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股权激励方案参考
股权激励的机制
很多企业在创业与发展的过程中,都需要结合企业实际来合理安排股权激励的机制。
那么,什么才是股权激励?
我们知道,股权激励的本质是企业要让出一部分股权来让激励对象所拥有,但这种让出股权的行为有很多种形式,会产生“一企一案”现象,所以,从以下三个方面来诠释股权激励。
一、股权的权能
从现代企业制度角度看,股权的权能主要分为以下四种:
1、分红权:
按照股份额度享有相应股权比例的公司税后利润的分红的权益;
2、公司净资产增值权:
按照股份额度享有相应股权比例的公司净资产增值部分的权益;
3、表决权:
按照股份额度享有相应股权比例在公司组织机构中行使的相关表决的权益;
4、所有权(含转让、继承、资产处臵等)按照股份额度享有相应股权比例的公司股份所有者的权益。
二、股权激励有很多种模式
从股权的4种权能可以知道,安排股权激励时可以根据企业实际来灵活赋予股权权能种类的多少,由此就会使得股权激励产生很多种激励的模式。
最为常见的模式主要分为三大类:
1、虚拟股份激励模式
该类股权只有分红权(有的还带有净资产增值权),此类股权激励不涉及公司股权结构的实质性变化。
所以,次类股份也叫岗位股份(历史上的晋商企业也叫过身股)。
如虚拟股票激励、股票期权模式等。
2、实际股份激励模式
该类股权具有全部的以上4种权能,此类股权激励不仅涉及公司股权结构的实质性变化,而且会直接完善公司治理结构。
所以,次类股份也叫实股(历史上的晋商企业也叫过银股)。
如员工持股计划(ESOP)、管理层融资收购(MBO)模式等。
3、虚实结合的股份激励模式
规定在一定期限内实施虚拟股票激励模式,到期时再按实股激励模式将相应虚拟股票转为应认购的实际股票。
如管理者期股模式、限制性股票计划模式等。
三、股权激励是一套激励与约束的制度安排
股权激励不是分福利、也不是“分饼”,而是一套制度安排。
我们知道,股权激励是一把“双刃剑”,客观要求企业在实施股权激励时要遵循其客观规律,实施必要的专业化过程。
在安排股权激励制度时,不仅要建立激励机制,还必须建立相应的约束机制,只有这样,才能真正从制度上来确保中小股东利益、公司利益!
股权激励方案
第一章 总 则
第一条 目的
为提高嘎嘎(集团)控股有限公司(下简称“集团”)的经济效益水平和市场竞争能力,吸引和保持一支高素质的经营管理队伍,创造一个激励员工实现目标的工作环境,倡导以业绩为导向的经营理念,提高自主管理的水平,鼓励经营管理者为集团长期服务,并分享集团的发展成果,特制定本管理办法。
第二条 原则
三个有利于原则:
有利于集团产业的稳健经营;有利于集团产业的快速成长;有利于集团吸引并留住高层管理团队。
业绩导向原则:
根据岗位责任和岗位风险的大小,确定股份分配额度,充分体现按劳分配的公平性原则。
利益共享原则:
将个人利益与公司利益结合起来,促使员工注重企业的长期利益。
第三条 定义
根据集团目前的实际情况,长期激励主要采用虚拟股权的方式。
待各方面条件成熟后,可以进一步考虑实行管理层和员工持股、股票期权等多元化的股权激励方式。
虚拟股权:
是一种以虚拟股票期权为思路的,以经营团队创造的利润为基准的,管理者共享公司收益的长期激励形式。
虚拟股权与法律意义上的股权的区别为:
虚拟股权是一种收益权,没有所有权和表决权,持有者也不能转让和出售。
虚拟股权享有的收益来源于股东对相应股权收益的让渡。
