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文摘-营销渠道
目录(简)
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冰淇淋争霸战从价格转向渠道
和路雪开店直销伊利自主配送
3月16日下午和路雪冰淇淋在国内的第一个品牌直销店——和路雪冰吧宣布开业冰吧选址于北京王府井大街南口的东方广场——全北京地价最高、人气最旺的商业地段。
这家店与不久前在上海南京路商业中心开业的外卖亭南北遥相呼应,由此,和路雪宣告踏进冷饮食品零售业,开始了另一种销售模式的尝试。
凑巧的是,伊利集团也在今年悄悄地进行着其营销策略的全面调整。
据记者调查,伊利冰淇淋在上海、北京、天津等重点城市的销售模式已经完成了从经销商承销制向配送制的转变。
而经过一段过渡时期的调整后,直销配送制很可能最终成为伊利营销战略的核心。
和路雪和伊利,一个是联合利华投资2亿多美元组建的外商独资冰淇淋专业生产企业,销售额连续几年全国居首;一个是中国最有实力的乳制品生产集团,销量已4年名列第一。
几年来国内冰淇淋市场总是难去杀气,而这二者在江湖历练中各踞山头,逐渐树起行业老大的威风,而且始终同时对外宣称自己是中国冰淇淋行业的第一名。
两个“第一”都在2001年进行重大的策略调整不是偶然。
从今年前三个月显现出的势头以及业内人士的分析看,打了五、六年的冰淇淋价格战、营销战、品牌战很可能在这一年达到最高点,行业洗牌会从今年开始,冰淇淋厂家谁大谁小、谁输谁赢,甚至谁死谁活有可能就在今年完成初步的排名。
降价战得到消费者失去经销商
有很多现象在征兆着2001年的冰淇淋市场竞争将比往年更险恶。
新年以后,冰淇淋产品的广告频频出现在中央电视台几个频道的各个时段,几乎从不做电视广告的和路雪也出现其中。
据记者了解,伊利仅为推广其新产品“四个圈”就在中央台投入广告额3000万元,在北京台投入600多万元。
另一个现象就是一般在3月底和4月份开始的分销商环节的价格战提前至春节就爆发了。
据一些批发商介绍,冰淇淋行业约定俗成的规矩是从不赊销,分销商向厂家付清货款后就要紧张做两件事,一是不要把货“砸”在自己手里,二是争取以尽可能多的销售额去拿厂家更高的年终返利。
为了在春季以及未来的销售旺季拿到更多的销售量,批发商之间互相压价,给下一个销售环节更多让利,平价或赔本批发的结果就是丧失批发本身能够带来的利润,而只能依靠厂家年终2%~5%不等的返利过活。
今年由于价格战来得早,批发环节让利幅度大,估计2%~3%的利润都不能保证了。
一位曾经代理内蒙古蒙牛冰淇淋产品的分销商告诉记者,生产企业对于市场价格的反应比较慢,自行调价可以帮助厂家扩大市场份额,但是自行砸价所带来的利润损失会伤害销售商对这种品牌的信心,转做其他品牌。
厂家当然不会对市场价格战的需要坐视不理。
事实上,低价已经成为中国冰淇淋市场的一大特点。
和路雪和伊利本来分别把守着冰淇淋的高档和中档价位,特别是和路雪一直占据着高档即食性冰淇淋销售的一半以上市场份额,而经过一系列调整后,两个品牌有相当一部分产品在中档价位重合。
2000年末至2001年初,和路雪多次进行“梦龙”等高价品种买一赠一的促销活动,力图使自己产品价格与主要国内品牌拉齐。
和路雪中国区总经理孔澎韬在接受本报记者采访时明确表示,中国这个市场是个开放的激烈竞争的市场,每年都会有价格战,但和路雪并不惧怕价格战。
其实所谓不怕价格战最好的办法就是融入其中,和路雪近来推出的新品大多保持在2元钱左右的中低价位策略。
事实上,目前的冰淇淋市场除了价格之外还有诸多不可控因素。
据记者了解,目前除了少数知名品牌还在赢利外,大多数冰淇淋生产企业都在亏损之中。
伊利集团冷饮事业部有关人士断言,冰淇淋行业在这两三年中并不是在快速发展,市场需求量没得到有效开发,因此竞争就是“你多我少”的较量。
