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精益生产教材第一部分
精益生产培训教材
(仅供内部学习使用)
北京经典智业管理顾问有限公司
2011年6月
第一部分精益生产揭密
目录
绪论1
一、精益生产方式概述1
二、丰田公司的经营理念4
三、精益生产方式是不断发展的5
四、精益生产方式给我们的启示6
五、对精益生产方式的误解6
第一章制造业的特点8
一、现代消费市场对商品的要求8
二、随着社会的发展、人们消费水平的提高,个性化需求趋势不断加强,这就要求各制造公司努力增加产品的品种、样式。
8
三、许多商品的生产复杂、需要许多不同的工序8
第二章精益生产方式的诞生及与一般生产方式的不同10
一、精益生产方式的诞生10
二、一般生产方式存在许多问题10
第三章支撑精益生产方式的基本观点和思维14
一、企业应有的目标14
二、不降低成本就无法提高利润14
三、成本依生产方式而变化16
四、坚决排除MUDA(不必要的工作)——浪费17
五、致力于真正效率的提高而不是表面效率的提高24
六、运转率和可动率是不同的概念25
七、整体的生产效率比个体的生产效率更重要26
八、“强化劳动提高效率”和“劳动改善提高效率”是不同的概念27
第四章丰田生产方式两大支柱的具体实施方法29
第一节精益生产的两大支柱之一——JUST-IN-TIME(准时化生产)29
一、JUST-IN-TIME的基本原则一——“工序流畅化”29
二、JUST—IN—TIME的基本原则二——“稳定化生产”44
三、实现JUST-IN-TIME的前提条件“平准化生产”60
四、JUST-IN-TIME的基本原则三———“后拉式生产”66
第二节TPS两大支柱之二——自働化75
一、自动化的目的75
二、目视化管理77
三、设备的自働化和自动化是不同的81
第五章实施精益生产方式的基础83
一、教育和培训83
二、人在精益生产方式中的重要性83
三、管理者、监督者的职责84
第六章实施精益生产方式改善应有的基本姿态90
一、丰田QC小组活动简介90
二、实施精益生产改善应有的姿态91
第七章精益生产方式的引进程序97
一、引进时的五个必要步骤97
二、现场改善技术的应用顺序98
三、引进精益生产的注意要点99
绪论
一、精益生产方式概述
一般来讲,在制造业有两种技术。
一种是“制造技术”,另一种是“生产技术”。
制造技术是研究如何以合理的工艺生产出满足客户要求的产品的技术,它是通常意义上的技术,也被称为“固有技术”。
而生产技术是一门管理科学,它是研究如何熟练地使用现有的设备、人员、材料以低成本高质量地生产及时产品的管理技术,它也被称为“联结技术”。
虽然卓越的研发制造技术可以使企业不断推出适销对路的新产品,但企业要想长远立足于市场,仍需更卓越的生产管理技术。
以前,开发新产品是企业竞争中最重要的武器,但是现在的竞争重心是在于生产过程的改善,生产管理技术在市场经济全球化的今天显得尤为重要。
也有人把这两种技术看作是企业的两个“翅膀”,缺一不可。
过去,欧美企业将三分之二的发展经费花在新产品上,将另外三分之一用于生产过程的改善,而日本企业的做法恰恰相反。
人们都会记得,自上个世纪八个年代中期起,美国汽车工业受到来自日本汽车的巨大冲击,原因就是日本的汽车物美价廉、极具市场竞争力。
日本汽车公司之所以能造出极具竞争力的汽车,在很大程度上是因为他们运用先进的生产管理技术优化了生产过程,其中占主导地位的就是风靡全球的“丰田生产方式”。
丰田生产方式的英文是“ToyotaProductionSystem”,简称“TPS”。
它不是概念,而是一种哲学(思想),一种“工具”。
它是融入于心的、以生产优良品质的及时产品的生产方式。
因为它是一种以较少的投入产生较多的产出的生产方式,所以也被欧美称为“精益生产方式”。
精益生产方式的基本课题是:
对于市场需求,在生产方面(成本、质量、交货期)如何有效地适应。
