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伦理视角下被并购方员工的利益对并购融合效果的影响
伦理视角下被并购方员工的利益对并购融合效果的影响
摘要:
随着全球范围内多次并购浪潮的掀起,并购变革作为企业转型发展的重要手段被广泛接受和应用。
值得注意的是,统计结果显示我国企业的并购整合成功率仅达30%上下,并购绩效的低下引起了学者和企业界对于并购整合这一问题的高度关注(关于中国企业并购成功率的数据来源于《并购重组――企业发展的必由之路》一书,作者李荣融,由中国财政经济出版社出版)。
以并购伦理为视角,借鉴以往学者的理论研究成果,通过安博并购人众人失败的案例,就涉及被并购方员工利益的伦理行为如何影响并购融合效果进行观察和探讨,以期为提升并购整合效果,促进企业的持续性发展,构建和谐商业关系提供参考和借鉴。
关键词:
并购变革;并购伦理;组织整合;商业伦理
中图分类号:
F271.4文献标志码:
A文章编号:
1673-291X(2016)09-0074-03
一、概念辨析与研究热点
(一)组织行为观点下的并购变革
并购一词是兼并和收购的统称。
一般而言,由一家公司为主吸纳其他的公司并组合成新公司的过程称之为兼并;而一家公司以获得对目标公司资产所有权或控制权为目的,用现金或现金等价物换取其他公司的股权或资产的过程叫作收购(并购的定义参照了XX百科关于“并购”词条的解释)。
并购问题一直以来都是产业经济学的研究热点,最初人们更多地着眼于宏观视角,如金融分析与战略整合等。
其后,由于组织行为理论在企业管理中的运用,越来越多的人意识到并购不止是财务资本简单的整合,其结果成功与否还取决于很多关键的组织行为要素(颜士梅,2005)。
因此,本文认为,并购的本质是一种重要的组织变革模式。
纵观我国所有的并购事件,其中并购双方仅存在资本结构变动的情况少之又少,普遍都会涉及到双方组织,尤其是被并购方组织结构的重大调整。
而当并购双方在组织构架、人员构成等方面产生重大变动时,一连串因组织变革导致的伦理困境与过程黑箱将接踵而至。
综上所述,本文认为并购变革的实质是两个独立的行为主体相互磨合匹配的过程,而绝非单纯的企业间经济交易买卖。
(二)并购的热点:
新兴的伦理视角
随着人们对企业并购变革的理论研究与日臻成熟,组织整合的重要性已成为普遍共识,并被作为实现组织间真正融合、获得并购协同效应的重要方式。
而与此同时,以安然事件和世通事件为代表的“反面教材”在全球范围引发了商业信任危机,促使业界与学术界对左右企业发展的关键因素追根溯源。
一些学者指出,组织/群体间合作的成效往往低于预期的一大症结即是因双方伦理道德差异而产生的组织间紧张局势(莫申江,2012)。
将目光转回国内,学者们通过对上海汽车并购韩国双龙、搜狐并购chinaren、新浪收购分众传媒等典型案例的研究,并购双方在伦理观点上的差异或一方商业伦理的明显缺失是导致并购失败的罪魁祸首,并购双方的伦理道德融合由此受到高度重视。
综合以上学者的研究成果,笔者发现,在完成资产负债表层面的并购后,更为关键的是如何整合双方组织、企业文化等表外资源,最终实现被并购方有效融入新企业,形成相互信任、共同协作的整体。
(三)伦理与并购伦理
一些国外学者认为,伦理是对道德(morality)行为的理论化抽象,以形成行为主体判断与决策的标准(Belak,2005)。
在中国,伦理是由“伦”和“理”两个概念组成,“伦”指的是人与人之间的具体关系,而“理”是与这些关系对应的行为规范。
随着伦理的概念被学者们引入到企业组织的管理运行中,当具体到商业活动中时,伦理的主体就成了企业和组织,具体表现为企业或组织在提供产品或服务的过程中或处理与利益相关方关系时,判断其行为决策对错的依据,使得企业的求利行为与社会的道德准则相协调,实现经济人和道德人的统一(莫申江,2012)。
在具体的并购变革情境中,商业伦理的应用价值变得更加显著。
一方面,Syrala和Takala(2007)发现组织成功并购很大程度上取决于新公司的伦理态度与决策行为。
另一方面,由于受到群体内其他成员的影响,可以将被并购方成员所采取的具体措施看作是对其所在群体的共同观点或感受的表达(Pablo,1994)。
