《如何处理正副职和上下级之间的关系》.docx
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《如何处理正副职和上下级之间的关系》
《如何处理正副职和上下级之间的关系》
其实正副职也是上下级,但有时副职不是正职提名任命,所以领导起来有差异。
正职与副职、上级与下级的矛盾不管是在商界还是政界都非常普遍。
虽然政界、商界不可同日而语,但有一点是相通的,即如何妥善处理好正副职和上下级关系,都是高层领导比较关心的一个话题。
一般是一只手拍不响,两只手都有过。
从正职、上级角度分析原因
多数情况下,副手和下级并不想和上级把关系弄僵。
如果正职和上级能尊重副职和下级,肯听取副职和下级的意见和建议,让他们真正行使职权,许多矛盾就不会发生。
正职最容易犯的毛病就是独裁,什么都自以为是,什么都自己决定,根本不把副职和下级放在眼里,不能充分听取大家的意见,利用众人的智慧,调动每个人的积极性,副职成摆设,下级成了出气筒,这让人们心里难以平衡,就容易生出事端来。
这也是中国长期的封建专制文化的反映。
南怀瑾在《他说》里讲了“四不领导学”,就是讲的“不自见故明,不自是故彰,不自伐故有功,不自矜故长”。
意思是不固执己见才能明白事理,不自以为是才能业绩彰著,不自我夸耀(自我表扬)才算真正的有功,不矜持傲慢才能不断成长。
他认为这四句话应该是我们每个正职的座右铭。
因为大多数的正职,特别是干得年长一点,而且工作有一定成就,在真个单位有一定的权威之后,最容易出现的就是“自见、自是、自伐、自矜”。
所以说,做正职做上级的既要有气量,又要有修养,才能胜任。
如果正职常常对副职心怀猜忌,副职工作出色一些,认为有压过自己的可能,便处处提防;副职工作平常,又疑心副职在泡自己;副职周围有几个得力的人,就怀疑副职在拉山头;副职事事请示,以为副职没水平;副职如果不事事请示,又以为副职不把自己放在眼里…..弄的副职们左也不是右也不是,天长日久,难免不产生矛盾。
其实上级需要做的事把握好授权的“度”,不要轻易给下属提供犯错误的机会。
如果正职想让自己轻松一点,或抓一些大事,或想将来有大的发展,那就要向做一个导师型领导的方向努力,就要甘于做一个低调的幕后英雄,就必须事先多花点心思,设计管理制度,与副职和下级先小人后君子,约法三章;另外,既然是放权,就要有“用人不疑,疑人不用”的胸怀。
现实中能做到如此境界的正职还是为数不少。
从副职的角度分析
副职是替正职分管工作的,必须站在正职的角度上,站在全局的角度上考虑问题,副职不是分管部门系统或专业的代言人。
副职往往容易出现以下三个问题:
一是自行其是,大小事都自己做主,正职什么也不知道,只有出了问题才知道;二是事无巨细,都问正职,活像一个办事员,既无办法又不敢承担责任,这种副职有和无没什么区别;三是有权有利通人情的事自己做主,没有利惹人麻烦的事推给正职,这是最坏的下级表现。
这种人正职专权时有意见,心怀不满,正职开明了又不听指挥,什么时候都有借口,工作不操心,热衷于吃请、打牌、说情、通人情,这是领导最不喜欢的副职和下级。
上下级之间的关系也需要自反,需要换位思考。
“所恶于上,勿以使下;所恶于下,勿以使上。
”就是我憎恶上级以无礼待我,我就不能以无礼对待我的下级;我憎恶下级以不忠诚待我,我就不能以不忠诚对待我的上级。
“在上位,不凌下。
在下位,不援上”。
做上级不会去欺凌下级,做下级也不会巴结上级,重点是端正自己的品行,这样就能达到“不怨天,不尤人”。