第四条 组织实施
1、集团工作部及其他各授予单位人力资源部负责虚拟股权的组织管理工作:
根据各单位年度税
后净利润确定虚拟股权分配方案上报各单位提名与薪酬委员会审核;根据员工持股情况设立员工个人 持股账户,登记员工持有的虚拟股权状况,结算年终分红收益,办理虚拟股权的获授和回购手续等事宜。
2、各授予单位提名与薪酬委员会(未设提名与薪酬委员会的单位由董事会直接负责)审核虚拟股权授予方案,批准虚拟股权的回购方案。
3、各授予单位董事会负责批准授予人选,制订年终分红方案,批准虚拟股权的授予方案。
4、各授予单位股东会负责批准虚拟股权设置方案以及年终分红方案。
第二章 虚拟股权的授予
第五条 授予人选
由集团提名与薪酬委员会根据以下标准在可选范围内确定具体人员名单,报经各授予单位董事会批准。
确定标准:
1、在集团的历史发展中做出过突出贡献的人员;
2、集团未来发展亟需的人员;
3、年度工作表现突出的人员;
4、其他公司认为必要的标准。
授予范围:
1、集团高级业务经理以上人员;
2、各板块公司部门副经理以上人员;
3、各独立法人企业经营班子人员;
4、其他特殊人才和有特殊贡献的人员。
虚拟股权的授予采取分期分批的方式,逐步覆盖上述授予范围内的有关人员。
第六条 授予单位
已经设定年度利润目标的单位(如集团、电力控股、电力建设、电厂等单位),其管理者的虚拟股权由所在单位授予,与该单位的实际经营情况挂钩。
未设定年度利润目标的单位(如尚处于投资期的项目、海外公司等),其管理者的虚拟股权由集团统一授予,与集团的实际经营情况挂钩。
但当项目正式投产运行后,即从投产的次年起按照与本单位实际经营情况相挂钩的原则进行虚拟股权的管理。
第七条 授予方式
个人年度授予额度=年度每基点授予份数×岗位系数×工龄系数
1、各授予单位年度每基点授予份数由集团工作部、财务部根据各单位的实际情况进行测算,并推荐给各授予单位董事会批准。
为了保证激励的长期性和有效性,年度每基点授予份数一经确定,原则上保持不变,除非公司面临的经营情况发生重大变化。
2、岗位系数根据岗位评价结果所确定的岗位等级计算。
因职位升降而导致岗位系数变动的,岗位系数依据职位调整的时间分段计算。
3、工龄系数=(1+当年嘎嘎工龄/40)。
第八条 授予时间
虚拟股份按年度授予,分配时间为各授予单位本财年财务决算后的半年内,员工在获授的当年即可享受股东转让的红利分派。
第三章虚拟股权的回购与分红
第九条 回购
(一)、本着按年授予、滚动回购的原则,每一年度授予的虚拟股权在持有时间满五年后由各授予单位按照30%、30%、40%的比例分三年逐批回购。
持有人必须按期按比例滚动兑现所持有的虚拟股权;因持有人个人原因未按规定时间和比例兑现的,视同为持有人自动放弃该部分虚拟股权。
(二)、回购价格
回购价格以回购年份各授予单位上一年的每股净资产计算:
个人回购收入=可回购的虚拟股份数额×(回购年份上一年的每股净资产-授予年度每股净资产)
其中:
每股净资产=年度平均净资产÷实收资本
年度平均净资产=(年初净资产+年末净资产)÷2
各授予单位的股本以各单位的实收资本为基准,按每股1元计算。
集团公司、专业公司的净资产、实收资本分别按下辖各单位的权益净资产、权益实收资本
合并计算。
(三)、根据工作需要在集团内调动的,经离任审计无误后,从调动时间起参与新单位的虚拟股权分配。
调动当年的虚拟股权分配可根据在原单位与新单位的时间比例确定。