在价格因素之外,伤害企业利润的还有诸多市场无序带来的麻烦。
冷饮产品生产并不是高投入行业,不断有地方性小企业以低质产品和低价位进入市场,蚕食市场份额,据有关人士介绍,仅天津市目前就有冰淇淋生产企业几百家,数量为全国之首。
而对于销售终端的零售商来说,一般名牌产品毛利在25%左右,而杂牌产品可以达到50%,杂牌明显比名牌产品更有利可图。
不少业内人士都做出这样的判断,今年将是冰淇淋市场开始洗牌的关键一年。
北京汉龙实业公司是伊利冷食在京的5个承销商之一,其经理于洋先生告诉记者,冰淇淋之战已经打了好几年,市场竞争越演越烈,也积累下来不少问题,从现在的形势看,今年应该就是决战性的一年,一些小企业能不能活,一些大企业能不能活得好,今年的表现很重要。
建渠道主路蹊径各有千秋
冰淇淋行业最快乐的日子已经过去。
用伊利冷饮事业部那位不愿透露姓名人士的话说,“这已经是个微利的行业,想暴富再不可能。
”据介绍,从2000年9月开始,伊利运筹全面调整销售策略,逐步地重建销售体系。
而9月还是冰淇淋产品销售的最旺季节。
伊利方面透露,2000年伊利冰淇淋系列产品年销售额13亿人民币,120多万吨的销量已经做到全国人民每人一支伊利冰淇淋产品。
而记者在市场中知情人士得到数字是,伊利冰淇淋在1998年曾达到市场销售额突破10亿元的峰值,而1999年和2000年都未能更进一步,2000年伊利全国销售额大约为9亿元。
伊利也并不否认冰淇淋产品的销售量峰值在两年前,近两年发展增速正在趋缓。
伊利的此项调整是颇有针对性的应变之举。
今年以来,伊利在北京地区的五大一级经销商全部转变为伊利配送商,一级经销的工作由伊利北京分公司全面负责,他们的主要合作者就是从全市各区域挑选出的200多家批发商。
这样,一个由伊利自主经销的完全可控的销售网络就此形成。
伊利方面和经销商都提出,在目前市场强烈竞争下,配送制比承销制更有优势,这应该是冰淇淋企业早晚要做出的选择。
于洋告诉记者,这种销售模式对于生产企业和经销商都有很大好处。
企业自行分销,增加了对产品价格的操控,以往从这一环节就开始的价格战可以由此杜绝,而深入分销这一市场前沿,对企业把握市场动向及时做出反应也有好处。
另一方面,经销商变为配送商后,终于可以不再为压货苦恼,反而能够从配送业务中得到厂家给予的稳定佣金,这项利润甚至会比承销业务利润高出一至两个百分点。
伊利和经销商都认为未来伊利有可能将配送也自行收回,但短期内出于资金投入的考虑还不会成为现实。
事实上,伊利的此番调整又与和路雪走上了一条轨道。
和路雪自行分销的网络几年间已经遍布70多个大、中城市,除了和路雪自己,没有人知道这个企业确切的销售情况,但业内都知道和路雪是国内销售最稳定的冰淇淋生产企业。
不同的是,和路雪今年开始尝试建立自己的品牌直销店,向新的销售领域进军。
也许这正是走批发渠道的即食产品性市场趋于饱和使然,零售店应该是和路雪找到的一个新市场空隙。
和路雪中国区总经理孔澎韬告诉记者,“和路雪冰吧”的定位是时尚青年的休闲场所,但价位肯定会低于哈根达斯、31种、DQ等品牌冰淇淋的直销店。
有业内人士分析,和路雪此举的主要目的还是扩大品牌的影响力,靠此谋利倒在其次,对店面的投资要远远高于发展传统的营销网络,而几年来调整为大众化中档产品的和路雪形象能否为精品店招来更多的客人也还未可知。
记者认为,定位于时尚青年休闲场所的和路雪冰吧有可能藉此业务走洋快餐的“文化”路数,培育一批认同和路雪产品及文化的忠诚消费者。
孔澎韬透露,和路雪冰吧不仅销售和路雪产品,还会有咖啡等热饮甚至休闲食品,开店目前只是尝试,和路雪暂不会以零售店作为主业,但会不断寻找合适地点开店。
而在这项业务上,和路雪已经将自己主要的竞争对手锁定麦当劳,这会不会是和路雪这个冰淇淋专业户进军餐饮连锁经营的一个标志呢?
