人力资源规划.docx

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人力资源规划

1、组织理论

1.1组织的定义：

①巴纳德定义为有意识的加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统；②穆尼认为组织是为了达到某种共同的目标的人的联合形式；③孔茨认为组织是正式的有意形成的职务结构或职位结构。

综合多种理论：

组织是一个具有生命力的、开放的社会技术系统。

包含四层意思：

组织具有生命周期（爱迪斯的企业生命周期；百年老店不常见）、组织是一个开放系统、组织是一个社会技术系统、组织是一个整合系统。

1.2古典组织理论：

1.2A泰勒（苦学管理之父）的组织理论：

其科学管理理论着重研究了再企业的操作层如何提高工人劳动生产率和进行管理组织工作的问题。

其贡献如下：

根据劳动分工的原理。

提出单独设职能机构的思想，并主张吧计划职能同执行职能（工人生产操作）分开，计划职能部门专门从事时间、作业方法等研究，并对执行部门下达计划和作业命令，执行部门负责执行，并接受计划职能部门的监督控制；主张实行专业化、标准化的职能管理，是所有职能人员只承担1～2种管理职能；提出权利下授的“例外原则”主张上下级合理分工，上级应把日常事务授权给下级处理，上级考虑例外问题，这为后来的分权化和事业部制等组织原则的提出奠定了理论基础。

1.2B法约尔组织理论：

把管理概括为计划、组织、指挥、协调、控制五个方面，并阐述了组织能在整个企业管理中的地位好重要性。

他提出14条管理原则（劳动分工、权限与责任相符、纪律、命令的统一性、指挥的统一性、雇员利益同整理利益的一致、合理的报酬、集权制、等级链、建立秩序、公平、保持人员稳定、发扬首创精神、团结就是力量）他认为管理人员对下属的控制应该有一个合理幅度，就是管理幅度，主张组织应维持一种比较狭窄的管理幅度，以避免出现多头管理现象。

认为除了最低一级领导的工人可略多外，其他每一层次一般不超过6人。

这就是他提出的直线——职能制的组织结构。

1.2C韦伯的组织理论：

贡献集中体现在其1910年创立“理想的行政组织体系（官僚组织理念）”这是一种超越人事因素，强调组织挂念，严格按行政手续办事的组织体系。

主要归纳：

①纵向分工非分层结构模式。

即将组织由上至下为最高决策层、中间管理层和基层作业三级分工的组织体系。

权威是建立组织的基石，这种权威能保持经营管理的连续性和合理性。

②专业化和分工；③规章和程序；④非个人化关系；⑤职业；⑥封闭系统。

1.2D厄威克的理论：

系统总结了泰勒等古典学派的组织理论，并总结归纳出了古典组织理论的八项重要原则：

目标原则、相符原则、责任原则、等级原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则以及相关性原则。

开创了组织结构研究的先河，以工作认为为中心，把组织看成一个封闭系统，把组织管理的重点放在组织内部，重视基层操作。

为现代组织理论奠定基础。

也有其局限性：

由于客观条件的变化。

古典学派提出的许多与当时的社会、市场等相适应的组织原则和组织形式对于今天的企业组织已经不再适用；这些组织理论较多考虑了经济和物质因素，忽视了人及其心理需求、环境、战略、技术等因素对组织结构的影响。

1.3现代组织理论：

1.3A巴纳德社会系统学派的组织理论：

①组织概念：

他提出组织是两个以上的人有意识的协调和活动的合作系统，这是历史上第一次从人与人合作的角度解释组织。

古典认为权力是组织存在的基础，权力来自行政领导人自上而下的授予。

而他认为，权力的形成要看下级是否接受，不能取得组织内全体员工的支持与协作，任何组织都不会长期存在。

②诱因和贡献平衡论：

效能是组织的平衡力量，指组织向员工提供的诱因能够多大程度上满足员工的需求。

③激励的多重性观点：

组织必须遵循马斯洛的需求层次理论，根据员工不同需求给以必要的激励，调动起积极性。

④信息沟通轮：

合作的意见、共同的目标、信息的沟通三者合一才形成组织。

⑤非正式组织：

非正式组织是组织中组织成员之间、不期而然联合在一起而得到联合的活动。

非正式组织的负面作用（地址变革、滋生谣言、阻碍努力、操纵群众）非正式组织的正面作用（弥补不足、协助管理、发泄通道、纠正管理）⑥管理是服务的观点。

1.3B行为科学学派的组织理论

贡献①是比古典组织理论更重视的因素；②认为组织设计必须充分考虑组织成员的需要。

劳资融合一体论；权力的条件原则；应针对事实而不是针对人来做出控制；组织的领导在于影响。

1.3C经验主义学派的组织理论：

经验主义学派总结组织结构的五种基本类型，即集权的职能型结构、分权的联邦式结构、矩阵结构和系统结构，并对这些类型的组织结构的特点、优缺点及适用条件进行了分析，德鲁克等代表提出目标管理方法（MP0），即组织的上下级管理人员共同制定目标，与每一个的应有成果相联系，规定其主要职责范围，并以之作为管理组织和评价员工贡献的依据。