在当今的消费市场,消费者一般都非常看重商品的质量、价格、交货期,期待着自己所购买的商品质量好、价格便宜、及时购入。
精益生产方式正是研究如何以低成本生产出及时的好产品的一门管理技术。
现在看来,实施精益生产方式有两个途径。
第一条途径是运用传统的丰田生产方式,即“把能销售的物品,在能销售的时候,只制造能销售的数量”以及消除制造现场的一切浪费。
这是一条通过对生产现场持续的改善活动实现高效益的途径。
第二条途径是应用计算机集成制造系统和计算机通信技术,解决制造业中严重的人手不足问题和缩短劳动时间问题。
另外,还为了在信息处理方面迅速应对多品种小批量的市场需求变化。
通过这条途径同样也可以降低成本、提高质量、缩短交货期,实现高效益。
这反映出精益生产方式具有应用先进科技成果不断充实、发展、完善的特点。
这两条途径相结合,就形成了实现精益化生产的统一的系统。
精益生产方式是融科学管理、技术创新、信息革命为一体的生产管理体系,是关于生产系统设计和运作的综合体系。
它包含着开发产品的思路、生产信息管理的思路和物流的思路。
它既是思想方面的东西,更是务实方面的东西。
它是一种不断消除浪费的“精干型”生产系统。
“精”意为完美、周密、高品质,“益”意为利和增加。
它是继泰勒生产方式(科学管理法)和福特生产方式(大量生产方式)之后在丰田公司诞生的革命性生产方式。
精益生产方式与大量生产方式的比较:
精益生产方式的根本思想是:
通过彻底消除浪费(不安定—MURA、不合理—MURI、不必要—MUDA)来降低成本、增加收益。
支撑这个思想的两大支柱是“JUST-IN-IN-TIME(准时化生产)”和“自动化”。
精益生产方式就是通过消除隐藏在企业内的各种浪费,以获得更大的收益。
只要依照精益生产方式进行生产,就能提高劳动生产率、降低不良率、减少库存量、缩短生产过程时间、节省生产空间等。
1956年,丰田生产方式创始人一大野耐一通过观察美国的超级市场,萌发了“从相反的方向观察生产流程”的非常规思路。
即根据市场订货信息,生产指令只下达到最终装配线上。
最终装配线上的作业人员在需要的时候,到前工序去领取需要数量的零部件。
然后,前工序只生产被领取走的那部分零件进行补充。
如果从最后一个生产环节开始,一步一步逆流而上,直至原材料准备部门,每个生产环节都连锁地同步运行起来,就形成非常规的“后拉方式”生产系统。
而传递前后工序之间生产、搬运信息的工具就是“看板”。
过看板把生产线与生产线之间、总装厂和零部件厂之间以及丰田公司和它的众多外协厂家之间紧密地联系起来,就形成了一个自律控制运转的准时化生产体系。
如图2所示。
经过了三十多年的艰苦努力,丰田公司将看板管理推广到了98%的外协供货厂。
由于实现了准时化生产,丰田公司1980年的流动资金周转次数达到87次,流动资金周转天数仅为4.2天,这在汽车业的资金周转率上是一个奇迹。
精益生产方式“自动化”的思路来源于发明家——丰田佐吉(丰田集团的创始人)的“赋予机械类似于人的智能”的思路,它是保证质量稳定的控制手段。
丰田公司把实现100%合格品定为质量管理的目标。
因为即使是再低的不合格率,对于购买到那件产品的最终用户来说也是100%不合格。
另一方面,为了以准时生产的方法即最短生产过程时间来应对市场需求的变化,就必须把库存控制到最小程度,如果在生产工序的任何地方出现不合格品的话,就会阻碍生产的正常运行而使整个生产系统都停下来,也就无法实现准时化生产。
基于以上两个原因,丰田公司广泛开展了全面质量管理(TQM)活动,并在生产现场采取了全数检查确保零缺陷的方法。
但是,丰田公司又认为,在生产工序之外活动的专职质检员进行的是不创造附加价值的作业,只会增加制造成本。
另外,专职质检员的检查结果信息反馈到制造工序需要一段时间,这段时间内,不是生产线停产等待检查结果,就是可能连续生产了不合格品。
所以,丰田公司把专职检查员控制到最小限度(1%)以下,而让承担制造的人员和制造工序本身在质量管理中负起责任。