冰淇淋虽冷投资仍然很热
和路雪前任中国区总经理范马田曾经这样总结中国的冰淇淋市场:
1993年~1996年,由于经济形势较好,是冰淇淋市场迅速发展的时期。
这期间冰淇淋市场每年的增幅都在10%左右。
然而,生产能力过剩的隐患也正在这一期间埋下伏笔。
1996年底开始的第二阶段就是市场急速下滑,每年的下滑程度在10%~15%。
但冰淇淋企业并没有停止投资的热情。
据了解,这主要是出于企业对冰淇淋市场空间仍有乐观估计。
统计数字表明,目前中国人均年消费冰淇淋1升,而欧洲人均年消费量在7升左右,美国这个数字则高达25升。
可见中国市场还应该有足够大的胃口。
伊利集团今年发出的信号十分明显,据悉,在提升广告投入和调整销售体系之外,伊利还将投入重金向超市和商场铺货,大量增加冰柜投放量。
业内人士估计今年伊利的销售会有较大程度的突围。
谁能够引领今年的冰淇淋市场,业内分析,从稳健看和路雪和伊利仍会是老大姿态,但宏宝莱等后起品牌也可能借助品牌上升之势以新品和促销手段得到更多份额,而经过今年市场的过滤,一些中小企业可能会体力不支而退出。
格兰仕营销:
160人卖掉57个亿
有别于营销队伍动辄数千甚至上万人的中国家电大佬们,格兰仕一个包括企划、调研、推广、销售及后勤人员在内的营销系统人数只占职工总数的2%,却实现人均销售3500万元的业绩———
格兰仕纵向营销结构图
格兰仕市场横向轮耕图示
格兰仕市场横向轮耕图示
格兰仕为及时监控市场动态,避免区域经理成为诸候,采取市场反复轮耕制。
具体办法如图所示:
调研员一个接一个不断从A到B、C、D等市场滚动调研,推广部推广员则紧跟在调研员后面滚动,调研员负责发现问题,推广员负责解决问题,均直接对总部负责。
2000年底,格兰仕集团老总梁庆德的案头上摆着两份报告,一份是有关2000年微波炉市场竞争状况的报告,这份由市场调查公司出具的报告显示格兰仕同时占有全球市场近30%的份额,再次执掌世界微波炉市场第一门户。
另一份是有关格兰仕2000年营销总结报告,这份由格兰仕副总经理俞尧昌执笔的年报显示:
2000年,格兰仕创造了57亿元的销售业绩,比1999年翻了一倍,其中出口增长到1•5亿美元。
报告进一步做了精确的量本利(即销量、成本和利润)分析,并着重指出一点:
在全年销售近1000万台和员工总数增加到8000人的情况下,整个营销系统的人力只是略有增长————营销人员总数为160人,占职工总数的2%,其中内销人员近100人,外销人员60多人,人均销售超过3500万元。
对于前一份报告,已经习惯于被称作为“寡头”的梁似乎看不出太多的新意;看完第二份报告,梁露出一丝不易觉察的微笑,换言之,他认为俞很好地执行了他的战略意图。
代理制是一种战略选择
“格兰仕的营销模式很简单,还是那句老话,厂商专业分工协作,采用区域多家代理制,大家在各自的自留地里精耕细作,争取高产。
”在俞看来,对于家电这一劳动密集型产业,国内企业惟有充分利用比较优势
赚钱,才能凸现其在制造成本的核心能力。
最初摆在格兰仕面前的也是两条路————要么自建分销网,要么与各区域代理商合作。
俞尧昌说,格兰仕选择后者是出于战略层面的考虑,当然在具体运作上,不可避免地会出现各种矛盾和磨擦,格兰仕的观点是,尽管局部出现激烈的冲突,依然是战术层面的问题,直接的原因是任何营销实践的过程实际上是各种权变因素同步影响的过程,尤其是人的作用至关重要,同样的制度和政策,不同的业务员会有完全不同的结
果,如果因此而转换营销制度无异于本末倒置。
也许正是出于对战术和战略的深刻认识,格兰仕并未将任何具体营销问题上升到营销模式上考虑,甚至改变策略,格兰仕借助代理商的网
络和力量抢占市场的战略意图得以坚决地执行。
格兰仕的理由很简单,社会资源配置更加优化、更加富有效率,这
是生意之本。
“格兰仕没有投资一份钱自建网络,但我们的零售终端已经渗透到部分农村市场了。
”俞尧昌对于利用代理网络降低经营成本和风险颇为自豪。
但格兰仕究竞如何处理与代理商的关系?
各自扮演的角色究竞如何
定位?
