第3章决策与计划.docx
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第3章决策与计划
第3章决策与计划
一、单选题
1-5:
DBCAD6-10:
DACDB
11-12:
DC
二、多选题
1BCD2ABC3ABD4ABCDE5ABCD
6ABCDE7ABCD8BCD9ABCD10ABCDE
三、判断题
1-5:
×;√;√;√;√;6-10:
√;√;×;√;√;
11-13:
√;√;√。
四、问答题
1、什么是头脑风暴法?
它有何特点?
头脑风暴法是比较常用的集体决策方法,便于发表创造性意见,因此主要用于收集新设想和设想论证。
头脑风暴法用于群体决策,通常是邀请一些业内人士和专家学者,在完全不受约束的条件下,畅所欲言地发表自己的看法,通过相互启发、集思广益,使各人的看法趋向一致,作出决策。
头脑风暴法的创始人奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则:
(1)各自发表自己的意见,对别人的意见不做任何评价,将相互讨论限制在最低限度之内;
(2)建议不必深思熟虑,越多越好;(3)鼓励每个人独立思考,广开思路,想法越新颖、奇异越好;(4)可以补充和完善已有的建议,使某种意见更具说服力。
头脑风暴法的特点是倡导创新思维,目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的环境,诱发创造性思维的共振和连锁反应,产生更多的创造性思维。
这种方法的时间安排在1~2小时,参与者5~10人为宜。
2、什么是“名义小组技术”?
在集体决策中,如大家对问题的性质不完全了解且意见分歧严重,则可采用名义小组法。
采用名义小组技术方法时,管理者先选择一些对问题有研究或有经验的人作为小组成员,并向他们提供与决策问题相关的信息。
小组成员各自事先不通气,独立地思考,提出决策建议,并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。
然后管理者召集会议,让小组成员分别阵述自己的方案。
在此基础上,小组成员对全部备选方案进行投票,产生大家最赞同的方案,并形成对其他方案的意见,提交管理者作为决策参考。
具体做法如下:
①部门的有关机构在调研基础上提供一套决策咨询纲要;②将决策咨询纲要寄发各位专家,要求专家独立调查,并写出书面意见;③规定时间通知各位专家带上自己的材料参加决策咨询会。
④主持人就决策咨询会作出明确结论和说明。
3、决策的过程包括哪些步骤?
(1)识别机会或诊断问题
发现问题是决策过程的起点。
管理者要密切关注与其责任范围有关的各类信息,包括外部的信息和报告以及组织内的信息,必须不断地调查、分析、研究组织与环境的适应情况,才能准确地找到问题的关键。
发现问题后,还必须对问题进行分析,找出产生问题的内在原因,为决策的下一步程序做好准备。
确认存在的问题只是个开始,决策者还必须愿意解决问题并且相信具有解决问题所需要的资源和能力,然后决策制定者必须深挖和诊断这些表面问题的深层次的真实原因。
这个阶段要提出和回答的有效问题包括:
正在发生的和应该发生的情况有什么不同?
怎样尽可能具体地描述这个偏差?
偏差的原因是什么?
具体要达到的目标是什么?
哪些目标对决策的成功是绝对关键的?