1.3D新组织结构学派的组织理论：

以加拿大的明茨伯格为代表的新组织学派提出：

①提出组织结构的五种协调机制——相互调整、直接监督、工作工程标准化、成果标准化和技能标准化：

②组织结构的基本组成部分——工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构和辅助人员；③组织结构的五种流程系统——正式的权力系统、规章制度流程系统、非正式沟通的流程系统、工作群体流程系统和特殊决策流程系统；④组织结构的五种类型——简单结构、机械性行政结构、职业性行政结构、分部式结构以及特别小组。

1.3E系统管理理论：

由美国管理学家在一般系统论的基础建立起来的。

该理论强调应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构好模式的研究，并建立起系统模型以便以分析。

1.3F权变管理理论：

于20世纪70年代形成于美国。

核心内容是研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种相关变量的关系类型和结构类型。

对企业而言，最重要的权变变量——经济因素、社会因素、技术因素、员工素质、自然环境因素。

1.3G学习型组织：

学习型组织主要解决两个问题，解决组织问题和创新为最高目的。

在学习性组织中，每个人都要参加与识别和解决问题，使组织能够进行不断地尝试，改善和提高组织的能力。

其特征：

建立组织的共同愿景；知识创造和共享；系统地、批判地思考；改善组织的“心智模式”批判性学习；学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样也废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度；实践的精神；人本管理。

学习型组织的提倡者彼得。

圣杰认为，学习型组织的形成是建立在五项修炼基础之上。

这五项修炼包括：

自我超越、改善心智模式、建立共同愿景；团体学习；系统思考。

13.G1如何建立学习型团队？

①以观念转变为先导②努力建立一个有利于组织学习的环境；③改进传统意义的学习方式方法：

五项修炼——彼得·圣吉的《第五项修炼》④创建活动应紧密联系生产经营，以完善企业管理为目标⑤以创新员工培训为突破口，将培训学习与个人职业生涯发展融为一体，实现企业与个人同步发展，让培训成为创建学习型企业的“源动力”和“催化剂”。

⑥建立健全激励机制⑦提高领导者素质是建设学习型团队的“起点”

1.3H虚拟组织：

企业需要突破原有实体组织界限，通过以下组织结构变革途径进行管理方式和经营策略的革新：

行政管理虚拟化、重视人的价值、重视权变、重视联系等方向发展。

13.I通过以上理论，可知组织正在朝着重视系统、重视人的价值、重视权变、重视联系等方向发展。

企业组织结构将出现分立化趋势，柔性化趋势、中空化趋势、网络化趋势、扁平化趋势、柔性组织、弹性组织、扁平组织、虚拟企业将越来越多。

2、组织设计的内容：

Ⅰ、职能设计：

职能设计在组织设计中对上起着承接企业战略任务和目标的作用。

企业战略只有依赖职能设计才能与组织结构产生具体的联系。

结构追随战略是组织设计必须遵循的原则。

职能设计对下承担企业组织结构的框架（各项管理职能的层次、部门、职务和工作岗位）的设计。

职能设计三项基本内容——职能分析、职能分解（逐级分解一般分为三级——职能分析工作列出的具体职能是一级职能、为完成一级职能必须开展的几个方面管理是二级职能、二级职能进一步分解就可具体化为业务活动）、职能管理。

Ⅱ、层次设计：

管理层次也叫组织层次。

层次设计四个步骤：

①按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次（A实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司无疑是两个大的管理层次；总公司内部有主要领导人组成的战略决策层和由高层职能部门构成的专业管理层；分公司内部一般分为经营决策层、专业管理层和作业管理层。

B在集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模小，技术简单，通常只要设置经营决策层、专业管理层和作业管理层三个层次就可以）②按照有效管理幅度推算具体的管理层次。

案例练习：

A企业职工共有5800人，中高层的管理幅度为5-8人；基层是10-15人，那么，请推算A企业需要设置多少管理层次？

能够有效管理的人数：

第一层最少5人，最多8人一层一层推上去，具体见P10;③按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。