推拉兼顾的游戏规则
“既然采用代理制整合各方的优势资源,就按代理制的规则办事。
”格兰仕与代理商的关系颇有一点“政企分开”的味道,所有有关产品实际销售及渠道建设————“推动”工作由代理商量力而行,而有关产品广告及品牌宣传————市场“拉动”工作由格兰仕全力以赴。
区域多家代理在中国家电业的应用,首当其冲的问题是容易造成价格混乱和跨区域的冲货,格兰仕如何解决这个问题?
答案是:
量力而行的代理方案和刚性的营销政策。
俞尧昌分析,价格混乱和冲货的主要原因————有的代理商不切实际地冲量以及不愿下功夫、花力气培育市场的短期行为。
格兰仕做了“两手硬准备”,一方面坚持只按代理商的实际“消化”能力签代理协议,每年的订货会,格兰仕的一项工作惯例是把泡沫协议“挤干”,要的是实打实的预期销量,为的是大家都量力而行;另一方面,运用价格及奖励政策坚决鼓励代理商“夯实自留地”,“绝不让老实人吃亏”,真抓实干者也因此成为分销产品的主力。
尽管如此,商家之间恶性竞争依然存在,去年12月,格兰仕华北某代理公司属下的两家零售商以低于格兰仕规定的价格标价,格兰仕当机立断,按协议对代理商罚款1万元。
强力拉动消费是格兰仕营销的又一手法。
90年代中期,微波炉还是一种新型家电,鲜为人知,格兰仕以“知识普及者”的身份在全国各地率先开展大规模的宣传攻势,在100多家媒体上开设“微波炉使用指南”、“专家谈微波炉”等栏目,介绍微波炉的功能、选择、使用和保养知识。
此举十分奏效,有资料显示,近60%的潜在用户将格兰仕作为首选品牌,这种品牌的拉力同时深刻地影响了格兰仕代理网络的组建与巩固。
打破区域集权
如果说恰如其分的厂商角色定位、稳健的增量掌控、主导务实的营销政策是格兰仕决策的成功,那么执行这一思想的人便是“实施能否到位”的关键,具体而言,如何管理这支营销队伍才能使其发挥到极致呢?
营销队伍的管理在国内更多地被理解为控制,一种常见的现象是,一个区域经理辞职,企业对这个市场的驾驭能力也就崩盘。
格兰仕在1996年同样遭遇一次“营销骨干集体出走”的事件。
据悉,“功高震主”、“过于集权”是事件的主因,所谓大乱大治,格兰仕趁这个机会对营销系统进行了权力结构再分配,把营销系统分解为一条“管理流水线”。
原来各区域经理“占山为王”的格局被打破,各地办事处只负责与当地代理商的日常销售和服务工作,企划、调研、广告、促销、结算等职能收缩到总部直接管理,并按流程分解到不同的部门、不同的岗位完成。
调研、推广、结算部门的各班人马分别组成“流动工作组”在各区域市场“鱼贯而行”,每支工作组从不同的角度“发现问题、汇报问题、解决问题”。
俞尧昌说,他的桌子上每天有一份来自全国各地一线零售市场的销售报告,也有来自各工作组反映的各类问题报告。
这种“流水线管理”客观上形成了一种多重监督的机制,“压力就在身边”是格兰仕许多营销人员的感受,但每一个员工又“孤掌难鸣”,营销系统因此形成一个团队,而不是依赖于某一个人身上。
俞同时坦言,解决业务分散处理与集中管理的矛盾,目前主要的手段是通过组织与“人治”,要从根本上提高运作效率和效果,需要对营销和服务系统进行更为彻底的管理改造,比如信息技术的应用。
诠释格兰仕“160人卖掉57个亿”的深层原因,战略、战术与管理缺一不可。
让营销回归传统
此文仅献给那些在大卖场投入甚多却回报甚少的公司。
它告诉你该忘记K/A,回归传统;放弃全国性扩张,重新做回区域性品牌。
营销不仅是K/A
由于现代通路(包括大卖场、超市和百货店)在过去两年里的迅速发展,中国市场正在发生着剧烈的零售裂变。
生产商越来越认识到现代通路是未来发展的趋势,所以围绕现代通路资源(包括货架,堆头,促销和邮报等)的争夺是白热化的。
一时间人们对K/A(keyaccount重点客户,此处主要指大卖场)的偏爱达到了前所未有的热度。
如果以前人们认为只要有广告就能卖的动而产生了几出央视标王闹剧的话,而如今对K/A的狂热在快速消费品领域则是全民性的和自杀性的。
搞定K/A就万事大吉,剩下的事情就是笑着收钱了。
事情真是如此吗?