作业人员和制造工序确保不合格品率为零的控制手段之一就是“自动化”。
即在机械设备上装上出现异常就自动停止装置。
例如:
“防止错误操作系统—POKAYOKE”、“定位置停止方式”、“充满作业方式”等。
同时,配备显示异常位置的目视化管理手段——“ANDON”。
稳定的质量是制造出来的,不是检查出来的。
另外,丰田公司通过在组织内部各个层次上组织能力多样化的强有力的劳动力队伍,使用具有实际应用能力的自动化设备,制造出丰富多彩的优质产品。
精益生产方式所具有的观念、思路和方法是企业管理领域普遍性的东西,对制造业乃至所有的企业都具有不可估量的指导作用。
精益生产方式的总体体系构成如图3所示。
(图3)精益生产方式的总体体系构成
精益生产方式概略来说,可以分为三大部分,即“心”、“技”、“体”。
“心”即表示转变思想观念。
精益方式的思想与传统的生产观念有很大的不同,它强调的是要通过不断的改善活动提高企业素质,创造更大利益,持续生存发展。
如果什么都不能改变的话,就只能原地不动。
中国有句古话“不进则退”,在激烈的市场竞争中,企业的生存法则亦是如此,不进则败。
但要改变现状(人的作业方法、物的流动方法、机器的排布方法等),只有先改变许多传统的思想观念,正如要改革开放首先要解放思想一样。
精益生产是一个兼具创造性和包容性的生产管理技术,谁先做,谁就占得先机。
“技”即技法的意思,就是应用什么样的技术方法,才能表达出精益方式的思想。
如:
工序的流畅化、稳定化生产、平准化生产、后拉式生产等。
这些技法是丰田汽车公司历经四十几年不断追求改善的过程中,遭遇、挑战困难并最终解决、克服困难而形成的。
“体”即表示体验、实践的意思。
精益生产基本上是从务实的改善中所创造出来的独特生产管理技术,它具有实践重于理论分析,绩效重于过程的色彩。
所以,精益生产方式与其说是一门学问,不如把它看作一门武功。
武功有心法(心)和招式(技),但武功更讲究实践(体),不是说仅看看书或者别人的示范就会学成的,必须自己亲自去苦练才能学会。
精益生产的实践就是依靠“QC改善小组”和“合理化建议”的运作模式来带动整个企业组织的行为改善。
二、丰田公司的经营理念
丰田公司作为举世瞩目的优秀制造型企业,其经营理念也是值得借鉴和学习的。
1、“为了人类,为了社会,为了地球”。
(1)“为了人类”——以“顾客第一”的思想,通过各种各样的努力满足顾客的需求。
(2)“为了社会”——成立“丰田财团”。
宗旨是:
回报社会、进行不计较利益得失的赞助或投资。
(3)“为了地球”——减少汽车尾气排放:
节省能源:
汽车废料再利用:
开发研制无污染的新能源汽车。
2、“以人为本”——人是创造财富的财富:
培养优秀的人才就是增加企业的资产。
(1)承办丰田工业大学、丰田工大研究生院,培养中高级人才。
(2)举办各种各样的教育讲座,不断提高普通员工的素质。
(3)在经营管理的全过程中,培养多能工,给每个员工创造出机会均等的工作环境。
“尊重人格”、“自主管理”是丰田公司管理的一大特色。
丰田公司通过“尊重人格”来提高士气,从而焕发和挖掘每一名员工的积极性和主动性,提高生产效率,保证产品质量。
丰田公司从设计合理的生产流程、改善员工工作环境、改进设备的安全性能、提高生产线的自动化程度、建立上下左右畅通无阻的交流渠道等方面体现对全体员工人格的尊重。
他们懂得让员:
上理解自己所从事工作的意义,充分体会对自己的工作的满足感和自己的人生价值。
丰田公司的团队运作模式就是把工作目的交给每一名员工,每一个员工都进行自己管理自己的“自主管理”。
这种方法是靠员工的羞耻感和自尊心激发员工的积极性并发挥出巨大力量,员工:
是凭自己的上进心和竞争意识干工作。
作为充分体现员工自主管理的手段和方法是持之以恒的Qc小组活动和合理化建议制度。
其意义就是:
“只有不断地拿出好主意,才能生产出好产品”。
丰田公司的QC小组是员工们进行“自主管理”的群众性组织。