已经持有的原单位的虚拟股份继续按五年期满后逐年回购的原则处理。
新单位没有长期激励方案的,可以按调离前的岗位级别在集团参加虚拟股权的分配。
(四)、在任期内退休的,经离任审计无误后,从离职年份当年起不再享受股份分红,所持有的虚拟股权由各授予单位按上年每股净资产值在一年内全部回购。
在任期内死亡的,从次年起不再享受股份分红,所持有的虚拟股份按上述办法回购。
(五)、在任期内被辞退、或被降职至不符合分配条件的,从离职或降职年份当年起不再享受股份分红,所持有的虚拟股权由各授予单位按上年每股净资产值在一年内全部回购。
(六)、在任期内辞职的,从离职年份当年起不再享受股份分红,所持有的虚拟股权按自动放弃处理。
第十条 分红
虚拟股权的分红收益按每位管理者持有的虚拟股份总额计算:
虚拟股份分红收益=虚拟股份数量×每股红利
每股红利=本单位当年税后净利润÷本单位股本×分红比例
利润以及本单位股本的核算以董事会认可的内部或外聘会计师事务所审计后的结果为准。
分红比例由各授予单位财务部根据本单位实际情况进行测算,由各授予单位董事会提出分配比例建议并报本单位股东会批准后实施。
红利分配时间为各授予单位下一财年的上半年。
第十一条 个人所得税
被授予人因持有虚拟股份而获得的各种收益(包括分红及兑现收益),均须按国家有关规定交纳个人所得税,该项税款由各授予单位代扣代缴。
第四章附 则
第十二条 资格免除与股权扣除
因管理者的决策失误或严重违纪行为等原因导致各授予单位出现损失的,可以通过阶段性免除虚拟股权的享受资格、扣除虚拟股权的方式作为经济上的处罚。
处罚建议由各授予单位总裁办会提出,各授予单位的董事会决定。
对决策失误行为,可根据决策失误的原因、失误的性质、以及损失在多大程度上可以挽回等具体情况决定个人对损失承担的责任,并据此将损失折算成股份数量,在失误行为主体所持有的虚拟股权数额内作相应的扣除,直至扣完为止。
对于管理者恶意欺诈、贪污腐败等严重违纪行为,无论造成损失金额大小,除依法追究相关责任外,其所持有的虚拟股权全额扣除。
根据《嘎嘎(集团)控股有限公司员工奖惩办法》的规定,对于受到记过以上处分的人员,免除虚拟股权享受资格一年。
第十三条 禁止条款
在任何情况下,持有人都不得将虚拟股权进行按揭、出售和转让。
第十四条 股权转换
各授予单位单独或整体上市时,虚拟股权可以通过一定的对价方案转化为股票期权,具体转换方案由各授予单位另行制定。
第十五条 试行、修订及解释
本办法试行期为一年,试行期结束后根据执行情况进行修订。
本办法由集团工作部负责拟定、修改和解释,由各授予单位董事会、股东会审议通过后实施。
公平透明简单
最重要的(股权分配)原则:
公平,而且可感知到的公平,比真正拥有大的股份更有价值。
在一个创业公司,几乎所有可能会出错的地方都会出错,而且会出错的问题当中最大最大的问题是创始人之间巨大的、令人气愤的、吵到面红耳赤的关于“谁更努力工作”的争论,谁拥有更多股份,谁提出的想法等等。
这也是我总会与一个朋友50-50平分一个新公司的股权,而不是坚持自己拥有60%的股权,因为“这是我的想法”,或者因为“我比你更有经验”,或者任何其它原因。
为什么呢?
因为如果我把股权拆分为60-40,公司将在我们(创始人)不断争吵当中走向失败!
如果你只是说,“去他妈的,我们永远也无法知道正确的股权分配比例,我们还是像哥们儿那样50-50平分”,你们将继续是朋友而且公司将生存下去。
所以,我郑重向大家推出:
适用于任何创业公司创始人完全公平划分股权的秘笈!