现代通路的优势,是显而异见的。
供应链的缩短减少渠道流通费用,同时能更快的接进市场,了解消费者。
但是需求决定价格,现代通路的资源是有限的。
由于众多厂商的追逐,进场费成几何基数的上升在业界已经不是什么秘密。
上架费,促销费,店庆费五花八门,层出不穷。
更要命的是由于K/A管理上的复杂性,讲究倒三角的管理方法,K/A队伍的人员越来越多,生
销售IT财务储运
IT财务储运
销售
采购IT财务储运
采购
IT财务储运
产效率却越来越低。
很多的产品在现代通路上的产出经常远不及支出。
某新品三个月的销售额还不及上架费这样的例子已经司空见惯了。
在人们投入更多的人力物力去了解现代通路规律,去学习现代通路知识的背后,你思考过:
“现代通路真能帮助我发展生意吗?
”这只是一个简单问题,但可能却很少人去深刻思考过。
在回答这个问题之前先让我们思考一下,什么是营销?
营销需要做什么?
营销绝不是做几个漂亮的货架,搞个巨大无比的堆头,更不是轰轰烈烈的促销。
营销在于寻找市场空隙,发现消费者需求,在于满足消费者需求。
而赢得现代通路只是赢得部分市场,满足部分消费者的需求。
而这部分市场和消费者并不一定是你的目标客户,同时你的产品也并不一定能满足他们的需求。
认为在K/A商店有好的陈列,最佳位置的堆头,消费者就会购买产品的想法是极其幼稚、天真和致命的。
家XX是上海市场份额是排名第一的零售商店。
”XX“牌米饼试图通过家XX打开上海市场。
为更好的和家XX合作,公司调来了最出色的K/A经理。
该经理接受过专业化的现代通路培训,并且有丰富的和家XX谈判和合作的经验。
经过坚苦卓绝的谈判后,他们用比同类产品低30%的价格获得甲类位置的货架和堆头。
在提前庆祝胜利之后,他们的货架排列非常出色,堆头极其醒目和吸引人,同时促销活动搞的有声有色。
但三个月过去了,”XX米饼”在家乐福的销售金额还不到进店费用的1/2。
同时其它商店因为家XX的促销活动,根本不愿意进购该品牌。
这一产品最终滞销的原因有很多。
但最关键的是营销渠道的错误选择。
第一,米饼属于零食类是冲动性购买商品,它的目标消费者主要是7-15岁的儿童,而家XX的消费者主要却是家庭主妇。
第二,该品牌主推的是1元左右的小包装,而家XX的消费者的购物频率是每周一次,所以他们会倾向于购买中大型包装。
先天不足的婴儿,后天无论如何努力都只能是夭折的结果。
在你决定以现代通路为主战场以前,你必须要清楚的知道它究竟是不是你的主战场,同时这个市场上的消费者会不会对你的产品感兴趣。
还拿XX米饼为例,如果它把这一产品的推广渠道放在传统的便利店和学校边的食杂店,可能结果就完全不同。
当然渠道并不是一成不变的。
判断产品目前的主流渠道并不是一件难事。
但难的是去预见渠道的发展和裂变。
只有清晰准确的认识才能帮助企业在渠道变化中早做打算立于不败。
零售市场整合
4%的现代通路商店占有了43%的FMCG零售总额。
现代通路店数从1999年的86110增加到2001年的193693,年增长率66%;销售总额从104亿元增长到139亿元,年增长率16%。
而同期的传统商店(包括食杂店和售货亭等)数目却略有下降(2000年比2001年下降了1%),零售总额增长了2%。
总体快速消费品的销售额的年增长率为8%。
以上这组数据告诉我们以下事实:
虽然现代渠道发展迅速,但传统渠道依然占据大半壁江山(57%)。
按照目前的发展速度,2005年现代渠道和传统渠道仍旧两分天下(传统渠道占43%)。
现代渠道的门店增长速度远远超过销售额增长速度。
这就说明,由于激烈的零售竞争,单店产出量下降40%。
传统渠道经过过去两年的整合目前剩余的商店具有相当的竞争力,所以与现代渠道不同的是传统渠道的单店产出在经过2年的下降后开始上升。
这些事实告诉我们,在未来的3-5年内,现代通路将会继续高速发展下去,并且占据更大的零售份额。
但传统渠道依然还占有重要的位置。
不同的城市和不同的产品发展速度不同。
