项目管理控制程序.docx
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项目管理控制程序.docx
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项目管理控制程序
1目的
为提高工程总承包项目管理和控制水平,规范作业程序、方法和标准,为工程总承包项目提供操作指南,特制定本程序。
2适用范围
本程序适用于工程总承包项目设计、采购、施工、开车、验收交付和交付后保修服务的过程控制。
3职责
3.1总经理
1.对公司的工程总承包项目全面负责,配置人、材、物资源,确保工程总承包项目有效运行;
2.任命项目经理;
3.审批R-0801“项目管理目标责任书”;
4.主持重大质量、环境、职业健康安全事故的调查和处理。
3.2公司主管领导
1.受总经理委托,对分管的工程总承包项目负责;
2.批准项目经理部的组织结构及人员组成;
3.批准项目经理部编制的“总承包项目管理计划”和“总承包项目实施计划”;
4.组织重大质量、环境、职业健康安全事故的调查,向总经理汇报项目实施过程中质量、进度、费用控制以及环境、职业健康安全控制的情况;
5.对总承包项目实施过程中需要公司领导决策的问题及时研究、批示。
3.3技术质量部
1.负责推荐项目质量经理,监督检查管理体系运行状况;
2.组织有关质量事故的调查、分析、报告和处理。
3.4项目管理部(工程总承包部)
项目管理部是总承包项目管理的责任部门,主要职责为:
1.推荐项目经理人选,报总经理审批;
2.会同项目经理和相关部门组建项目经理部,报公司主管领导审批;
3.审核项目经理部编制的项目管理计划和项目实施计划,报公司主管领导审批;
4.负责对项目经理部的管理活动进行监视和测量;
5.审阅项目经理部的总结报告,并进行统计分析,每年管理评审前提出总承包项目管理的改进意见。
3.5项目经理部
项目经理部对本项目的实施进行管理和控制,对项目质量、进度、费用、安全目标的实现以及施工现场的环境、职业健康安全全面负责,负责在总承包项目范围内,与业主、供方、分包方、当地行政主管部门、公司各职能部门以及其它相关方进行沟通和协调。
项目经理部各岗位职责如下:
3.5.1项目经理
项目经理是总承包项目的负责人,全面领导并主持项目经理部的工作,行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务,负责项目实施的计划、组织、领导和控制,对项目的质量、费用、进度和环境、职业健康安全全面负责,完成“项目管理目标责任书”规定的任务。
具体负责:
1.与项目管理部协商组建项目经理部;
2.对项目实施的主要过程和活动进行策划、组织,编制“总承包项目管理计划”和“总承包项目实施计划”;
3.组织有关人员收集项目基础资料以及项目采用的主要标准、规范、规程等;
4.组织对项目环境因素的识别和评价、危险源的辨识、风险评价和控制,并根据评价结果制定目标、指标和管理方案;
5.主持召开项目开工会议;
6.审阅、分析与项目进展有关的报告、文件和资料,预测项目实施中可能出现的问题,组织有关人员进行研究、分析,提出预防措施,并报告项目管理部和公司主管领导。
7.组织对工程建设关键过程和环境、职业健康安全进行监控;
8.建立项目经理部与业主、质量和安全监督部门以及各分包方/供方之间的联络渠道,协调公司与顾客及参加项目建设的其他单位之间,公司内有关部门之间的组织与技术接口关系,及时沟通、处理项目实施过程中的重要信息;
9.项目建设缔约方之间发生违约纠纷时,及时组织有关人员进行调查、分析,对违约事实、责任、后果及影响进行评估,妥善予以处理,并向项目管理部、公司主管领导和其它有关方面通报;
10.组织编制项目完工报告,取得业主对工程项目验收的正式文件;