然而,善于做下级的人,也常常善于做上级,不尊重上级的人,也常常不体谅、甚至暴虐其下级。
这没有别的原因,主要还是个人修养问题,是个人胸怀问题。
所以上下级都能做好,都能处好;修养差胸怀窄的人,不能站在对方的角度考虑问题,做下级则经常抱怨上级,做上级则经常暴虐下级,所以上下级都有意见。
与上级不争权,与下级不争利,跟上级交谈不露谄媚之颜,与下级交谈不变谦恭之态,这就是个性成熟和修养到家的表现。
上级对待下级应该是:
尊重(对的就尊重其意见)、督促(工作步骤慢的就督促)、提醒(错的就及时提醒),而不是批评和责备地去对待。
下级对待上级应该是:
感恩(表扬的要感恩)、建议(不理解的提善意的建议)、执行(一旦决定了不理解也要坚决执行),不能抵制和抱怨地去对待。
个性是每个人不同于他人的特点,是个中性词。
“个性强”则是一个人不容于他人的缺点,是个贬义词。
希望我们的领导干部不要拿“个性强”来炫耀和显示自己。
我们赏识个性,尊重个性,但不提倡“个性强”,“个性强”的人往往是既不尊重上级,也不宽容下级的人。
希望我们每个领导都能处理好各方面的关系,做一个合格的有发展潜力的领导。
第二篇:
如何处理正副职和上下级之间的关系录入时间:
12-04-1910:
20:
46作者:
◆白英
阳泉日报
其实正副职也是上下级,但有时副职不是正职提名任命,所以领导起来有差异。
正职与副职、上级与下级的矛盾不管是在商界还是政界都非常普遍。
虽然政界、商界不可同日而语,但有一点是相通的,即如何妥善处理好正副职和上下级关系,都是高层领导比较关心的一个话题。
一般是一只手拍不响,两只手都有过。
从正职、上级角度分析原因
多数情况下,副手和下级并不想和上级把关系弄僵。
如果正职和上级能尊重副职和下级,肯听取副职和下级的意见与建议,让他们真正行使职权,许多矛盾就不会发生。
正职最容易犯的毛病就是独裁,什么都自以为是,什么都自己决定,根本不把副职和下级放在眼里,不能充分听取大家的意见,利用众人的智慧,调动每个人的积极性,副职成了摆设,下级成了出气筒,这让人们心里难以平衡,就容易生出事端来。
这也是中国长期的封建专制文化的反映。
南怀瑾在《他说》里讲了“四不领导学”,就是讲的“不自见故明,不自是故彰,不自伐故有功,不自矜故长”。
意思是不固执己见才能明白事理,不自以为是才能业绩彰著,不自我夸耀(自我表扬)才算真正的有功,不矜持傲慢才能不断成长。
他认为这四句话应该是我们每个人立身处事的座右铭,我看特别应该是我们每个正职的座右铭。
因为大多数的正职,特别是干得年长一点,而且工作有一定成就,在这个单位有一定权威之后,最容易出现的就是“自见、自是、自伐、自矜”。
所以说,做正职做上级的既要有气量,又要有修养,才能胜任。
如果正职常常对副职心怀猜忌,副职工作出色一些,认为有压过自己的可能,便处处提防;副职工作平常,又疑心副职在泡自己;副职周围有几个得力的人,就怀疑副职在拉山头;副职事事请示,以为副职没水平;副职如果不事事请示,又以为副职不把自己放在眼里„„弄得副职们左也不是右也不是,天长日久,难免不产生矛盾。
其实上级需要做的是把握好授权的“度”,不要轻易给下属提供犯错误的机会。
如果正职想让自己轻松一点,或抓一些大事,或想将来有大的发展,那就要向做一个导师型领导的方向努力,就要甘于做一个低调的幕后英雄,就必须事先多花点心思,设计管理制度,与副职和下级先小人后君子,约法三章;另外,既然是放权,就要有“用人不疑,疑人不用”的胸怀。