综合以上学者的研究成果,笔者认为,即并购方组织所展现的伦理表现会引起被并购方原有员工的群体性反应,进而对整体并购合作关系构成显著影响。
基于受到广泛认同的理性人的假设,我们有理由推断,并购方采取何种观点和态度来对待并购后被并购方员工的利益决定了并购的结果,即并购变革中一个关键的伦理要素是并购方如何看待和处理被并购企业的员工利益。
从当下学者们对并购变革问题的研究成果来看,虽然对并购中的伦理行为着墨颇多,但大多着眼于在宏观概念层面的探讨(莫申江,2012)。
因此,非常有必要通过具体的案例分析,就涉及被并购方员工利益的伦理行为如何影响并购融合效果进行观察和探讨,从而为并购变革中的组织整合提供借鉴。
二、案例分析
(一)案例背景
1999年安博教育集团(以下简称“安博”)创始于美国硅谷,初步设想为将教育程序软件化,2000年回到中国发展。
安博自创立以来,经历核心技术体系创建及全线自主知识产权软件产品推广阶段、互联网技术与教育服务融合互动发展阶段。
安博的“极速扩张”战略始于2008年,据安博的年报显示:
截至2009年末,短短两年时间,安博共计以16亿元(12亿现金及价值4亿的待上市股票)的庞大资金收购了20多个机构和项目,其中2008年实现10项并购,而2009年更是达到了13项之多。
这一举措让安博迅速构建起了从基础教育、职业教育再到企业培训的教育培训产业链,其培训点更是覆盖了全国二十多个重点城市。
人众人教育(GROUP)(以下简称“人众人”)创始于1995年,是国内最早从事体验式培训的专业机构。
其开发的“拓展训练”和“体验式管理培训”项目在国内企业培训领域受到广泛认可。
经过不断发展,人众人教育已经成为国内知名的服务于各类企事业单位、协助团队成长的培训机构,在北京、上海、天津、重庆、山东、广东、深圳、四川、江苏、浙江、安徽等省市设有分支机构,成长为国内体验式培训机构翘楚。
而与此同时,人众人在经营过程中也清醒地认识到自身未来发展的局限性。
由于自身业务面单一,行业影响力有限,在日益激烈的教育行业竞争中,自身短板明显,主要体现在现有市场份额的维持与排除可能进入的竞争者方面。
安博一直在积极搜寻与教育相关的投资项目。
当时,基于市场发展趋势评估,认为体验式培训的未来市场发展机会丰富,并将其看作拓展外延业务战略,形成完整的教育产业链的重要举措。
与此同时,人众人高层基于机构未来业务拓展的战略考虑,希望寻求企业间战略合作的机会。
二者诉求的匹配促使安博与人众人间形成了强烈的并购合作意向。
2011年中旬,人众人被安博收购,宣布人众人并入全球著名教育机构、纽交所上市企业安博教育集团,完成战略性重组。
一方是体验式培训的开创者,具有丰富的市场经验,一心寻求产业升级;另一方则是纽交所上市公司,拥有优质的融资平台,希冀构建完整的行业价值链。
因此,这起收购被称之为“强强联手”。
可事与愿违,完成收购的短短两年后,关于安博的负面新闻持续爆出,而矛头就直指安博并购整合问题。
随后安博人众人爆发离职潮。
根据《新金融》的报道,2013年3月,在人众人成立十八周年的庆典活动中,安博人众人某事业部员工悉数离职,多达数十人。
这一现象并非个例,其他部门也爆发了不同程度的离职潮,这一严重后果导致了安博人众人业务运营的大面积停滞。
无独有偶,2013年3月6日晚间,原人众人总裁杜葵发布微博称已正式离开安博人众人。
(二)并购融合描述
在组织整合过程中,市场部门和人事部门是受这方面影响最为严重的部门群体。
原因在于:
(1)业务部分负责为市场提供优质的产品和服务,而该部门在融合中平稳过渡与否是新公司能否实现其并购协同效应,提升企业价值的关键。
(2)作为公司的内部管理协调者,人事部门积累了详细的人员管理信息、日常管理知识等重要管理资源,这对实现安博与人众人组织间业务对接和人员磨合至关重要。
因此,我们选择市场部和办公室作为样本,观察并购融合过程中,安博对被并购方员工利益的伦理选择,及其行为后果对并购结果的影响。
首先,到了年底总结的时候,新公司管理层并不认可员工在即将过去的一年所创造的业绩和利润。
正如一名刚刚离职的原安博人众人员工向《新金融》记者所说的那样:
“最直观的体现就是收入和升职,该升职的,该加薪的,到了年底,全都成了泡影。
”大多数员工不仅没得到之前承诺的业绩达标后的奖金,而且连已经预算审批通过的过节费都被停发。
为公司辛苦工作一年,最后却是“为他人作嫁衣裳”,被忽视被欺骗的感受成为员工中的普遍共识。
在人众人成立十八周年的庆典活动中,这种不满情绪最终爆发,安博人众人某事业部员工悉数离职,多达数十人。
与此同时,其他部门也爆发了不同程度的离职潮,安博人众人业务运营陷入瘫痪状态。
从中可见,业务部门的员工们对于并购变革后自身利益和价值诉求与新公司形成激烈冲突。
其次,从安博整合人众人的人事部门这一过程来看,上任的人事主管组织结构的频繁变动,导致整个团队陷入混乱。
《新金融》记者证实,一批人众人的老员工在没有经过事先沟通的情况下被直接转派到安博体系中的其他公司。
以原人事部员工叶成(化名)为例,被并购前,该员工在人众人已有两年工作经历,先后与北京人众人和上海人众人签订过劳动合同,虽然因为工作需要仍留在北京上班,但其人事关系明确合法。
被并购后,毫无思想准备的他突然接到人事部门的通知,告知其将被调往另一家安博系公司工作,不服从安排将被视为旷工,而此时他与安博人众人公司的劳动合同并未到期。
充满讽刺意味的是,此前他还因随机抽签被抽中,接受过普华永道审计人员的面访,当被问及现在的工作是否跟入职时合同所说的一样时,他信心满满地给出了肯定答复。
“但想不到不到两个月,我的工作岗位就发生了如此变化。
”(摘自网易博客对该事件报道的转载),显然,这样的人事调整让员工感到无所适从。
叶成认为,这种未经协商单方面做出超出劳动合同约定范围的人事调整行为,是一种违约行为。
相当一部分员工认为,这一做法的目的是为了逼迫原人众人员工主动离职,因为一旦员工提出主动离职,安博人众人就可以巧妙规避法律规定的违约赔偿责任,可谓“既省钱又省事儿”。
人众人员工陈强对记者表示:
“对我而言,离职是必然的。
安博教育的这些做法,意在强迫我们离开为之奋斗多年的公司,伤了很多老员工的心,我觉得已经不值得为这家公司做任何事情。
”(摘自凤凰财经对该事件的报道)可以看出,安博在集团化人力资源管控方面是不职业的、不合理的,甚至存在欺诈行为。
(三)并购案例解释
通过对并购过程中两个典型样本跟踪观察和分析可知,安博在对人众人市场部门的融合过程中,并未充分考虑被并购方薪酬激励等员工基本权益,使得原人众人员以及没能充分感受到自己被并购方接纳并融合为新公司的诚意。
具体而言,新派任的市场部领导没有跟原人众人市场部门员工在价值认同和工资待遇方面达成一致并建立兼顾双方利益的新的劳资关系,导致其中一方因自身利益受到损害,而出现不愿意合作的行为(如本案例中的员工大规模离职)。
另一方面,频繁地变动组织结构的做法表明,安博缺乏对被并购方人事调整可能招致的风险的审慎考虑,这导致了两个严重后果:
(1)加剧了部门员工们对于并购事件本身的未知感与恐惧心理,以至出现离职倾向,最终酿成大规模的人事瘫痪,受其影响,新公司的日常运营也陷入停滞。
(2)由于在人事调整的整个过程缺乏与当事人的必要沟通和交流互动,再加上“突然强行调动工作”等措施,不仅打击了员工的工作积极性,也增加了自身被卷入劳资纠纷的法律风险。
从长远来看,影响了公司声誉和市场信心(2013年3月22日安博教育被停牌,停牌时股价为0.95美元)。
安博并购整合失败的教训反证,在并购变革中,并购方对被并购方员工权益所做的伦理决策对并购整合效果及其后市场表现至关重要。
由于被并购方组织内员工是无法直接参与并购变革的具体决策过程的,这导致其无法估计并购方对于被并购公司员工的具体人事安置方案和薪酬激励计划,往往较晚才被告知因并购而发生的权益损失。
因此,如何兼顾被收购方员工的权益成为一个重要的伦理挑战。
当前,我国社会依然处于快速转型期,如何实现并购双方的有效融合,真正形成互信、协作的统一组织关系进而产生并购协同效应,是值得深思的问题。
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[责任编辑陈丹丹]
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