④按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整。

Ⅲ、幅度设计：

管理幅度是指一个管理人员所能有效的直接领导和控制的下级人员数。

上级直接领导的人数越大，成为管理幅度越大镬跨度越大，反之，管理幅度小，成反比例关系。

扩大管理幅度，可以减少管理层次。

3、组织设计的原则：

目标原则、稳定性与适应性相结合原则、精干高效原则、人事相配原则、集权与分权相结合原则、权责一致原则、均衡原则、作业的制度化标准化程序化原则、扁平化原则、以组织文化建设为导向原则（汤比德斯与罗沃特曼总结了全球几大解除公司的成功管理经验认为共同点是全面关注和抓好七个管理因素，即结构structure、战略strategy、技能skills、人员staff、作风style、制度systems和共同价值观sharedvalues。

这些因素相互关联，构成一个完整的系统，这个系统地核心就是组织文化或精神。

4、组织设计程序：

职务设计与分析、部门划分、结构形成。

5、组织诊断：

Ⅰ、组织调查：

指为组织诊断而进行的收集关于企业组织的各种资料和情况的过程。

组织调查的步骤（制定分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案）；组织调查的方法（系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈和小型座谈会）

Ⅱ、组织分析：

①职能分析（业务分析）——分析环境的变化导致企业经营目标和战略目标的改变、分析哪些职能是企业的关键职能、分析职能的性质和类别。

②决策分析；③关系分析；④运行分析。

Ⅲ、组织结构的检验标准：

效能标准、效率标准。

组织结构是否适合企业的实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的唯一标准。

6、现代企业组织结构的类型：

①直线制；②直线职能制；③事业部制；④矩阵式结构

Ⅰ、直线制——也称军队式结构，是一种最简单的集权组织结构形式。

其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。

优点：

结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少、内部协调容易；信息沟通迅速、解决问题及时，管理效率高。

缺点：

组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求领导人是经营管理全才。

适用范围：

小型组织；发展初期；简单、动态的环境。

Ⅱ、直线职能制——是一种以直线结构为基础，在厂长领导下设置相应的职能部门。

实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合结构形式

优势：

.①能保证统一指挥②.弥补领导人员在专业知识上的不足，并促进其技能提高③效率高，促进组织实现职能目标④在小到中型规模下最优⑤一种或少数几种产品时最优

劣势：

①.对外界环境变化反应较慢②可能引起高层决策堆积、层级超负荷③导致部门间缺少横向协调④.导致缺乏创新⑤.对组织目标的认识有限。

Ⅲ、事业部也称分权结构，是一种在纸箱职能职能制基础上演而来的现代企业组织结构形式。

它遵循集中决策，分散经营的总原则，实行集中决策指导下分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

优势：

①.权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中于外部环境的研究；②各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理问题；③各事业部可以集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化；④各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

劣势：

①机构重叠，管理人员膨胀②各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益；③失去了职能部门内部的规模经济；④产品线间的整合与标准化变得困难

Ⅳ、矩阵式结构：

是由职能部门系列和为完场某一任务二组建的项目小组系列组成的，具有双道命令视同的现代企业组织结构形式。

优点：

将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协做配合及时解决问题；②能在不增加机构设置和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起。

组建方便；③能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一血临时性的跨部门工作的执行变不困难；④为企业综合管理与专业管理的结合提供组织结构形式。

缺点：

①导致员工卷入双重职权之中，降低人员积极性并使之迷惑②.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训③耗费时间，包括经常的会议和冲突解决④.来自于环境的双重压力以维持权力平衡

7、组织结构设计后的实施要则：

①管理系统一元化原则；②明确责任和权限的原则；③优先组建管理机构和配备人员的原则；④分配职责的原则。

8、工作分析（jobanalysis）:

指收集所有与职位相关的信息，以科学和系统地方法确定某职务的行政、职责、任务和要求，决定一项工作所应包含的工作项目及从事此项目的必备知识、技术和能力，并提供与职务本身要求相关的其他信息。