(2)确定目标
目标体现的是组织想要获得的结果。
能否正确地确定目标是关系到决策成败的关键。
目标是由上一阶段明确的有待解决的问题决定的。
在确定目标时,必须把要解决问题的性质、结构及其原因分析清楚,才能有针对性地确定出合理的决策目标。
确定目标应符合以下要求:
首先,目标要有根据,要明确了解决策所需解决的问题的性质、范围、特点和原因;其次,目标必须具体明确;再次,目标应分清主次关系;最后,要规定目标的约束条件。
(3)拟定备选方案
组织的目标确定以后,决策者就要提出达到目标和解决问题的各种可行的方案。
任何一个问题都不是只有一种解决方案,选用何种方案,应视其在各相关限制因素的优劣地位及成本效益而定。
所以,决策者在提出备选方案时,应把所有可能达到目标的各种方案罗列起来,以便清楚地加以分析、评估。
决策者往往借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。
(4)评估、选择决策方案
拟订出各种备选方案后,就要根据决策目标的要求,对各种方案进行评估、比较和选择。
决策者应具备评价各种方案的价值或相对优劣的能力,在评估、选择时,要采用现代化的分析、评价、预测的方法对各种方案进行综合评价,并将各种备选方案进行排序。
决策者根据备选方案的排序做出最后选择是很困难的,最好的决策往往是建立在仔细判断和研究的基础上,所以决策者必须仔细考察全部事实,确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好的方案。
(5)方案的执行与反馈
方案的实施是决策中至关重要的一步,没有决策的执行,就不能达到决策的目的。
在方案选定之后,决策者就要及时制定实施方案的具体措施和步骤。
由于组织内部条件和外部环境的不断变化,决策者还要建立信息反馈制度,根据各职能部门反馈的信息,及时追踪方案实施情况,对于偏离既定目标的方案,要采取有效措施加以修订和补充,以确保既定目标的顺利实现。
4、根据波士顿矩阵,企业经营业务的状况如何分类?
各有什么特点?
波士顿矩阵(BCGMatrix),是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法,管理者用于对企业或企业某部门的经营活动方向进行选择。
该方法认为,在确定某个单位经营方向时,应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。
相对竞争地位体现在市场占有率上,它决定了企业的销售量、销售额和盈利能力;业务增长率反映业务增长的速度,影响投资的回收期限。
以上因素的相互作用,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景:
①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品);②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品);③销售增长率高、市场占有率低的产品群(幼童类产品);④销售增长率低、市场占有率高的产品群(金牛类产品)。
波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
(1)明星产品(stars)。
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群,代
表最高的利润增长率和最佳的投资机会,这类产品需要加大投资以支持其迅速发展,扩大生产规模。
采用的发展战略是:
积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位。
(2)金牛产品(cashcow)。
它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。
其特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为企业提供资金,而且由于增长率低,无需增大投资。
因而成为企业回收资金,支持其它产品,尤其明星产品投资的后盾。
对这一象限内的大多数产品,市场占有率的下跌已成不可阻挡之势,因此可采用收获战略;对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品,应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
(3)幼童产品(questionmarks)。
它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。
业务增长率高说明市场机会大,前景好,需要的投资大,市场占有率低则说明在市场营销上存在问题。
对问题产品应采取选择性投资战略。
即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资,提高市场占有率,使之转变成“明星产品”;对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。
因此,对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。
(4)瘦狗产品(dogs)。
它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其特点是利润率低、处于保本或亏损状态,负债比率高,无法为企业带来收益。
对这类产品应采用收缩甚至放弃的战略。
充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位,从而进一步明确其战略目标。
通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
5、什么是计划?
计划的5W2H指的什么?
广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程;狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。
计划内容包括“5W2H”法,由美国陆军兵器修理部首创,5W2H都是英文的第一个字母,即通过设问来诱发人们的创造性设想,发问的具体内容可根据具体对象灵活应用:
Whytodoit?
—为什么做?
为什么需要改革?
为什么非这样做不可?
┅┅即制定计划的原因。
Whattodoit?
—做什么?
目的是什么?
做哪一部分工作?
┅┅即明确计划要达到的目标和内容,如企业销售计划应达到的销售量、销售收入和销售利润等。
Wheretodoit?
—从何入手?
何处最适宜?
┅┅即规定计划实施的地点和场所。
Whentodoit?
—何时完成?
何时最适宜?
┅┅即规定计划中各项工作的时间安排。
如企业的生产计划,财务计划的逐级分解。
Whotodoit?
—谁来承担?
谁去完成?
谁最合适?
┅┅即明确计划的实施部门和各人的职责。
Howtodoit?