它与作业场所的正式生产、经营组织有直接的关系。
全体员工都参加某一QC小组,自主而持续地开展质量管理、降低成本、设备保全、保障安全、消除产业公害、研究替代能源等方面的活动。
与QC小组活动密切相关的是合理化建议制度。
据统计,丰田公司1986年的合理化建议数为2648710件,平均每人47.7什,员工参加率为95%,采纳率为96%。
其中,仅1997年一年因采纳合理化建议而减少的生产成本就达7200万美元。
可见,合理化建议活动在丰田公司经营管理中所起的作用和产生的巨人经济效益。
QC小组成果和被采纳的合理化建议根据其产生的经济效益的大小,会得到公司不同档次的奖励。
但是,员工们更看重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值和被公司及同事们认可的满足感,他们感到自己就像经营者一员一样,对公司抱有忠诚心和归属意识。
“以人为本”的理念在这里得到了充分的体现。
3、永不停止的改善
在丰田公司的办公室和生产现场,最流行、使用频率最高的词汇就是“改善”。
丰田生产方式的孕育和发展、生产技术手段的优化、公司经济效益的提高都源于全体员工广泛开展的改善活动。
无论生产现场属于哪种行业、规模大小、生产手段先进落后,都存在着各种各样不合理现象和需要解决的问题。
只不过随着科学技术的发展,人员素质的提高,机械化、自动化、信息化程度的进步,不合理现象越来越少而已。
从另一个角度讲,旧的不合理现象解决了,新的层次上的不合理现象又产生了。
丰田公司正是抓住了“改善”这把金钥匙,才使企业在充满竞争的经营之路上一步一步攀登新的高峰。
“改善”并没有至深至奥的理论体系,也无须什么繁琐复杂的方法和手段。
它所需要的是认真求实的敬业精神、一丝不苟的细致作风和永无止境的进取意识。
在丰田,使改善活动不断取得成果的方法就是QC小组活动和合理化建议活动。
丰田公司的改善活动最突出的一点是,无论是谁提出某项改善方案,无论是部长、科长、工长或者作业人员,都尽量自己承担起这项改善的责任,负责完成并获得相应的奖励。
改善成果要简单明了地总结到“改善事例单”上,挂于生产现场的“改善管理板”上。
改善管理板一般分两部分,一边是改善前的状况,一边是改善后的状况。
改善课题、改善着眼点、改善措施、改善之后的效果、改善产生的经济效益、改善承担者的姓名及其得到的奖励都写在“改善事例单”上,公布于众。
一项改善的成果刚公布几天,新的改善成果又换了上去,员工们踊跃参与改善。
三、精益生产方式是不断发展的
随着计算机技术的发展,为了缩短生产时间、更灵活地应对市场上品种和需求量的变化,丰田公司的生产计划运用了“计算机辅助计划系统(CAP)”:
对生产、加工、装配的自动机械下达指令使用了“计算机辅助制造系统(CAM)”:
在产品设计、工程设计、工序布局等方面使用“计算机辅助设计(CAD)”。
这三者结合在一起就构成了“计算机集成制造系统(CIM)”。
以“CAP”、“CAM”为内容的计算机控制系统被称为“ALC系统”——装配线控制系统,它的设计方案仍然立足于“后拉方式”的思路,是自律分散型控制系统。
整个工厂由计算机主机集中管理车体工序、涂装工序及最终装配工序等处的生产线计算机。
而各工序的生产线计算机则控制各工序内的终端群——打印机、读卡机、机器人等,传递生产信息、下达生产指令、控制生产过程。
另外,TPS的看板管理也通过计算机系统得到各方面的支援。
如“技术数据库子系统”、“材料需要量计算子系统”、“看板基准计算子系统”、“工序负荷计划子系统”、“传票发行子系统”、“实际收集、变化子系统”等等都与TPS紧密地结合在一起。
还有,丰田公司还形成了应用人工智能(A1)的专家系统,通过让计算机理解问题,使用推理能力,成功地解决了混流组装线上车辆投入的调度问题,保障了准时化生产。
四、精益生产方式给我们的启示
精益生产方式是造物的优越方法,是一部国际通用的企业教科书。