11.负责对项目经理部各岗位人员进行日常管理、评价、考核和奖惩,组织编制项目总结报告。
3.5.2控制经理
大型、复杂项目一般设置项目控制经理,协助项目经理进行项目的进度、费用、材料的综合管理和控制。
小型、简单项目可以不设项目控制经理,项目控制专业人员(进度计划工程师、费用估算师、费用控制工程师、材料控制工程师)直接在项目经理领导下工作。
具体负责:
1.项目实施过程的控制策划,编制项目控制计划;
2.根据工程项目的进度目标,组织编制并审核项目总进度计划,经项目经理批准后,作为费用控制人员编制用款计划的依据;
3.审查并批准设计、采购、施工进度计划,监督、协调检查进度计划的实施状况;
4.组织和主持现场施工调度会议,检查施工进度计划和开车进度计划执行情况,协调公司与顾客、施工单位之间在工程进度上的矛盾,按规定程序进行计划调整;
5.组织、指导费用估算师进行各阶段费用估算,对估算的准确度和未预见费的建议进行评价;
6.组织、指导费用控制工程师进行各阶段费用指标分解,监督、检查费用控制计划的实施;
7.组织、指导材料控制工程师编制材料控制程序和材料控制计划,监督、检查其实施状况;
8.审查、签署施工单位的进度付款结算单;
9.对工程项目实施过程中费用和进度的执行效果进行综合分析,分阶段提出项目进展情况报告;
10.审查设计变更对项目费用/进度的影响,提出处理意见,报项目经理,作为项目经理批准变更的依据之一;
11.编制项目控制工作总结报告,对项目实施和控制的文件资料进行整理,交项目经理部整编归档。
3.5.3质量经理
负责项目的质量管理工作,在贯彻管理体系上直接对公司技术质量部负责。
具体负责:
1.负责建立项目质量控制体系,编制并督促执行“总承包项目质量计划”;
2.检查分包合同的质量保证条款,审查施工分包方现场施工质量控制机构、人员、设备及施工质量保证措施;
3.熟悉工程设计图纸和资料,了解设计意图和要求,督促施工单位按设计文件、技术标准、规范进行施工,确保施工质量;
4.参加重大施工方案讨论及重要的质量检验活动,加强对特殊过程、关键部位施工的监控,签署质量确认文件;
5.针对项目实施过程中发生的不合格品、不规范活动等质量问题和质量隐患,负责报请项目经理按程序组织有关人员进行分析,督促有关部门/单位采取必要的纠正措施并及时向技术质量部通报有关情况;
6.与顾客、质控部门、施工单位、监理单位共同商定质量验收的程序、方法和规定;
7.做好日常施工质量管理工作,定期向技术质量部提交项目质量月报,积累竣工验收需要的资料;
8.负责编制项目的质量报告和质量工作总结。
3.5.4设计经理
1.在项目经理和设计部门的领导下,按照公司管理体系文件的规定,全面组织、协调项目设计,对设计的质量、进度和费用负责;
2.必要时,确定设计分包的内容和范围,协调设计部门进行设计分包单位的评价、选择;
3.会同进度计划工程师,根据主进度计划编制设计进度计划;
4.核发费用控制工程师提出的各专业、各阶段费用控制指标,组织各专业严格控制。
当设计方案变动或设计变更将对工程造价产生影响时,应通知费用控制工程师,报项目经理批准后实施;
5.如期向采购经理提交采购必须的技术文件,对报价进行技术评审,并要求采购经理及时返回供货商提供的设备订货先期确认图和最终确认图;
6.组织后期服务,处理现场提出的施工、试车中的设计问题;
7.组织有关专业对设计阶段的文件、图纸和计算书整理归档,作出人工时消耗统计,编写设计总结报告。
3.5.5采购经理
1.在项目经理领导下,负责采购过程的策划、组织和管理,对采购的质量、进度、费用负责;
2.审查设计人员提供的采购询价技术文件是否完备,与商务文件一起发往供货厂商进行询价;
3.组织对厂商报价的商务评审和综合评审,对需要招标采购的设备、产品、材料,负责组织采购招标评标工作;
