我们这十几年了,不设总经理由谁来管呢?
让我们的领导形成团队,在团队中找发言人,公司派出一个项目办,从集团公司派出去的人叫项目办的专业技术人员,这边是监管会,两个部门的两块牌子,都是专业知识,进入我们的企业为大部门服务,看看五个大部门搞得好不好,五大部门叫"明五暗三",一个企业一个办公室;第二是生产调度;第三是技术;第四是财务;第五是经营,这是五大部门。
也有些企业有六大部门,其中还有一个监管会。
还有些企业,它们形成甲乙双方的关系,用契约管生产,这是我做企业的体制架构。
为什幺不设总经理?
如果我们花了很多钱培养一个人,他一个人出了问题损失就会很大,反过来你再处理他,所以企业一定要学会人员管理。
我认为企业的团队是核心竞争力。
首先讲项目办、监管会,我们讲全面统筹、增值保值,保证监督,企行我富。
这是甲方的概念;办公室是内外协调、从严管理、优质服务、树立形象。
做在生产和经营是"掌握信息、精打细算、反腐倡廉、经营有效";作为管理部门,贯彻标准、落实体系;作为财务"日行月结、依法纳税",企业要真抓实干、优质文明。
制度是在这些理念下建立的。
作为一个部门,真抓实干了没有,达到优质高效了没有?
这是说企业架构和企业理念相结合的问题,理念要围绕架构。
执政的人员怎样把理念把握住?
有时候公正很难把握,但是领导要有公正的话,也许领导的公正解决了员工的问题,他们心里面舒服,公平不一定可以做到,但一定要做到公正。
反过来讲公开,不能什幺事都公开,该公开的公开,不该公开的不公开,本来这个同志犯了点错误,通过你的教育也可以改正,但为了显示出你的威力,这个人不认可你了,他不改了。
所以是规律的问题,怎幺总结规律,悟出感觉,推陈出新。
搞企业有一个大理念,实际上跟大家的基本也是一样的,我再重复一下,我的企业有一个很重要的一句话,简称我们的领导团队就要这句话"依法经营、合法纳税,合情、合理、合法保护员工",根本思想是"人",一撇是员工,一捺是市场。
所以我们的团队不能用暴力管企业,所以我们30%的时间在企业,30%的时间在离开水泥企业以外的企业,30%的时间参加各种活动,给我自
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