为简单起见,我将假设你们不打算拿风险投资,而且你们将不会有外来的投资人。
随后,我再解释如何处理风险投资,但目前我们暂时假设没有投资人。
同样为简单起见,我们临时假设所有创始人都辞掉了他们的全职工作,而且同时开始全职为新公司工作。
随后,我再解释如何处理后来加入的创始人。
原则是这样的:
随着你们公司的成长,你们将一层一层/一批一批地加入新员工。
公司的首批员工就是第一个创始人(或者第一批创始人)。
也许有1个,2个,3个或者更多,但你们都同时开始在新公司工作,而且你们要冒一样的风险...例如辞掉你们的工作加入一个未被市场认可的新公司。
第二批进来的人就是首个(批)真正的员工。
当你聘任这批人时,你已从某个来源获得现金(投资人或者客户,这个无所谓)。
这些人不需要冒多大风险因为他们从工作的第一天开始就拿了工资,而且,老实说,他们不是公司的创始人,他们是加入公司打工的。
第三批的人是更后来加入到员工。
他们加入公司时,公司已运作得不错。
对于很多公司而言,每隔大约1年将进来一“批”员工。
当你的公司规模大到可以卖给谷歌或上市或是其它,你公司员工也许已经有了6批:
创始人1批,员工大约5批。
每一批员工人数都比上一批更多。
也许有2个创始人,第二批当中有5名最早的员工,第三批有25名员工,而第四批有200名员工。
越迟加入公司的员工需要冒的风险越低。
你将这样利用上述信息:
创始人应该最终拿整个公司大约50%的股份。
首层下面的5层员工的每一层最终都分别分到大约10%的公司股份,每一层的员工都将平分这10%的股份。
例子:
2个创始人启动公司。
他们每人拿2500份股份。
公司总市值按5000股算,所以每个创始人拿一半。
第一年,他们聘用了4名员工。
这4名员工每人拿250份股份。
公司总市值按6000股算。
第二年,他们又聘用了一批20名员工。
这些员工每人拿50份股份。
他们获得更少股份因为他们要承受的风险更少。
因为公司给每一批员工派发的股份是1000股,所以他们每人拿到50股。
直到公司员工有了6批,你已给出10000股。
每个创始人最终持有公司25%的股份。
每个员工“层级”持有10%的股份。
所有员工当中,最早进入公司的员工,因为他们与迟来的相比要承担的风险最大,在所有员工中持有最多股份。
不必严格按照这个公式来规划股份,但基本思路是:
你设立不同的资历“层”,最高的层级中的员工承受最大的风险,最低层层级的员工承担最少的风险,而每个“层”的员工平分公司分配给这个层级的股份,这个规则神奇地让越早加入到员工获得越多的股份。
使用“层级”的一个稍微不同的方式是“资历”。
你的顶部层级是公司创始人,再下一层,你需要预留一整层给将来招聘牛逼哄哄并坚持需要10%股份的CEO;再下一层是给那些早期进来的员工以及顶级经理人的,等等。
无论你如何组织你的层级,它们应该是设计清晰明了,容易理解,不容易产生纷争。
现在,你搞定了一个公平的份股系统,但还有一个重要的原则:
你必须执行“股份绑定”(vesting)。
股份绑定期最好是4到5年。
任何人都必须在公司做够起码1年才可持有股份(包括创始人)。
好的股份绑定计划一般是头一年给25%,然后接下来每个月落实2%。
否则,你的合作创始人将加入公司3个星期后跑掉,然后7年后又出现,并声称他拥有公司的25%的股份。
没有“股份绑定”条款,你派股份给任何人都是不靠谱的!
没有执行“股份绑定”是极其普遍的现象,后果可以十分严重。
你看到有些公司的3个创始人没日没夜地工作了5年,然后你发现有些混蛋加入后2个星期就离开,这混蛋还以为他仍然拥有公司25%的股份,就因为他工作过的那2个星期。
之后,如果你的公司融资了,股份如何分割?
投资可以来自任何方向,一个天使投资人,一个风险投资公司,或者是某人的老爸。
基本上,回答很简单:
新的投资将“稀释”所有人的股份。
沿用上面的例子,我们有2个创始人,我们给了自己每人2500股股份,所以我们每人拥有公司的50%股份,然后我们找了个风投,风投提出给我们100万换取1/3的公司股份。
公司1/3的股份=2500股。
所以,你发行2500股给了风投。
风投持有1/3公司股份,而你和另外一个创始人各持1/3。
就这么多。
如果并不是所有早期员工都需要拿工资,怎么办?
很多时候,有些公司创始人有不少个人积蓄,她决定公司启动后的某个阶段可以不拿工资。
而有些创始人则需要现金,所以拿了工资。
很多人认为不拿工资的创始人可以多拿一些股份,作为创业初期不拿工资的回报。
问题是,你永远不可能计算出究竟应该给多多少股份(作为初期不拿工资的回报)。
这样做将导致未来的纷争。
千万不要用分配股权来解决这些问题。
其实,你只需要针对每位创始人拿的工资做好记帐:
不拿工资创始人就给她记着工资“欠条”。
当公司有了足够现金,就根据这个工资欠条补发工资给她。
接下来的几年中,当公司现金收入逐步增加,或者当完成第一轮风险投资后,你可以给每一位创始人补发工资,以确保每一位创始人都可从公司得到完全一样的工资收入。
另外问题:
1、创业构想是我提出的,难道我不应该多拿股份吗?