4.与供方进行商务谈判,编制订货合同并与之签订订货合同,报项目经理或总经理批准签署;
5.负责采购产品的催交、检验、监制、包装运输、现场验收及交接等工作;
6.编写项目采购总结报告,对有关采购文件、资料进行整理,交项目经理部整编归档。
3.5.6施工经理
1.在项目经理的领导下,负责施工过程的策划、组织和管理,对施工的质量、进度和费用负责;
2.参加设计方案的研究,从施工角度对设计提出意见和要求;
3.负责组织施工分包方招标评标工作,协调各方关系,处理与施工有关的问题;
4.审批施工安装分包方的施工组织设计和安装组织计划,组织对重点部位和关键工序施工安装方案的经济性、安全性、可实施性进行审查;
5.审批施工安装方案的变更,当变更影响到设计方案或对造价产生影响时,应分别通知设计经理和费用控制工程师,报项目经理批准后实施;
6.负责组织采购产品到达施工现场后的交接;
7.负责施工场地和工程的交接;
8.项目结束时,编制项目施工总结报告,负责将有关文件和资料整理,交项目经理部整编归档。
3.5.7开车经理
1.在项目经理的领导下,负责开车过程的策划、组织和管理。
对开车的质量、进度和费用负责;
2.参加工艺设计方案的研究,提出操作方面的意见和要求;
3.负责组织开车分包方招标评标工作,协调各方关系,处理与开车有关的问题;
4.组织编制开车总体进度计划、前期准备、(预)试车及投料试车进度计划;
5.根据合同要求,组织对顾客的培训;
6.项目结束时,编制项目开车总结报告,负责将有关文件和资料整理,交项目经理部整编归档。
3.5.8财务经理
1.在项目经理和财务部的领导下,负责管理项目的财务、会计业务;
2.建立项目运行的成本费用管理制度,参与工程项目的成本控制,严格控制费用支出;
3.编制项目财务资金计划;
4.负责向顾客催收各种款项;
5.办理设备材料付款和施工工程付款;
6.协助项目经理处理工程欠款、拒付、索赔等事项;
7.办理各种保险,缴纳各种税款;
8.定期进行财务结算,提出项目财务报告;
9.办理竣工结算,进行财务工作总结。
3.5.9安全环境经理
1.在项目经理的领导下,负责项目实现过程中的环境、职业健康安全策划、组织和管理;
2.负责建立适用于项目的环境、职业健康安全管理的法律法规和有关要求的清单;
3.负责编制项目重要环境因素清单、职业健康安全危险源清单,提出相应的培训和管理方案;
4.负责制定项目的应急准备和响应计划;
5.负责与顾客及地方有关职能部门的联系,检查、处理项目实施过程中与环境、职业健康安全有关的问题;
6.项目结束时,编制环境、职业健康安全工作总结,负责将有关文件、资料整理,交项目经理部整编,归档。
3.5.10项目秘书
协助项目经理处理项目的行政事务和文书管理工作:
1.编制项目管理规章制度,监督贯彻执行;
2.处理项目来往电函,保证信息及时传达;
3.负责来访宾客的接待工作,联系解决有关问题;
4.负责组织项目文件、资料的收、发、整理、编号等工作;
5.传达项目经理的决定和指示,做好项目经理部内、外工作的联系;
6.完成项目经理交办的其它工作;
7.项目结束时,组织对项目文件、资料的整理、归档工作。
3.5.11项目经理部其他管理人员
进度计划工程师、费用估算师、费用控制工程师、材料控制工程师在项目经理或项目控制经理的领导下,具体履行本程序第3.5.2条规定的控制经理的相关职责,协助项目经理或控制经理对项目进度、质量和费用进行综合控制,做好合同和信息管理,协调参加项目建设各方的关系,共同完成项目建设任务。
4工作程序
4.1项目策划
项目策划包括任命项目经理、组建项目经理部;编制“总承包项目管理计划”和“总承包项目实施计划”(对大型项目、复杂工程、涉外项目要求编制“总承包项目管理计划”和“总承包项目实施计划”,对于一般项目,只编制“总承包项目实施计划”),必要时编制“总承包项目质量计划”。