在未来5年内重点城市(27个A类城市)零售商店将会以大卖场,超级市场为主连锁便利商店为辅的形式组成。
大卖场定位于家庭每周购买,它的商品齐全,价格公道,交通便利。
便利连锁店则方便快捷。
与上述商店比较传统的食杂店和售货亭等其他销售形式将散失价格,质量和便利全方面的优势,这种业态将会逐步萎缩。
在非重点城市(包括县城),由于现代通路单店产出的下降和配送成本增加的瓶颈,门店扩张速度会明显减慢。
大卖场没有足够的客源,连锁便利店也只能开在繁华地段,无法体现便利的特点。
让中国的9亿农民骑自行车或者开手扶拖拉机去沃尔玛商店买东西是天方夜潭。
在此类城市,传统商店是主流流通渠道,同时批发和农贸市场是另一种重要零售形式。
价格低廉是此类市场的最主要特征,存在的问题就是产品的质量无法得到保证。
在广大的农村市场,人们的消费力水平在稳步提高,特别是在东部和南部地区,乡镇零售市场已经向城市看齐。
但其他欠发达地区,农村消费者消费水平有限,主要的零售商,是遍布乡村的传统“代销店”也就是食杂店。
撤乡建镇,农村人口城市化,和农民进城购物频率的增加,是农村市场消费习惯变化的另一个需要考虑的因素。
品类和档次决定渠道
不同的产品品类决定了它的主流销售渠道。
第一,冲动性和即刻性需求的产品主要销售市场在传统渠道,比如饮料和零食。
当你口渴的时候,你肯定是在临近的小店买水喝,而不是去大卖场。
第二,单位价值低的产品人们更倾向于用方便简洁的方式购买。
人们会在便利店买香皂,而去大卖场买洗发水。
这种需求和购物习惯也正是多种商店业态能够长期并存的原因。
第三,亚洲文化加上中国家用汽车的不普及,消费者倾向于多次量少的购物习惯(主流家用冰箱的容量从侧面证明了这一点),这种消费习惯让跟多的便利消费成为可能。
部分产品渠道销量比例:
因为不同的渠道针对不同居住城市和不同收入水平的消费群体,所以产品的档次也就决定了它所应该在的主流销售渠道。
例如大卖场主要的客户群是大中型城市的高中等收入群体。
他们更注重产品的品牌和品质。
例如Pricesmart的会员店,大多建立在城郊。
它良好的购物环境和独特的进口品牌销售旨在吸引高中收入的有车一族。
相反传统渠道的消费力量主要集中在二三类城市中低等收入的群体。
由于他们的消费能力有限,主流是中低等价格产品。
所以当你开始推广你的产品之前,首先要确定该产品所在的品类,接下来确定你商品的档次,依靠这两点去判断是现代渠道主导还是传统渠道力销?
如果你想把你的即食面的做成领导品牌,结果把资源的重点投入到大卖场中去,结果只能是事倍功半。
同样如果你经营的是物美价廉的地方品牌酸奶,以为卖进家XX就万事大吉,则大错特错。
消费者吸引力是前提
营销不该是确定了产品才去分析消费者的购物习惯寻找正确的销售渠道,而是该从消费者出发去了解消费者的需求满足消费者需求。
说的好!
的确如果你产品产生的顺序是这样,当然不会出现拿肉骨头喂猫,让狗去吃鱼的笑话。
但问题是你如何发现需求,又发现谁的需求的问题。
中国市场上最可怕的就是一轰而上。
现代渠道的营销疯狂就是个很好的例子。
如果你成天想的只是现代渠道营销,只是超市消费者的话,你所发现的东西也只能是和如你一样思考企业雷同的产品。
你说伊利和蒙牛如果代表的来自大草原的产品,那当你在看到10多个号称来自草原的乳品时你是什么样的感觉。
从下而上的思考方法不是不对,而是在所有人都这么思考的时候没有效果。
所以我更提倡用营销战的思路。
市场营销就是竞争就是打败竞争对手。
而它的最高的境界就是没有竞争没有对手。
所以当所有企业眼里只有大卖场的时候,为争夺大卖场资源打的头破血流的时候,我们完全可以独辟蹊径,转回做传统渠道。
特别是对很多中小型企业来说,目前他们的实力很难和大型连锁巨头抗衡,合作的结果往往以签定不平等条约为前提。
奢
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