—怎么去做?
怎样做效率最高?
怎样实施?
┅┅即规定完成计划的方式和手段。
Howmuch?
—要完成多少数量?
成本多少?
利润多少?
┅┅
6、孔茨和韦里克的计划层次体系的基本内容有哪些?
(1)组织的宗旨。
宗旨是指社会赋予组织的基本职能和基本使命。
即一个组织是干什么的和应该干什么。
任何一个组织的存在都必然意味着有一个或有一些明确的目的和使命。
如企业的使命是为社会提供可销售的商品或服务,给投资者以合适的回报;大学的使命是教育、研究和社会服务等。
(2)组织的目标。
目标即一定时期的目标或各项具体目标。
目标是宗旨的具体化,一定时期的目标是在宗旨领导下提出的,具体规定了组织及其各部门的管理活动在一定时期要达到的具体成果。
确定目标比确定宗旨要具体得多。
不过,从确定目标到目标分解,再到最后形成一个目标网络的活动本身,就是一个严密的计划过程。
所以组织目标本身的表现形式就是计划,是计划工作的结果。
(3)组织的战略。
战略是为实现组织长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针以及各类资源分配方案的总纲。
在明确了组织宗旨和确定了组织目标之后,战略就是计划制定者所要考虑的重点问题。
战略作为计划的一种形式,所着重考虑的是更有效地实现组织目标,它通过指明方向、确定重点和安排资源,取得更高的效益。
所以战略往往是宗旨、目标、重大政策和各种规划的综合体。
(4)组织的政策。
政策是指在管理中处理各种具体问题的一般规定,是用文字来说明的、用来指导和沟通思想与行动的、协调一致的意见。
政策作为计划,有助于将一些问题的解决事先确定下来,避免重复分析,并给其他派生的计划一个全局性的概貌,从而使主管人员能够控制全局。
政策是组织活动中必不可少的,它使各级管理者在决策时有一个明确的思考范围。
(5)组织的程序。
固定的工作程序一般是一种经过优化的计划,是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范。
它规定了处理例行问题的解决方法和步骤,程序在实质上是要详细规定即将进行的活动的准确方法和时间顺序,因此程序也是一种工作步骤。
按程序办事,是提高管理规范化水平的重要途径。
(6)组织规章。
规章是一种较为简单的计划,它确定了在各种情况下什么是必须做的,什么是不必做的,规定了行动的是非标准。
如“工作场所禁止吸烟”等。
程序与规章的区别在于:
程序是有时间顺序规定的规则或一系列规则的总和;而规章一般并不规定时间顺序,也不一定是程序的组成部分,可能与程序毫不相干。
当然,许多规则和有时间的程序有关。
(7)组织的规划。
规划是综合性的、纲要性的计划,包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源,以及为完成既定行动方针所需的其他因素。
通常情况下,规划需要预算支持。
规划主要是根据组织总目标和各项分目标去制定组织的总目标以及各部门的分阶段目标,其重点在于划分总目标实现的进度。
所以,规划包括了组织的长期和短期计划、职能部门专业计划等各项计划,构成了一个计划网络。
(8)组织的预算。
预算是以数字来表示预期结果的报表。
预算运用数字来表示计划的投入与产出的数量、时间、方向等,从中可以了解到整个文字计划的内容。
预算是文字计划实现的支持和保证,没有必要的资金和预算支持,计划是无法实现的。
预算还是一种主要的控制手段,是计划和控制工作的联结点,因为计划的数字化产生预算,而预算又将作为控制的衡量标准。
7、计划的编制包括哪些步骤?