4.1.1任命项目经理,组建项目经理部
根据合同规定的总承包的内容、项目规模、技术复杂程度、项目环境等因素确定项目经理部的组织机构。
1.在总承包合同生效后,由项目管理部提出项目经理初选名单,经总经理审批后,正式发布项目经理任命书;
2.项目经理提出岗位设置和项目经理部人员名单,经项目管理部审查后报公司主管领导审批;
3.及时将项目经理部的组织机构、人员构成和对项目经理的任命通知顾客。
项目经理部人员应相对稳定,确实需要调整时,应书面通知顾客并征得顾客的同意;
4.签订R-0801“项目管理目标责任书”。
其内容包括:
(1)规定应达到的项目安全目标、质量目标、费用目标和进度目标等;
(2)明确项目经理的责任、权限和利益;
(3)公司为项目经理提供的资源和条件;
(4)公司对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准和办法;
(5)向项目经理委托的其他事项。
“项目管理目标责任书”经总经理或授权人与项目经理双方签署,责任书是考核项目经理和项目经理部的重要依据。
4.1.2总承包项目管理计划的编制
项目经理部要根据合同规定的要求在项目实施前进行策划,项目经理负责编制“总承包项目管理计划”。
“总承包项目管理计划”是公司内部文件,应报项目管理部审核,公司主管领导批准。
其主要内容如下:
1.概述:
说明项目概况,与投标和合同生效的有关文件,合同规定的权利和义务,执行项目所必要的条件等;
2.技术方面:
说明项目技术线路的先进性和可靠性。
包括:
工艺特点、公司以往类似项目的经验、合同提出的保证条件、技术保密范围及技术方面的潜在风险因素;
3.商务方面:
说明报价与估算的比较、费用方面有关的问题,如专利工艺技术的保证条件,有关的潜在风险及非常规的合同条款等;
4.管理方面:
提出管理项目最好方式的建议、说明拟建立的项目组织机构、说明目前和今后重要的项目管理活动;
5.进度方面:
对项目进度表进行分析,包括关键控制点特别是采购和施工安装进度中有风险的部分,提出防范措施;
6.质量方面:
执行的标准规范和顾客的特殊要求,说明工程技术的难度;
7.环境、职业健康安全控制要点;
8.费用控制:
说明费用控制的方法和重点;
9.制定项目设备材料、施工费用的审批支付程序;
10.提出对项目实施风险的评价,提出减少风险的建议和措施。
4.1.3项目实施计划的编制与管理
4.1.3.1项目实施计划的编制
根据项目情况和“总承包项目管理计划”,项目经理组织编制“总承包项目实施计划”。
总承包项目实施计划应贯彻总承包项目管理计划的各项原则,是所有参加该项目工作人员的工作大纲,也是顾客配合项目经理部工作的依据。
“总承包项目实施计划”经项目经理签署,项目管理部审核后上报公司主管领导审批,需经顾客审核认可。
对大型、复杂和建设周期较长的项目可分阶段进行策划、编织项目实施计划。
4.1.3.2项目实施计划内容
项目实施计划应包括:
概述、项目实施基本原则、项目实施要点、项目进度表等内容。
1.概述
(1)项目简要介绍;
(2)项目范围,重点说明工作内容,与顾客、供方/分包方和其他合作伙伴的分工;
(3)合同类型(商付价-开口价、固定价或特殊条款合同);
(4)项目特点;
(5)特殊要求;
(6)需要特别说明的责任和义务等。
2.项目实施基本原则
(1)项目目标;
(2)项目实施的组织形式;
(3)项目协调与沟通程序;
(4)项目工作分解结构(PSWBS)
(5)对项目各阶段的工作及其文件的要求;
(6)项目分包计划;
(7)项目文件使用的语言。
3.项目实施要点
(1)设计、采购、施工工作实施要点;
(2)试运行实施要点(包括操作人员培训、开车、考核等);