现实中能做到如此境界的正职还是为数不少。
从副职的角度分析原因
副职是替正职分管工作的,必须站在正职的角度上,站在全局的角度上考虑问题,副职不是分管部门系统或专业的代言人。
副职往往容易出现以下三个问题:
一是自行其是,大小事都自己做主,正职什么也不知道,只有出了问题才知道;二是事无巨细,都问正职,活像一个办事员,既无办法又不敢承担责任,这种副职有和无没什么区别;三是有权有利通人情的事自己做主,没有利惹人麻烦的事推给正职,这是最坏的下级表现。
这种人正职专权时有意见,心怀不满,正职开明了又不听指挥,什么时候都有借口,工作不操心,热衷于吃请、打牌、说情、通人情,这是领导最不喜欢的副职和下级。
上下级之间的关系也需要自反,需要换位思考。
“所恶于上,毋以使下;所恶于下,毋以使上。
”就是我憎恶上级以无礼待我,我就不能以无礼对待我的下级;我憎恶下级以不忠诚待我,我就不能以不忠诚对待我的上级。
“在上位,不凌下。
在下位,不援上”。
做上级不会去欺凌下级,做下级也不会巴结上级,重点是端正自己的品行,这样就能达到“不怨天,不尤人”。
然而,善于做下级的人,也常常善于做上级,不尊重上级的人,也常常不体谅、甚至暴虐其下级。
这没有别的原因,主要还是个修养问题,是个胸怀问题。
修养高胸怀宽的人能够站在对方的角度考虑问题,所以上下级都能做好,都能处好;修养差胸怀窄的人,不能站在对方的角度考虑问题,做下级则经常抱怨上级,做上级则经常暴虐下级,所以上下级都有意见。
与上级不争权,与下级不争利,跟上级交谈不露谄媚之颜,与下级交谈不变谦恭之态,这就是个性成熟和修养到家的表现。
上级对待下级应该是:
尊重(对的就尊重其意见)、督促(工作步骤慢的就督促)、提醒(错的就及时提醒),而不是批评和责备地去对待。
下级对待上级应该是:
感恩(表扬的要感恩)、建议(不理解的提善意的建议)、执行(一旦决定了不理解也要坚决执行),不能抵制和抱怨地去对待。
个性是每个人不同于他人的特点,是个中性词。
“个性强”则是一个人不容于他人的缺点,是个贬义词。
希望我们的领导干部不要拿“个性强”来炫耀和显示自己。
我们赏识个性,尊重个性,但不提倡“个性强”,“个性强”的人往往是既不尊重上级,也不宽容下级的人。
以上就正副职和上级下级之间的关系处理讲了一点我的理解,我们不一定马上全部做到,但起码得有个遵循的标准,有个努力的目标。
《》中讲了这样一个故事。
大盗柳下跖的随从问柳下跖:
“做强盗也有学问吗。
”柳下跖回答:
“怎么能够没有学问呢。
能够准确判断出人家藏的东西多少,是圣;知道该不该去盗,是智;入室抢劫时冲在前面,是勇;撤退时断后,是义;能够分赃均衡没意见,是仁。
”他把做强盗的学问归结为“圣、智、勇、义、仁”,不然只能做一个小偷,成不了大盗。
这个故事对我们从事各行各业的人都应该有些借鉴。
我们是领导干部,领导干部必须对自己高标准严要求,尚且不能保证不犯错误,如果没有个标准和目标,那正如“盲人骑瞎马,夜半临深池”,不是很危险吗。
希望我们每个领导都能处理好各方面的关系,做一个合格的有发展潜力的领导干部。
第三篇:
如何处理正副职关系领导班子正副职产生矛盾的原因及处理
领导班子中总是存在着各种各样的矛盾,包括正职与副职的矛盾、副职与副职的矛盾、领导成员个人与集体的矛盾等。
在这诸多矛盾中,正职与副职的矛盾常常是主要矛盾。
一个班子能否正常运作,取得良好的工作业绩,与能否妥善处理这对主要矛盾密切相关。