计划的八个步骤:
(1)估量机会。
认识机会是计划工作的起点,包括对计划的外部环境和内部条件进行分析,弄清楚管理环境能够给企业提供机会或造成威胁的因素。
要分析管理环境中机会和威胁的重要性,管理者必须掌握环境的复杂程度和环境变化的速度。
组织规模越大,管理者应付的各种环境就越多。
只有掌握正确的分析方法,管理者才能妥当地制定计划,选择最有效的目标和行事方式。
(2)确定目标。
确定目标是计划的核心内容,目标是组织在未来一定时期应达到的预期成果。
整个组织的一切活动都要紧紧围绕目标来进行。
目标要能体现组织的宗旨,应具有挑战性和先进性,并且应经过综合平衡,建立在积极稳妥的基础上。
本阶段主要解决四个问题:
明确主题,是扩大利润、提高客户满意度,还是改进产品质量;确定目标的内容和顺序;确定适当的目标时间,要求在什么样的事件范围内完成;确定达到的数量或水平,确定用于测量计划实施情况的科学指标。
(3)预测未来情况。
计划前提是计划的假设条件,是计划的预期环境。
确定计划前提就是要对组织未来的内外环境和所具备的条件进行分析和预测,弄清计划执行过程中可能存在的有利和不利条件。
组织在确定计划前提时,主要须进行经济形势预测、社会环境预测、市场预测、技术发展预测、资源预测。
预测是制定计划的前提,有内部前提和外部前提,也有可控的前提和不可控的前提。
外部前提、不可控的前提越多,预测的难度也就越大。
(4)制定计划方案。
实现一个目标,往往有很多计划方案。
计划职能,作为为未来行动进行谋划的行为,关键在于有新的构想和创意。
没有创意,就没有高质量的决策与战略,就不会有高水平的计划,未来的管理行动就很难取得成功。
(5)评估备选方案。
组织在进行调查预测的基础上确定目标之后,即应拟出实现组织目标的计划方案,并对多个备选方案进行可行性研究和论证分析,比较长短,评价优劣,进行方案选优。
(6)选定方案。
多中选优,从多个备选方案中选择一个或几个较优方案。
在作出抉择时,应当考虑在可行性、满意度和可能效益三个方面结合得最好的方案。
(7)拟定派生计划。
派生计划即细节计划、引申计划,是总计划下的分计划,起到支持基本计划的贯彻落实。
派生计划一般由各个职能部门和下属单位制定。
(8)编制预算。
把计划转化为预算,使之数字化。
预算工作完成后,可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具,也可以成为衡量计划完成情况的标准。
计划的编制步骤如图下7所示。
8、目标管理的基本思想是什么?
实施目标管理有哪些过程?
目标管理(Managementbyobjectives,MBO),是美国管理大师彼得·德鲁克于1954年提出的。
目标是指期望的成果。
这种成果不仅是个人而且是小组甚至整个组织努力的结果,目标是组织行动的出发点和归宿,为管理决策指明了方向,并同时作为标准用来衡量实际的绩效。
目标管理包含以下内涵:
(1)目标管理强调以目标指导行动。
企业的任务必须转化为目标,企业管理人员通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
(2)目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员共同制定目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任来作为指导业务和衡量各自责任的准则。
每位管理者必须自行发展和设定单位的目标,管理人员和工人是靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制。
目标管理的主要贡献在于,我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。
(3)目标管理以Y理论为基础,重视人的因素和建立目标锁链与目标体系。
(4)目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。
企业能让个人充分发挥特长,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立团队合作,调和个人目标和共同福祉的原则。
管理者的工作是为整体绩效负责。
企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标,尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。