不。
构想基本上是不值钱的。
仅仅因为提出创业构想就获得更多股权,因此导致纷争是不值得的。
如果你们当中有人首先提出的创业构想,但你们都同时辞工并同时开始创业,你们应该拿同等的股份。
为公司工作才是创造价值的原因,而你洗澡的时候突发奇想的“创业点子”根本不值什么钱。
2、如果创始人之一不是全职投入创业公司工作,该怎么办?
那么,他(们)就不能算是“创始人”。
在我的概念中,如果一个人不全职投入公司的工作就不能算是创始人。
任何边干着他们其它的全职工作边帮公司干活的人只能拿工资或者工资“欠条”,但是不要给股份。
如果这个“创始人”一直干着某份全职工作直到公司拿到风投,然后辞工全职过来公司干活,他(们)和第一批员工相比好不了多少,毕竟他们并没有冒其他创始人一样的风险。
3、如果有人为公司提供设备或其它有价值的东西(专利、域名等),怎么处理?
很好啊。
按这些东西的价值支付现金或开个“欠条”咯,别给股份。
你准确算一下他给公司带来的那台电脑的价值,或者他们自带的某个聪明的字处理专利的价格,给他们写下欠条,公司有钱后再偿还即可。
在创业初期就用股权来购买某些公司需要的东西将导致不平等,纷争和不公平。
4、投资人、创始人和雇员分别应该拥有多少股份?
这都要看市场情况来确定。
现实地看,如果投资人最终获得超过50%的公司股权,创始人将感觉自己不重要而且会丧失动力,所以好的投资人也不会这样干(拿超过50%的股权)。
如果公司能依赖自我积累来发展而不依靠外来投资,创始人和员工一起将拥有公司100%的股权。
有趣的是,这样的安排将给未来投资人带来足够的压力,以平衡投资人与创始人/员工。
一条老经验是:
公司上市时(当你雇佣了足够的员工而且筹集了足够的投资后),投资人将拥有50%股份,创始人+员工将拥有50%股份,但是就2011年热门的网络公司而言,他们的投资人最终拥有的股份都比50%少得多。
结论
虽然创业公司股权分配原则这个问题没有一刀切的解决方案,但是你得尽可能让它简单化,透明化,直接了当,而最重要的是:
要公平。
只有这样你的公司才更有可能成功。
创业公司如何找合伙人、分配股权
什么样的人适合一起创业?
谈股权分配之前,有必要说一下对于合伙人的选择问题。
我认为创业选择合伙人必须看两点:
一是价值观一致和事业方向认同;二是能力资源互补。
大部分创业团队散伙分家要么是由于创始人价值观不一致或不认同而产生严重分歧,要么是某人能力或资源对公司发展未带来核心价值被迫出局。
股东之间的理念、性格及信任程度,决定了公司生死。
在找合伙人之前,应该问问自己为什么要找合伙人。
参与创业的每一个合伙人应该是优势互补且在创业过程中不可替代的。
比如我的创业项目需要一个研发,我可以找一个研发合伙人,但是,我的项目并不是技术主导的,那也许我5万块把这个技术外包出去更划算。
这种情况下,技术合伙人不是必须的。
如果我的创业是技术方向,某人正好是技术大牛或者能够管理技术人才,那么请他来一起合伙可能是很有必要的。
可以替代的合伙人都不要,尽管你们私交可能很好。
另外在选择合伙人时,尽量选择自己熟悉和了解的人,例如你的同学、同事或你信任的人推荐的朋友,你们对彼此的价值观和性格、能力、资源等方面有较深的了解,创业初期的强执行力往往来自于创始团队的相互熟悉与信任。
股权分配的原则和方法:
1、最大责任者一股独大
在美国,几个创始人平分股权,公司也能做起来。
但中国正相反,能够做起来的公司,更多是一股独大。
比较成功的模式是这样的,有一个大家都信服的大股东作为牵头人,他是公司决策的中心,对公司承担最大的责任;另外搭配1-2个占股权10-20%、与大股东互补的能力和资源的合伙股东,能发出跟大股东不同的声音,对公司有一定的影响力。
基于这样的一个模式,既保持有不同的意见,又有人拍板和承担责任。
股权分配在根本上是要让所有人在分配和讨论的过程中,心里感觉到合理、公平,从而事后忘掉这个分配而集中精力做事,这是最核心的,也是容易被忽略的。