一、正副职矛盾产生的原因分析
领导班子中正职与副职之间产生矛盾,甚至发生激烈的冲突,原因是多种多样的,有的是因工作上的意见分歧引起的,有的是由个人间的恩怨或双方素质上的某种问题造成的,有的则是由体制上的缺陷导致的。
从实际情况来看,引发矛盾的主要原因大致有以下几个:
一是制度难以起到理想的效用。
实事求是地说,现在各级党委在制度上对什么是需经党委集体讨论决定的事,一般都有明确的规定;要想使各方面的制度健全起来,也不是件太难的事。
问题在于,制度的效用是有限的,它并不能解决一切问题。
譬如,需要经会议讨论决定的问题到底应该如何产生。
制度对此实际上是无能为力的,但这又是很关键的问题。
如,对某人的提拔,现在只要主要领导人头脑里有了这个想法,这事95%以上就成了;而其他班子成员,特别是位置排得较后的委员,他们的想法往往很难列入会议的议题。
在这种问题上,制度管不到那么深,管不到人的头脑里去。
实际上,我们的许多会议是在上级或少数主要领导人有了想法后才召开的。
当然,这些会议的召开,在表面上是符合制度规定的,是符合党委的议事程序、议事规则的。
如,按照制度的规定,党委会应当讨论、决定有关本单位工作的方针、政策和原则性、全局性问题,讨论、决定重要干部的任免等。
但制度对会议所要讨论的问题,到底应该由谁的头脑里产生出来,却无法做出明确的规定。
而在目前,又普遍存在主要领导人在会上提出的决策意向、用人意图不大可能遭否决的情况。
因此,会议实际上是按主要领导人的意图来进行决策的,讨论往往是过过堂,走走形式。
这时的制度只不过是在为实现领导的意图服务,不大可能起到理想意义上的那种集中集体智慧的作用。
所以说,制度的效用是有限的。
制度效用的有限性,还表现在许多党委缺乏跟踪监督的制度,对会上决议的执行情况缺乏跟踪检查。
结果往往会上决定的是一套,会后做的又是一套,实践中并没有按集体的决定办。
同时,还缺乏使制度生效的强制机制。
一些党委虽然定了不少制度,但只是贴在墙上,讲在嘴上,就是不落实到行动上。
对违反制度规定的人从不进行认真的追究,必然使制度日趋“软化”。
而这种制度在效用方面的缺陷,自然容易导致领导班子的正副职之间产生矛盾。
二是正职德才欠缺。
一个单位的正职应是德的典范、才的能者。
如果其德才与自身“一把手”的地位不相称,正副职矛盾就难以避免。
比如,正职有才无德,虽有一定的工作能力,但私心太重,贪功诿过,心胸狭窄,表里不一,人格卑下,自然很难赢得副职的尊重,结果必然导致正副职之间要么貌合神离,你敲你的锣,我打我的鼓,当面打哈哈,背后软抵抗;要么公开闹翻,你走你的独木桥,我走我的阳关道,使领导班子裂痕公开化。
还有的正职专权跋扈,使班子呈现“超稳定”结构,即个人凌驾于集体之上,领导班子形同虚设,名义上是集体领导,实际上是一人掌控。
这样的正职虽拥有很大的权力,可以向其他领导成员和被领导者施加组织压力,但得到的回报往往是轻蔑和鄙夷。
这样的正职即使有杰出的才能,也会像鸟儿折断了翅膀一样难以腾飞。
相反,如果正职有德无才,虽德性不错,但能力太差,缺乏自信、魄力和才干,不善于果断处事和使用奖惩权等,则容易使班子“集中”困难,难以实施坚强有力的领导。
例如,正职缺乏魄力,遇事优柔寡断,遇上歪风邪气往往采取听之任之的态度,使组织内的正气抬不了头,歪风大行其道;研究重大问题,常常民主有余,集中不够,结果是议而不决,贻误时机。
长此以往,正职必然会逐渐失去对领导班子的控制而大权旁落,甚至沦为傀儡。