目标管理的过程,目标管理是一个全面的管理系统,包括制定目标、明确组织的作用、执行目标、成果评价、实行奖惩和制定新目标等管理循环。
(1)制订目标。
制定目标,包括确定组织的总目标和各部门的分目标。
总目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平,其实现有赖于全体成员的共同努力。
为了协调这些成员在不同时空的努力,各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。
这样就形成了一个以组织总目标为中心的一贯到底的目标体系。
在制定目标的过程中,要体现一个自下而上和自上而下的循环过程。
(2)明确组织的作用。
组织总目标的展开,要求每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。
实际工作中,可以按照组织结构对总目标进行纵向和横向分解。
组织的总体目标从上到下、层层分解、逐级落实的过程,就叫做目标展开。
在目标展开的过程中,除了必须做好目标分解工作,还要抓好目标责任的落实。
(3)执行目标。
执行目标包括目标的实施与检查,自我控制是目标管理的组织实施过程中一个十分重要的指导思想。
所谓自我控制,就是组织的下属机构和全体员工都按照自己单位和个人所承担的目标责任,在实现目标的过程中,充分发挥主动性和积极性,进行自主管理,即不断进行自我分析、自我检查、自找差距、自我激励、自我完善。
上级的管理则主要表现在指导、协助、授权、提供情报、提出问题、创造条件、纵横协调;改善环境等工作上。
(4)成果评价。
目标成果评价既是实行奖惩的依据,又是上下沟通的机会,同时还是自我控制和自我激励的手段。
成果评价既包括上级对下级的评价,也包括下级对上级、同级关系部门之间以及各层次自我的评价。
其基本做法是通过信息反馈系统,将组织所属各级单位和全体员工的目标实施情况定期逐级反馈到上级单位,从中发现差异,查清原因,以便及时采取措施,纠正偏差。
若在检查中发现预定目标与实际情况不符,或因不可抗拒的原因造成无法实现预定目标,则应对原定目标进行调整修改。
在检查工作中,可以把自我检查与上级检查相结合,把专业检查与全面检查相结合,把定期检查与经常检查相结合。
(5)实行奖惩。
在对目标实施过程进行检查、控制的同时,还应对检查结果做出评价和考核,并与经济责任制联系在一起,实施奖励和惩罚。
具体做法就是按月份或季度和年度定期组织管理人员对组织下属各级单位和全体员工的目标责任完成情况进行检查考评,并据考评结果决定工资、奖金的发放水平,组织行政的嘉奖惩罚和岗位职务的升降调动。
(6)制订新目标并开始新的目标管理循环一个计划期的目标管理过程结束之后,可根据检查考评资料发动广大群众进行总结,以推广成功的经验,吸取失败的教训,并用以指导和改善下一个计划期的目标管理工作,进行新的、更高水平的目标管理循环。
五、计算题
1、盈亏平衡点产量=500000/(300—200)=5000
2、
盈亏平衡点产量=200000/(15—10)=40000
实现目标利润的产量=(200000+200000)/(15—10)=80000
3、
方案Ⅰ:
继续生产传统产品的期望值=300×0.8+300×0.2=260(万元)
方案Ⅱ:
生产数码相机的期望值=500×0.8+(—50×0.2)=390(万元)
画决策树图(略)
结论:
因为方案Ⅱ比方案Ⅰ多获取收益130万元(390—160),因此应采纳方案Ⅱ,即生产数码相机。
六、案例分析
案例分析1:
开发新产品与改进现有产品之争
提示:
用SWOT分析法分析该企业的外部环境中的机会与威胁;根据态势组合确定发展策略;以顾问专家的身份,评价袁先生的决策。
案例分析关键词:
企业竞争态势分析决策对策
目的:
通过案例分析,学会分析企业的竞争态势,并据此做出决策,采取应变措施。
参考答案要点:
1、该企业的外部环境中既有机会也有威胁,机会是产品有市场潜力,消费者对产品有新的需求,产品的销售状况连年上升;威胁是消费者的需求趋向已经有所改变,现有产品已经不能完全满足消费者的所有需求。
2、从该公司目前的状况来说,袁先生的决策是合理的,对现有产品进行改进,提高产品质量,从而降低成本和销售价格,将高价值、低成本的产品提供给客户。
案例分析2:
从头起步
提示:
用SWOT分析法分析耐克公司的态势,根据耐克公司外部环境的变化,分析耐克公司采取的决策及其公司发展自身的作用。
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