再复杂、全面的股权分配分析框架和模型显然有助于各方达成共识,但是绝对无法替代信任的建立。
创始人最好开诚布公的谈论自己的想法和期望,任何想法都是合理的,只要赢得你创业弟兄们的由衷认可。
投资人在投资早期项目的时候,通常会认为比较好的股权结构是:
创始人50-60%+联合创始人20-30%+期权池10-20%。
这里常见的一个问题是,很多创业者认为点子是自己提出来的,所以自己理所应当占据最大的股份,这是一个非常典型的误区:
创业是一个艰苦的多年过程,而不是一个点子。
点子本身都是靠做出来的,过程中充满了各种的试错和调整,创业项目能够成功,所有的产品和业务与当初最早的点子相比,早已面目全非。
如果点子提出者在公司成长过程中无法做出真正的贡献和价值,其他创始人很大可能因为分配不公而抛弃你另立炉灶。
2、杜绝平均和拖延
创业团队的股权分配绝对不能搞平均主义。
很多时候,创始人不愿意谈论股权分配问题,这个话题不容易启齿,所以他们要么完全回避这个问题,要么只是说一些模棱两可的约定,比如“我们是平等的”、“先做事其他好商量”,或者拖延这个问题的讨论说“我们之间还有什么不好说的,以后再说吧”。
如果有3个或3个以上的创始人,这种讨论就变得更加困难了。
创始人普遍会犯的错误是:
没有在第一天就把股份的分配问题谈清楚,并写下来。
股权的分配等得越久,就越难谈。
随着时间的推移,每个人都会觉得自己是项目成功必不可少的功臣,关于股权分配的讨论就会变得越来越难以进行。
我的建议是,尽早进行股权分配的讨论并达成共识。
谈这个问题的理想时间是,几个人决定一起做事情之前、正式开始做事情之后。
3、股份绑定,分期兑现
仅仅达成股份比例的共识还不够,如果一个创始人拿了很多股份,但后来做事不给力怎么办?
如果有人中途离开公司怎么办,股份如何处置?
在美国,初创公司一般对创始股东的股票都有关于股权绑定(Vesting)的机制设置,公司股权按照创始人在公司工作的年数或月数逐步兑现。
任何创始股东都必须在公司做够起码1年才可持有股份(包括创始人)。
好的股份绑定计划一般按4-5年期执行,例如4年期股份绑定,第一年给25%,然后接下来每年兑现25%。
这个事容易忽略。
如果股权已经分配好,忘了谈这个事情,大家必须坐到一块,加上股权兑现的约定。
中国的创业公司没有执行“股权绑定”是极其普遍的现象,后果可能十分严重,甚至直接导致项目失败或公司倒闭。
你看到有些公司的几个创始人没日没夜地工作了好几年,然后你发现有些混蛋加入后2个星期就离开,让后他还以为他仍然拥有公司25%的股份,就因为他工作过的那2个星期。
没有“股权绑定”条款,你派股份给任何人都是不靠谱的!
“股权绑定”还有另外一个好处:
有效平衡合伙人之间出现股份分配不公平的情况,例如最初订立的股权分配比例更多是拍脑袋,但项目进行一段时间之后,发现之前股权分配较少的乙对项目的贡献或重要性,比股权分配较多的甲要多,董事会可与甲乙商量后做决议,把双方的还没有vest的股份重新分配,甲乙都会比较容易接受。
因为已经vest的股份不变。
而且如果一方不接受的话,离开公司,也有一个明确公平的已经vest的股份。
Vesting是一个很公平的方法,因为创业公司是做出来的。
做了:
应该给的股权给你。
不做:
应该给的不能给,因为要留给真正做的人。
避免一些创始人离开公司以后手上一直还有公司股权,不劳而获。
没有经历过股权纠纷的创业者,都不喜欢vesting,因为担心自己一旦在项目中发挥不出真正的价值而失去股份。
而那些经历过股权纠纷的创业者,会在项目一开始的时候就和他的合伙人商量好vesting的方式。
4、遵守契约精神
股权分配最核心的原则是“契约精神”。
对所有的创始团
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