这样的正职也不利于化解班子内的矛盾及形成班子的整体合力。
三是副职素质欠缺。
副职素质欠缺,主要是有的副职不甘当配角。
这些人总是自以为是,觉得自己的思路最高明,是“宏图大略”,而别人的观点是“一孔之见”,有的还常常说:
“要是班子交到我手上,决不会是现在这个样子。
”抱有这样态度的副职,与正职之间的矛盾是不可避免的。
还有些副职喜欢自立门户,各自为政,群众形容为“拳头握不紧,每个指头都挺硬”。
这些人分管的工作别人不能过问,把分工当成了“独管”,把个人当成了“组织”。
有些副职甚至拉山头、树派别,常常搞得上下不得安宁。
副职对正职的期望值过高,也会引起正副职之间的矛盾。
一般来说,在现行体制下,正职负责着全局工作,握有相当大的权力,实际掌控着整个班子的运行,班子的其他成员也因此在内心对正职有较高的期望值。
而一旦正职的实际表现与他们的期望值不相符,往往也容易产生矛盾。
还有,相当多的副职会在一定程度上产生正职是影响自己发挥作用的一道“障碍”的心理,因而自觉或不自觉地对正职采取一种排斥的态度。
之所以会产生这种心理,客观原因是因为副职也都负责着某一方面的具体工作,大都希望能在自己分工的范围内拥有更多的自主权,从而在工作中充分展示自己的能力,体现自己的价值,在班子内树立较高的个人威望。
而目前正职在班子内过高的地位,往往会在一定程度上影响甚至抑制副职作用的发挥。
这种种复杂的原因,使得正职与副职,特别是正职与“二把手”之间容易产生矛盾,甚至产生严重的冲突。
另外,从体制上看,副职太多也容易导致正副职之间产生矛盾。
因为,副职太多必然导致正职管理跨度过大,增加了其协调的难度,人多事少,闲来易生是非,自然容易产生矛盾或激化矛盾。
二、处理好正副职关系的几点对策
处理好正副职之间的关系,必须多管齐下,目前至少可从以下几方面着手:
一是要选好“一把手”。
选好“一把手”,对一个单位或一个地区的发展具有十分重要的意义,对处理好正副职之间关系的意义也非同小可。
“一把手”至少应具备以下素质:
首先,要善于审时度势、与时俱进。
“一把手”应具有深邃的思想洞察力,对环境和形势保持高度的敏感性,能在纷繁复杂的局势面前保持头脑的冷静,善于透过现象看清事物的本质及发展趋势;他的观察与思考,应当符合社会发展的要求,体现与时俱进、开拓创新的时代精神。
其次,要有果断处事的能力。
我们在工作的过程中总要面对各种矛盾,包括常规矛盾和非常规矛盾。
常规矛盾比较容易处理,非常规矛盾处理起来则比较麻烦。
因为,它或者会因来得突然而使人措手不及,或者会因处理不当而引发严重后果。
面对各种非常规矛盾,躲是躲不过去的,拖也解决不了问题,这就非常需要主持一方工作的“一把手”善于对付和处理这类矛盾,或者见微知著、明察秋毫,把矛盾消除在萌芽状态中;或者当机立断、快刀斩乱麻,干净利落地解决问题。
第三,要有娴熟的协调本领。
一个单位、一个地区不可能孤立地发展,必然与周边地区或单位发生千丝万缕的联系,这就特别需要主持一方工作的“一把手”善于协调与周边的关系,为本单位或本地区的发展创造良好的外部条件。
“一把手”的协调本领还表现在能尊重班子中的每一个成员,善于化解他们之间的矛盾,调动每一个人的积极性和潜能,从而使班子更具凝聚力和战斗力。
第四,要有高尚的人格感召力。
“一把手”应能正确对待职务和物质利益。
他们必须为群众所公认,要珍惜自己的历史,珍惜自己的形象,珍惜自己的名声,做到经济廉、生活上干净、政治上开明,以自身高尚的品德赢得身边人的尊敬,而决不应是那种什么好处都不放过,在荣誉、地位和利益上处处要赶在人民群众和班子其他成员前面的“标兵”。