它的观念、思路和方法不分国界,不分行业,不分经济发展阶段的差别,对制造业乃至所有工业企业都有普遍的指导意义。
面对经济全球化的浪潮,我国已加入世界贸易组织(WTO)。
一直受高额关税保护的中国制造业将面临严峻的挑战,尤其是汽车工业。
汽车制造业的竞争关键是保证质量前提下的价格竞争,而价格的本质是成本。
我国汽车工业除了要加快结构调整和战略重组,实施技术创新增强自我开发能力外,—在所有的整车厂和与之配套的零部件厂因地制宜地引进精益生产方式是至关重要的。
只有这样,才能形成一套科学高效的管理体系,大幅度降低总体成本。
引进、吸收、借鉴精益生产方式能否坚持下去,能否取得应有的效果,首先要对全公司的所有员工(董事长、总经理到现场基层千部)进行教育培训,使全体员工都认识市场形态的演变及精益生产方式的思想,达成共识,坚定引进精益生产的信念。
然后建立示范生产线,证明引进精益生产的卓越成果。
结合示范线中所获得的成功经验,制定全公司的推广计划,确定实施步骤。
引进精益生产方式决不是一件轻而易举的事情,而且也不是一朝一夕就可以办到的事情。
它不仅需要非凡的胆识和气魄、持之以恒的顽强意志,更重要的是要有真正超常规的革新意识。
否则将以半途而废收场,并引起生产混乱。
试想,如果把已经习惯的生产计划方式、生产流程、物资供应、设备布局、作业方法以及营销策略完全改变过来,肯定会遇到方方面面的阻力。
但是,为了企业的生存与发展,为了使企业融入经济全球化的大潮,为了在激烈的国内外市场竞争中争得一席之地,企业家们又必须具有这种精神和胆识。
我们相信,精益生产方式在世界范围内的迅速传播是势不可挡的,它必将在工业的各个领域里取代大量生产方式和残存的单件生产方式,成为二十一世纪的全球生产体系。
五、对精益生产方式的误解
一种误解认为,可以用低工资的大量生产方式与精益生产厂商竞争。
但是,低工资的大量生产方式远不是精益生产方式的对手。
首先,精益生产方式显著地提高了产品品质及其稳定性,低工资大量生产方式不可能与之匹敌。
第二,运用精益生产方式可提供日益增多的产品种类,并对用户口味的变化迅速做出反映,这是低工资大量生产方式难以做到的。
第三,精益生产方式能人大降低高工资工时,并且可以通过不断改善使之不断降低。
第四,在低增长经济条件下,精益生产方式的生产成本比大量生产方式的生产成本更低。
第五,所谓的低工资优势只是暂时的,随着时代的发展,这种优势会逐渐消失。
第二种误解是,“看板管理”就是精益生产方式。
其实,看板管理仅仅是实现准时化生产的工具,是精益生产方式的直观体现。
在实施看板管理之前,需要大量的扎实的基础工作,如:
设备布局的优化、作业转换时间的缩短、生产的均衡化、作业的标准化、自动化等。
如果把精益生产方式看作是大海中的冰山的话,“看板方式”只是水面以上的那一小部分,人们很难看到其水下的大部分。
我们应该全面地、准确地、系统地认识和理解精益生产方式的内涵、真谛。
如果仅仅一味地追求精益生产方式的某个技法、模仿其中的一部分,不仅不会推行精益生产方式,而且还会产生许多麻烦。
第三种误解是,推进精益管理只是制造部门的事情,与其他部门无关或关系不大。
其实,精益生产管理是与经营有直接关系的全公司的企业管理活动。
例如,有的公司用一个人制造一件产品,另一个公司却用两个人来制造,而对生产方式漠不关心的企业也许由三个人来制造。
由三个人来制造的公司其生产人员、库存量、运输工具、料箱、仓库等理应要多些,同时其间接人工费也增加,最终成本要增加很多,利润必然有很大差别。
所以,企业管理对企业经营有很大影响,不认真进行企业管理的企业如同建在沙滩上的楼阁。
精益生产方式以“赚钱的企业管理学”为口号,它把改进生产的活动放在企业经营中的主要地位。
为此,要使与生产有关的所有部门作为一个整体,能够更有效地进行活动。
精益生产是一个汇集企业全体员工的智慧和创造性朝着共同的目标不断进取的长期过程。
第一章制造业的特点
第一节现代消费市场对商品的要求
在市场需求日益多样化的今天,顾客要求:
●购买到品质更加优良的汽车。
●价格更加便宜。
●在需要的时候及时购入。
第二节随着社会的发展、人们消费水平的提高,个性化需求趋势不断加强,这就要求各制造公司努力增加产品的品种、样式。
图4表示丰田汽车公司某个月销售的辆数和车种、车型。
在19349个车种中,9544个车种月产一辆。
在这种情况下,汽车公司要想适应市场变化、顾客需求并赚取更多利润,必须建立以低成本生产高品质汽车并且从接受定货到交货周期最短的生产线,这成为生产厂家的重要课题。
第三节许多商品的生产复杂、需要许多不同的工序
如图5表示丰田的某汽车公司的生产流程。
要做成成品汽车,需要从原材料的锻造、铸造、冲压到机械加工、焊接、涂装,再到部件总成、整车组装等繁多复杂的工序。
图中的中间部分表示零部件生产厂家负责生产的范围。
如果零部件厂家不能以低成本及时地生产优良零部件供给汽车公司,整个生产流程就不能成立。
因此,零部件生产厂家建立能够以低成本及时地生产优良零部件的强有力的生产现场同样显得尤为重要。
第二章精益生产方式的诞生
及与一般生产方式的不同
第一节精益生产方式的诞生
第一次世界大战之后,亨利·福特与通用公司的阿尔弗莱德·斯隆开创了世界制造业的新纪元,把欧洲企业领先了若干世纪的单件生产方式转变为大量生产方式。
其最大的成果是,美国很快控制了世界经济。
丰田汽车公司经历了13年的努力,到1950年只生产了2685辆轿车,而当时福特公司的鲁奇厂一天就生产7000辆轿车。
丰田英二1950年到福特鲁奇厂考察后,认为那里的生产体制还有改进的可能,他回国后与大野耐一在一起研究得出结论:
大量生产方式不适用于日本。
于是开始设想并首创了丰田生产体制。
精益生产方式的两大支柱之一的“自动化”来源于丰田佐吉发明的自动织机。
丰田佐吉发明的自动织机有这样一个特点:
只要经线折断或纬线用完,织机立即停止。
也就是带“人”的“自动化”的来历,即赋予机械智能化。
另一支柱“JUST-IN-IN-TIME”来自丰田喜一郎的一句名言:
“对拥有繁多工序的综合工业(汽车产业),其组装作业中的各个零部件最好Just-In-Time(在需要的时候)集中到生产线。
”精益生产方式是以这两个支柱为理想,由丰田汽车公司原副社长大野耐一先生在生产现场不断挑战、研究而形成的。
同时,当时的丰田总裁丰田喜一郎还建立了主查制产品开发系统、丰日供应商集团和丰田营销系统,其中每一个系统都是对精益生产系统的补充。
被称为大量生产方式的“美国技术”,在直至1973年为止的高速增长时代曾经是很好的方式。
但是,在石油危机以后的低速增长时代,通过消除浪费、降低成本而增加利润的丰田生产方式逐渐为人所瞩目,被许多企业采用,并被尊称为“精益生产方式”。
第二节一般生产方式存在许多问题
1、生产周期很长
从准备原材料、零部件到组装成成品的整个过程时间被称为生产周期。
在一般生产方式的生产现场,生产周期都比较长。
例如,制造某种产品需要一个月,仔细观察一下,实际上工序进行过程的时间(加工时间)非常短,而产品停滞的时间很长,其比例能达到一比一百就不错了。
生产周期长就需要预测长期的需要,因而计划精度不高。
由于各生产工序遵守计划生产的可信性不高,所以在数量和交货期上都藏有埋伏。
如果生产周期需要三个月,就意味着近三个月份的物品在公司里积压。
当产品的品种突然更改时,不能用的物品就完全报废了。
而生产周期短会有很多好处:
加工作业以外的作业减少而使得效率高:
库存减少;问题明确;现场有条不紊。
丰田公司上乡发动机工厂的生产周期就是,早晨铸成铸件,傍晚便制造成汽车。
2、生产计划管理困难
生产计划是习惯各工序间在库量加在一起的多工序的生产计划,如表3所示。
所以,很难迅速地应付某个工序发生问题或需求发生变化的形势变化。
一旦计划变更,需要通过反复指示和调整对全工序进行进度管理,造成管理工时的增多。
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