中心任务是要为企业人力资源管理提供依据，实现位得其人、人尽其才，适材适所、人事相宜。

任务：

只为了不同的目的所担负和完成的不同的工作，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。

责任：

只分内应做的事，即员工在职务规定的范围内应尽责尽职，保质保量的完成任务。

职责：

指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合，个体有义务完成这些任务。

工作义务：

指旅行特定任务和职责所必须承担的义务

职位：

也称岗位，是指某人所担负的一项或数项相互联系的职责集合，即一个人所需要完成的一组任务。

职务：

是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合。

职业：

是指不同的时间、不同的组织中，工作要求相似或职责平行（相似相当）的职位集合。

职业由具有共同特点的一组职务组成。

职业生涯：

是指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务和职业的集合。

8.1、工作分析的特点（工作岗位研究的特点）：

对象性、系统性、综合性、应用性、科学性。

8.2工作岗位研究的原则：

①系统地原则（整体性、目的性、相关性、环境适应性）②能级原则（决策层、管理层、执行层和操作层）③标准化原则；最优化原则。

8.4、工作岗位分析的内容：

在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间空间范围做科学界定，然后系统分析、总结和概括；明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件；制定工作说明书、岗位规范等人事文件。

8.5工作岗位分析的程序：

准备阶段、调查阶段、总结分析阶段

8.6、工作分析的方法：

职务分析问卷法（PAQ）、管理岗位描述问卷（MPDQ）、职能工作分析（FJA）\。

8.6A职务分析问卷法（positionanalysisquestionnaire）：

是29世纪50年代末期为分析一系列广泛的职位而开发出工作分析系统。

职务分析产生基于两个目的：

开发一种一般性的、可量化的方法，用以准确确定工作的任职资格（代替传统测试程序）；开发一种量化的方法，用来估计每个工作的价值，进而为制定薪酬提供依据，以补充传统的以主观判断为主的工作分析评价方法。

其设计的目的是试图能够分析所有工作，而在纷繁复杂的工作中，只有人的行为是共通的，所以PAQ的定位是具有人员倾向性的，即从普遍的工人行为角度来描述工作时如何被完成的。

可以用以多种职位类型。

它收集六类信息：

信息来源、智力过程、工作产出、人际关系、工作背景、其他职位特征。

8.6B管理岗位描述问卷（managementpositionquestion）是专门针对管理人员而设计的工作系统，是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统。

其设计原则：

力求明确并量化不同管理岗位工作内容的差别、力求能评价不同管理岗位的价值和等级、力求能有效分析和评价不同管理岗位的价值和等级。

力求提供准确、全面的工作信息，以便以高效履行企业人力资源管理的各项职能。

8.6C职能工作分析（functionaljobanalysis）其主要分析方向集中于工作本身，是一种工作为导向的工作分析方法。

以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全部内容的95%。

其要点：

工作描述语言的控制；工作者职能等级的划分依据；完整意义上的工作者（同时具备通用技能、特定工作技能和适应性技能的工作者）；工作系统；任务。

8.7、工作分析的作用：

①是企业招收、选拔好使用员工的基本前提；②为员工的考评、晋升提供了依据；③为企业贯彻按劳分配、公平合理支付劳动报酬提供了可靠的保证；④为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供依据；⑤是制定有效人力资源规划，进行各类人才和需求预测的重要前提；⑥使企业员工明确了自己的职责，以及今后努力的方向，可以调动员工生产的积极性主动性、提高劳动效率。

9、岗位分类：

也称工作岗位分级、工作岗位归级，是在工作岗位分析、评价的基础上采用科学的方法，按工作岗位的性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部工作岗位所进行的多层次划分。

9.1岗位分类的总原则：

以事为中心，从企业实际出发，工作岗位的化类、归纳、列等要力求适用、准确、可靠、和简化。

9.2岗位分类的要求：

工作岗位分类结构要合理；工作岗位分类的依据是客观存在的事；工作岗位分类反映了不同岗位工作诸因素的差别；工作岗位分类应留有余地，是其他有良好的适用性和使用性。

10、岗位调查：

是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程。

10.1、岗位调查的目的：

收集各种有关的数据、资料，以便系统、全面、深入对岗位进行描述；为改进工作岗位的设计提供信息；为制定各种人力资源管理文件（如岗位规范、工作说明书等）进行工作分析提供资料；为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。