“一把手”要始终保持谦虚谨慎的美德,即便在个人进步比较顺利时,也不狂妄自大,而是善待同级、下级和群众,愿意倾听他们的各种意见,做到兼听则明;要从爱护人的角度,善于做耐心细致、循循善诱、体贴入微的思想政治工作。
“一把手”品德高尚,赢得班子成员的敬佩和尊重,无疑有助于处理好正副职之间的矛盾。
二是要提高“一把手”统领班子的本领。
配好“一把手”,只是为班子的正常运作提供了基础。
而班子运作能否达到预期的效果,化解包括正副职矛盾在内的各种矛盾,还特别需要“一把手”能不断提高自身统领班子运作的本领。
这种本领主要体现在以下几方面:
首先,“一把手”能自觉并善于实行集体领导。
这就要求“一把手”能严格遵守集体领导的政治纪律,坚持重大问题由领导班子集体讨论并作出决定。
在领导班子内应形成这样一种氛围,即:
讨论问题时无“领导”(即“一把手”不是让其他班子成员看着自己的脸色发言,而是人人都能直抒胸臆),实施决策时讲服从;在班子内,谁有真理就跟谁走,谁对就服从谁。
在作出决策时,党委的每个领导成员都只有平等的一票权,并严格遵循少数服从多数的原则。
“一把手”不把“班长”当“首长”,不把一票权当否决权。
书记的集中不是党委会的集中,这是一些党委在实际工作中容易混淆的问题。
当然,书记作为党委会的主持者,他要确定议题、主持会议、引导讨论,还要按照议事规则确定讨论的问题应如何集中;书记对党委会形成正确的集中无疑起着相当重要的作用。
但要明确:
书记只是这个集体中的平等一员;党委会的集中不是书记的集中;书记与委员的关系不是你民主我集中的关系,而是少数服从多数的关系。
实际上,书记并不是万能的。
有的书记在这个问题上善于集中,在那个问题上又不善于集中;有的擅长农业,有的擅长工业……所以,党委会的集中,不是最后都要统一到书记的意见上来,不是书记“一锤定音”,而应是多数人意志的体现。
因此,集中的工作不一定都由书记来做,班子内谁善于做这一类的集中,就可由谁来做。
当然,最后要得到集体领导多数成员的同意、补充和完善。
那种党委会的决定最后统统由书记来“拍板”、“裁决”的做法,是不理想的集中。
而理想的集中,应表现为决策能够充分吸收多数人的意见。
当然,书记也应当有综合概括和充分反映多数人意见的能力,这是党委会能作出正确决策的重要条件。
“一把手”严格遵循少数服从多数的决策原则,尊重每个领导成员的权利和意见,并且在党委会形成决议后带头贯彻执行;对会上形成的决议,在执行过程中即使发现有问题,“一把手”个人也不擅作变更,而是通过会议说服大多数人来改变,这样做将有利于化解班子内包括正副职之间矛盾在内的各种矛盾。
其次,“一把手”能善于运用分工负责制。
俗话说。
“骏马能历险,犁田不如牛,坚车能载重,渡河不如舟。
”世上万事万物,都各有长处和短处。
“一把手”在实行集体领导的过程中运用分工负责制,就是要根据每位领导成员的能力和禀赋,尽量使每个人的长处都能得到发挥。
善于交际、协调的,可安排做对外联络和协调工作;原则性强,不怕得罪人的,可委派其负责纪检监察工作;做事条理性强,喜欢按部就班的,可安排做内部管理工作;口头表达能力强,善于鼓动演讲的,可安排分管宣传工作等。
对副职的分工,必须授权清楚,使职、责、权统一,尽可能不交叉;非交叉不可的,也要明确主要责任者。
“一把手”善于运用分工负责制,自然有助于化解各种矛盾,处理好正副职之间的关系。