(3)质量控制要点;
(4)进度控制要点;
(5)费用估算及控制要点;
(6)职业健康安全管理要点;
(7)环境管理要点;
(8)沟通和协调管理要点;
(9)财务管理要点(包括人工时耗报告、顾客付款方式);
(10)风险管理要点(包括保险事项);
(11)文件及信息管理要点;
(12)报告制度。
4.项目进度表
用表格形式列出项目实施的主要工作内容和步骤,注明工作的起止日期和负责人。
对顾客来说,该表则成为配合项目经理部的工作的依据。
项目初步进度计划应确定下列活动进度的控制点:
(1)收集相关的原始数据和基础资料;
(2)发表项目管理规定;
(3)发表项目计划;
(4)发表项目进度计划;
(5)发表项目设计计划;
(6)发表项目采购计划;
(7)发表项目实施计划;
(8)发表项目试运行计划;
(9)发表项目费用计划;
(10)签定分包合同;
(11)发表项目各阶段的设计文件;
(12)完成项目费用估算和预算;
(13)关键设备材料采购;
(14)取得项目施工许可证;
(15)开始施工;
(16)竣工;
(17)开始试运行;
(18)开始考核;
(19)交付使用。
4.1.3.3项目实施计划的管理
1.项目经理组织项目经理部有关人员对项目实施计划进行动态管理,在项目实施过程中,由于内部和外部各种因素的变化和影响,计划可随项目的进展进行必要的修改、补充,修改、补充应得到批准。
计划的管理关键在于经常协调、疏通参加项目建设各单位之间的关系,力争实现项目进度、质量、投资、环境和安全五大控制目标,尽量减少和消除违约索赔;
2.编制项目实施计划时,可直接引用公司管理体系文件及参加项目建设的其他单位提供的文件和资料的有关内容,但文件资料必须是现行有效版本,要特别注意外来文件的修订状态,确保项目策划工作的质量;
3.项目结束后,项目经理应对“总承包项目实施计划”的编制、执行中的经验和问题进行总结分析并归档。
4.1.4质量计划
当总承包合同规定或顾客专门要求时,或项目采用新工艺、新技术及特殊施工方法时,为满足项目或合同的特定要求,应编制“总承包项目质量计划”。
1.编制质量计划的基本要求;
(1)简述项目概况,指出项目特点;
(2)明确控制范围、项目质量目标和质量要求;
(3)明确资源配备要求;
(4)阐明重点控制环节和质量控制点的监控要求;
(5)详述项目实施过程关键质量保证措施;
(6)与本公司管理体系和有关文件保持一致,互相兼容;
(7)项目质量特性和要求力求量化,并明确接收标准,便于检查、评价;
(8)确立项目实施过程中各阶段合适的验证要求,保存必要的质量记录。
2.质量计划由项目质量经理编制初稿,项目经理组织项目经理部有关人员进行讨论、提出意见,修改后经项目经理签署、项目管理部审核,报公司主管领导批准;
3.当项目实施过程中情况发生变化时,应及时修订质量计划,并重新进行审批。
4.1.5项目策划文件的发放
项目策划文件由项目经理部负责发放、管理。
发放应有记录,如有更改应及时通知文件持有人。
通常情况下的发放范围:
项目管理部、技术质量部、公司主管/分管领导、项目经理、项目经理部有关人员。
合同有要求时,也应向顾客提供。
4.2设计阶段的过程控制
设计阶段的过程控制要求执行CC-09-2007《设计控制程序》的规定。
对于分包设计,应严格按程序中的相关规定进行控制。
4.3设备采购和设备监制
设备采购过程可分为以下几个阶段:
对合格供方的评价、编制采购计划、编制招标文件、选择和确定供方、催交/监制、检验、运输。
对设备采购和设备监制的控制见CC-10-2007《采购控制程序》。
4.4施工阶段的过程控制
施工阶段的控制可分为:
选择和确定施工安装分包方、施工准备阶段、施工过程控制、质量控制、进度控制、成本控制、环境、职业健康安全管理几个方面。