10.2、岗位调查的方式（不管采用何种方式，都以第一手资料为准。

）：

面谈、现场观测、书面调查、技术会议法、结构调查法、日志法、关键事件法、设计信息法、活动记录法、档案资料法。

10.3、岗位调查的内容：

本岗位工作任务的性质、内容和程序、本岗位的名称、工作地点。

工作人员相关信息；本岗位的责任；承担本岗位工作任务的资格和条件；担任本岗位工作所需要的体力。

本岗位的工作危险性；本岗位的劳动强度劳动姿势空间操作自由度；本岗位使用设备、工具的繁杂度；本岗位的工作条件和劳动环境；其他需要补充说明的事项。

11.岗位设计的基本原则：

明确任务目标、合理分工协作、责权利相对应。

12、.岗位设计基本方法：

①传统的方法研究技术（程序分析和动作研究）②现代工效科学方法；③其他可以借鉴的方法。

13、岗位规范和工作说明书的区别

区别

岗位规范

工作说明书

涉及内容

覆盖范围、涉及内容广泛

以岗位的事和物为中心

主题不同

解决什么样的员工才能胜任本岗位工作的问题

什么样员工能胜任该岗位是什么做什么什么地点如何做

结构形式

按企业标准化原则，统一制定并发布执行

不受标准化原则限制，内容可繁可简，结构形式多样化

14、e-HR：

是从全面人力资源管理的角度出发，利用internet\intrannet技术为HR管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台、主要由面向HR部门的人力资源业务管理系统HRMS与面向企业不同角色两大部分组成，是对传统HRMS在技术上（建立在internet\intrannet技术基础上）与理念上（强调全员的共同参与）的延伸。

14.1e-HR系统主要解决企业管理三个层次问题：

提高HR部门的工作效率；优化业务流程、提供基于信息的决策支持。

14.2、e-HR导致企业管理模式发生的新变化：

员工自由地完成培训；简化公文流程；是有效的沟通方式；员工的工作空间增大；改善绩效管理；统计更便捷成本低。

14.3e-HR与人力资源管理理念：

①企业的人力资源管理活动是需要企业不同角色（高管人员、HR管理者、直线经理以及员工）共同参与完成的，而不只是HR部门的工作，这就是全面人力资源管理；

②e-HR是人力资源管理理念的革新，而并非仅仅是工作方式的改进；

14.4人力资源流程再造包括两方面内容：

一是组织架构的优化；另一个是人力资源管理业务模块的流程优化。

14.5e-HR规划的步骤：

①认清企业人力资源管理的发展方向和优先次，确认系统地目标和可能会涉及到的一些变量，决定HR信息系统计划的范围和重点，建立设计小组。

②建立e-HR系统运行模型，争取管理层的支持，并获得资金和其他资源的支持。

③设计解决方案，包括优化HR管理的流程，明确e-HR功能和技术需求，设计、购买或租赁功能模块，了解用户的使用体验，改进用户友好度。

④实施解决方案，设计、安装系统，建立e-HR工作流程，用户角色、界面等。

⑤实施推广和效果评估，包括开发新的功能和流程、应用、技术支持和维护以及系统地整体效果评估。

14.6、e-HR规划内容：

①需要制定人力资源管理信息化的策略；②考虑员工的工作性质和信息化水平；③要从为一个企业建立HR门户网站的角度出发规划整个信息系统建设。

④规划系统应该具备的功能。

⑤要全面考察企业是否具备完整的系统运行环境。

14.7、e-HR类型：

资料库类型、独立功能类型、功能整合类型、系统整合类型。

14.8、e-HR选择时切忌：

贪大求全、全盘照搬、过度依赖。

14.9、人力资源再造团队保障：

领导者、流程主任、再造团队。

15、人力资源规划：

广义是企业所有人力资源计划的总称。

是战略规划和战术计划的统一。

狭义是①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标；②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法；③对企业人力资源的需求和供给进行预测；④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

15.1人力资源规划的内容：

战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划

15.2人力资源规划的目的：

①是预测企业的人力资源需求和可能的供给，是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

；②确保企业在需要的时间和工作岗位上获得所需的合格人员，为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。

；③实现企业的经营计划和员工个人的利益。

④为员工的考评、晋升提供了依据。

⑤是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

⑥是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。

15.3人力资源规划和组织发展计划的关系：

组织发展是人力资源规划的前提，企业未的经营设想和目标时企业组织奋斗的指向所在，人力资源的数量和质量需求都依企业的经营发展需求决定。

人力资源的目标、人力配置、计划实施过程都服从于企业的经营目标和经营活动。

组织目标指导人力资源目标。

人力资源目标在企业中扮演着推进器和领航标的角色，它提倡以组织目标位指向。

组织发展的阶段对人力资源发展阶段有直接的制约作用。

15.4、人力资源规划的内容和步骤：

编制企业人员配置加护；编制职务计划；合理预测各部门人员需求；合理预测各部分人员需求（预测是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分）；确定人员供给计划；编制培训计划；制定人力资源管理政策调整计划；编制人力资源费用预算（包括招聘费用、