再次,“一把手”要胸襟开阔、为人豁达大度,这其实也是驾驭全局必须具备的一种本领或气质。
实践证明,“一把手”心胸开阔、豁达大度,十分有利于化解班子内的各种矛盾,特别是有利于化解正副职之间的矛盾。
“一把手”在这方面的优良素养具体体现为:
能始终平等地对待每一位副职和领导成员,遇事愿与他们多商量;能真诚地关心他们,使他们有安全感,感到与自己合作共事很舒心。
决不能干那种耍奸弄滑,把副职“玩”得团团转,贪功诿过,嫁祸于人的事。
“一把手”对副职还特别要有容忍之量,做到“三容”:
容得下人,容得下事,容得下话。
对于副职性格上的缺陷,不应过分指责和苛求,而是该糊涂时就糊涂,该清楚时必清楚,做到大事清楚,小事糊涂;对于工作中的分歧,不仅要宽容,还要主动沟通,求大同存小异;要真诚地希望各位副手或部下不断进步,为他们的进步高兴、祝福,而不是妒忌、失落。
为发挥好班子中每位领导成员的积极性和主动性,“一把手”还要做到“三放”,即“放心、放手、放权”,而不是大权独揽,小权也不放,弄得副职成为无事可做的人。
三是要提高副职的素质。
实现领导班子的团结,妥善处理正副职之间的关系,除了正职要发挥好关键性作用外,副职也要提高自身素质,起到应有的作用。
在这方面,副职应注意做到以下几点:
第一,副职应当有准确的“角色”意识,明白自己这个岗位在整个班子中所处的地位和作用。
在平时的工作中,副职应注意适当发挥自己的长处,弥补自己的短处;要甘于当配角,甘于寂寞,甘于奉献,甘于当替补队员,甘于当绿叶去扶持红花,一切从工作的需要出发,多做实事,少计较名利。
第二,副职要善于作换位思考,多多理解、体谅正职的苦衷与难处。
要认识到,正职所面对的,不仅有本单位内部的矛盾,与外单位的矛盾,甚至还有与上级的矛盾。
由于处在诸多矛盾的焦点,因而他们承受着更大的心理压力。
而且,正职也是凡人,其自身的知识、精力、能力是有限的,不可能对任何问题都处理得完美无缺,人人满意。
副职应能在这种对正职真正理解、体谅的基础上,注意处处自觉维护正职的威信。
当然,副职也应当坚持原则,充分行使自己的民主权利,要抱着对人民、对事业负责的态度,该说的就要在会上说到位。
还有一条也十分重要,那就是班子的所有成员,包括副职在内,都必须严格遵守集体领导的政治纪律,即一旦集体作出了决议,每个人都要不折不扣地贯彻执行,决不能会上同意,会后又不执行;也不能会上不说,会后乱说。
副职尊重正职,还体现在尊重能力可能不及自己的正职,要以一颗平常心来对待正职和职务比自己高的领导同志。
因为,一个人职务的高低,往往取决于多方面因素的影响,职务高的人并不一定是由于其能力比别人都强,职务低的人也并不一定是由于其能力比别人弱。
因此,副职要正确对待职务的高低,调整好个人的心态。
正确对待了,心态调整好了,各种苦恼和与正职间的矛盾就自然会大大减少。
做副职的要深明此理:
只有真正尊重、支持正职,获得正职的信任,自己的才能才有可能获得展示的机会;反之,如果副职不尊重正职,引起正职的猜疑和记恨,就可能会受到更多的限制,到头来不仅会影响班子的团结,个人也可能会一事无成。
最后,副职还要主动与班子中其他成员搞好关系。
要认识到,大家并不是天生的冤家,不是为了互相踹脚、争名夺利才走到一起来的,而是为了工作。
几个人能在一个领导班子内共事,是今生的一种缘分
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