对施工阶段的控制见CC-11-2007《施工(开车)控制程序》的规定。
4.5工程验收
严格按照《建设工程施工质量验收统一标准》(GB50300—2001)对建筑工程施工质量进行验收。
1.工程质量的验收均应在分包单位自行检查评定合格的基础上进行。
分部工程、分项工程、单位工程完成后,分包单位在组织有关人员进行检查评定时,项目经理部应派人参加。
分包单位填写工程竣工报验单,并将全部竣工资料报送项目监理机构,申请竣工验收;
隐蔽工程在隐蔽前应经施工员检查验收,有关监理、顾客等单位进行验收;
验收结果应形成验收文件。
验收文件应经有关单位代表签署,并加盖单位印章;
2.涉及结构安全的试块、试件以及有关材料,应按照规定进行见证取样检测。
对涉及结构安全和使用功能的重要分部工程应进行抽样检测;
3.承包工程完成后,项目经理组织整理竣工资料,起草预验收报告,进行预验收,对提出的问题进行整改;
4.由项目经理组织准备正式验收的文件、资料,参与并协助顾客组织的验收,经验收合格后办理工程管理权移交手续;
5.按照有关规定,分包单位对承建的工程验收合格后应将有关资料移交给项目经理部。
4.6试运行
依据工程承包合同规定的试运行和培训内容进行。
此阶段通常由顾客组织完成,但合同有约定时应按照如下步骤执行:
1.项目经理部应组织设备设计单位、制造单位和使用单位共同编制调试、试车大纲和试运行、培训计划,经顾客批准后按计划进行;
2.按照调试、试车大纲要求,先进行单机调试,再进行生产线的联动调试,检查机械、电气控制的运行情况,检查机械电器联动情况和生产节拍是否符合设计要求。
前一工序运行有问题,不进行后一工序,发现问题,及时调整;
3.顾客负责组织投料试生产考核,项目经理部组织设计单位、设备制造、安装、调试单位参加,解决试生产中的问题。
经预定批次的试生产考核合格后,组织验收;
4.按合同约定的内容对顾客的有关人员进行培训。
4.7交付及交付后保修服务
1.项目竣工验收合格后,项目经理部向顾客进行竣工移交,办理竣工移交手续,签署工程质量保修书;
2.按总承包合同约定的范围和内容进行保修期的服务,履行“工程质量保修书”中的承诺;
3.拟定回访计划,对顾客进行回访,听取顾客意见,获取有关信息,提高服务质量;
4.对项目交付后发现的工程质量缺陷进行检查,分析原因,确定责任归属,提出处置措施,进行修复或责成分包单位进行修复,检查验收合格后予以签认。
4.8资料管理及档案移交
项目文件资料管理是项目秘书的重要职责之一。
项目实施过程中的各种记录和资料应真实、完整、清晰、准确、签署手续齐全,并随施工进展及时整理,按专业、系统分类存放和保管。
质量经理负责检查施工单位提供的项目施工过程有关的技术资料和记录,确保其符合工程所在地政府或行业建设主管部门规定的要求。
项目交付后三个月内,项目秘书按有关规定将项目资料向顾客移交,并办理档案移交签认手续,按公司要求进行归档。
4.9项目总结
项目总结是项目结束阶段的重要工作。
由项目经理组织项目部主要成员认真总结,包括工作中的成功经验、存在问题、今后应注意的事项等。
并在集体总结的基础上提出项目完工报告,为公司积累经验,改善管理,提高效益。
总结应在项目验收后三个月以内完成。
5报告/记录
总承包项目管理计划
总承包项目实施计划
总承包项目质量计划
项目施工实施过程中的记录和竣工验收资料,使用各地方政府主管部门和规范规程所规定的记录表格。
主要有:
(1)施工单位现场质保机构、人员、设备,特殊工种人员资质、过程确认记录;
(2)施工过程实物质量与质量抽查记录;
(3)重要隐蔽工程与特殊工序旁站监控记录;
(4)检验及验收记录;
(5)质量事故处理记录等。
项目管理目标责任书R-0801
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