成本管理实践与思考.ppt
- 文档编号:17093073
- 上传时间:2023-07-21
- 格式:PPT
- 页数:31
- 大小:4.97MB
成本管理实践与思考.ppt
《成本管理实践与思考.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《成本管理实践与思考.ppt(31页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
房地产开发成本管理实践与思考,主讲人:
刘钦敏18670015858QQ:
381748468,刘钦敏个人介绍,1998年毕业江西理工大学工程造价管理毕业,2009年清华大学房地产总裁班结业。
1998-2006年曾在湖南省建筑设计院工作,注册造价师,2003-2006年期间担任工程造价所副所长。
2006年曾借调湖南省建设厅参与项目代建制试点工作。
2006年12月加盟湖南华盛集团,担任集团成本管理总监,并兼长沙丰升置业有限责任公司总经理助理。
2009年加盟湖南新泓信实业集团,先后担任集团成本总监,副总经理,曾任长沙新泓信房地产开发有限公司总经理。
从2001年开始先后担任“左岸春天”、“百联广场”、“未来蜂巢”、“泊富国际广场”、“珈鼎城”等项目成本管理顾问。
2011年3月任金茂投资(长沙)有限公司成本控制部总经理。
2012年11月任长沙方兴盛荣置业有限公司常务副总经理,目录,房地产成本管理争议焦点与困惑房地产成本管理现状分析成本管理要点成本管理思路成本管理措施成本管理核心思想总结,房地产成本管理争议焦点,责任主体争议:
财务部、成本控制部、工程部、设计部发包模式争议:
包工包料还是只包工?
评标办法争议:
合理低价中标好不好?
开标后要不要再砍价?
工程量清单招标还是费率招标好?
现场签证是先洽后干还是先干后洽好要不要甲供材料?
成本管理困惑,资本家知本家?
10-9=1如何变成10-8=2,有没有可能让10-910?
砍成本怎么不致于砍到自己?
如何砍成本?
成本控制是不是越低越好呢?
为什么成本控制了效益却上不去呢?
房地产成本管理与施工单位、制造生产企业成本管理的区别?
房地产成本管理中最难的工作是什么?
房地产成本管理中最重要的工作是什么?
房地产成本管理的重心在哪?
目标成本是成本控制上限值吗?
是否可以调整?
房地产成本管理的现状分析,许多房地产的成本管理职能仅停留在一个操作层面,而没有上升到企业战略层面,传统成本管理只研究企业内部,没有考虑企业外部资源对成本的影响。
链接文件战略成本管理.ppt房地产成本管理成本控制体系不完善,系统性差,过多依赖于成本管理人员的专业素质而不是企业制度、流程,更谈不上依赖于企业文化(价值取向)。
传统的成本管理的难点成本的合理界定依赖于传统的定额来解决,而不是市场竞争来解决,导致成本管理难、乱。
链接文件为什么说成本的合理界定是最难的工作.pdf,没有形成良性的供方市场,对社会资源的整合成为成本管理的短板。
不良利益动机驱动导致成本管理混乱。
成本管理思考,长沙是典型的成本控制型城市,随着国家房地产宏观调控政策的进一步加强,如何在激烈的市场竞争中降低成本,增加市场竞争力,对在长的房地产开发企业是一个不得不面对的重要课题而成本的降低是有条件并有限的,如何才能突破成本控制这个瓶颈,如何站在运营的角度来管控成本,需要我们从传统的成本管理思维中跳出来,这不仅需要管理方法的创新,更需要管理理念及思想观念的创新.链接文件梅溪湖国际新城I-37地块前期目标成本估算.xls,成本管理方法,1.做减法:
注重优化设计、招投标、现场签证、结算审计2.做加法:
利用价值工程原理,如提高成本必须提升品质,更大幅度增加销售收入,提高费效比3.做乘法:
3.1加大成本投入,缩短开发进度。
项目开发进度对投资收益率、管理成本、隐性成本及资金回笼机会成本均有影响。
虽然成本增加会导致利润减少,但进度缩短会使得年投资收益增加3.2赢得现金流(如成本价销售精装修),降低全周期成本、提高资金周转率3.3采取战略合作、企业采购联盟等形式,降低成本,分散管理风险3.4产品复制,降低设计管理成本,加快开发进度,提高资金周转率3.5规模效应,降低自身及承包商管理费用,降低采购价格3.6知识沉淀(形成合同范本、战略合作伙伴库、材料价格信息库、成本数据库),提高效率和质量,降低管理风险链接文件单位报名情况(综合).pdf链接文件成本数据库(5栋).xls3.7关注项目全周期成本,降低后续运营成本.,成本管理要点,一个重心:
设计阶段的成本管理一个重点:
对社会资源的整合一个难点:
对成本的合理界定一条主线:
全过程动态成本管理,成本管理思路,管理思路,重合同,零决算,抓服务,重设计,抓招标,工作重心前置,以结果和创造价値为导向,工作重心前置,充分利用外部专业团队,监理、施工图审查、造价咨询公司提前介入工作在提交扩初设计成果时要求设计单位提交有代表性的单元设计到施工图深度,公司规划设计部对其设计取值进行核查规划设计部门会同工程部、成本控制部、监理单位对设计说明及材料选型进行统一成本控制部根据确定后的材选型及设计单位提供的到施工图深度的图纸组织两家咨询公司进行背对背成本测算,咨询公司提交成果后查找差距,统一标准扩初通过评审后,建筑设计图纸及电子文件提交给咨询公司建模,提前介入工作,并将工程量清单提前做好模板,工作重心前置,提前编制合约规划,准备好资格预审及招标文件、合同提前完成总包与影响工期的分包单位的资格审查提前做好现场临时设施,围墙及场内道路、食堂等,为完成招标后中标单位提前开工创造条件施工图纸出来后组织各部门与外围单位进行图纸会审,将设计问题在招标答疑之前消化施工图纸后及时将图纸下发咨询单位、投标单位,咨询公司快速补充完成工程量清单,各投标单位编制措施费用,咨询公司完成清单后交给投标单位编制报价,咨询公司再计算措施费用编制招标上限值,统筹安排,节约招标时间,重设计,设计院选择重点关注:
项目负责人的专业水平、合适易管,服务态度、服务意识,限额设计,施工图审查提前介入,外部资源的引入,电算取值,结构归并设计进度在项目关键线路上,设计周期非常重要(若适当增加设计成本能加快设计进度,可能给企业带来的企业效益大于付出成本,应重点考虑兼顾)建设单位的技术标准提前介入,结构设计总说明、构造标准做法等关注地勘报告取值多方案经济比较(基础、墙体、结构选型)各专业成果出来之前要提前进行成本测算,是否超目标成本,为设计优化预留时间,抓招标,合理安排合约规划与招标进度,合理确定标段、总分包数量,确保工程进度不受招标进度的影响。
桩基工程单独发包为总包招标赢得时间招标前详细策划招标方案,明确招标核心要点,减少招标过程变化,确保招标达到预期效果链接文件招标方案审批表.pdf严格资格预审,确保招标质量链接文件工程造价咨询单位考察评分表.pdf制定合理评标办法,防止无序竞争统一技术标准,严审图纸,减少施工变更推行工程量清单招标,防止不平衡报价链接文件按实结算费率招标与工程量清单招标的优劣分析.pdf,抓招标,严格审核工程量清单,确保工程量准确对施工成本构成进行测算,确定合理招标上限值,合理价定标制定详细的招标计划,确保招标过程与各部门协同一致,及时完成招标工作链接文件总包单位招标计划.pdf尽量降低投标单位成本,统一工程量清单电子文件提供给投标单位制定合理付款条件及激励措施吸引优秀供方评标办法及合同进入招标文件,确保招标公开、公平、公正,缩短标后合同谈判时间招标前应让投标单位充分了解公司,增加投标积极性,使投标形成竞争,重合同,合同管理误区:
1.照搬合同范本(建设部合同范本或者国际FIDIC合同)2.合同签订束之高阁3.认为合同越多越好,采购合同与分包合同过多合约规划的基本原则:
1.体现专业性,专业的事情让专业单位做2.有利于工程管理3.有利于成本系统管理,与目标成本划分相一致4.兼顾招标成本与进度合同的核心要素:
1.工程范围界面清楚链接文件总包范围管理案例.pdf2.工期考核节点有奖有罚3.总包与分包职责明确4.计价简单合理5.付款节奏合理,计量简便6.延期付款免责。
合同文本中充分体现如何界定责任界定成果链接文件梅溪湖小学建设工程造价咨询合同.pdf链接文件一期三标段总承包合同.pdf链接文件一期三标段AC区总承包合同补充协议.pdf,零决算,为了便于目标成本管理及动态控制成本,除合约规划中部分项目按单价结算外,原则上尽量采用“总价包干+设计变更+现场签证+材料价差调整+暂定价调差+索赔=决算价”的方式要点:
工程量清单力求准确,对分项工程量误差大于5%可以允许在结算时调整设计深度达到要求,技术标准要求统一,材料品牌招标前指定范围措施费用包干合约规划与成本科目设置相匹配,招标完成,成本落地,便于事前与事中控制现场签证要形成单价与总价,便于成本动态管理,抓服务,基于系统全成本原理与速度第一原则,为了更好寻找、培养、发展良好的合作伙伴关系,成本管理过程中为供方单位提供优质服务是建设单位不容忽视的内容要点:
合同及招标全过程中均要体现全成本的理念供方单位的垫资资金成本以不超过建设单位资金成本为宜主动为供方单位办理付款程序,由被动到主动,为工程进度提供保障合同履行过程对供方遇到的困难应及时处理,尤其是资金方面的困难,给予必要合理的理解和支持现场经济签证办理及时,实事求是,抓大放小确保甲供材料供应及时到场,不影响工程进度工程结算及时按程序办理,不拖拉,以结果和创造价值为导向链接文件全员成本管理激励条例.pdf,成本管理措施,成本管理措施,成本管理措施,成控管理措施,成本管理措施,成本管理核心思想总结,1房地产成本控制水平依赖于系统的成本管理行为、核心指导思想以及外部资源的掌握程度。
2房地产与施工单位成本控制的本质区别是:
关注成本背后产品价值的提升以及对项目系统成本的影响。
3房地产成本控制必须关注项目全过程、全方位的成本控制。
4房地产企业最难的的成本控制,是在合理的预算成本下,如何做出最好的产品-价值工程原理。
5当一件产品己销售出去如果仍不知道其成本的成本控制系统是失败的和极具风险的-造价动态控制原理。
6房地产成本控制体系中关键的工作应该是对社会资源的管理-供方单位管理。
7房地产成本管理中最难的工作是对成本的合理界定-充分理性竞争形成成本。
8工程成本管理应该并入财务资金运作一并考虑,施工单位垫资资金成本以不超过房地产开发企业资金成本为宜-全成本原理。
9.成本管理实际上在某种意义上更多的是时间管理,让进度与成本统一,在控制成本时要更多关注成本对项目进度的影响,而项目开发进度对投资收益率的影响及管理成本等以及一系列隐性成本的影响以及资金回笼机会利润损失。
10房地产开发企业要快速成长必须依赖于财务杠杆来提高自有资金的投资回报,从而让自有资金快速膨胀-财务杠杆原理。
11成本管理应关注成本管理行为的系统管理,不仅要关注成本管理结果,同时要关注成本管理行为是否简约,以及成本管理行为的风险预控。
12房地产成本管理不要仅停留在一个操作层面,而要上升到企业的战略层面,从研究企业内部到研究企业外部资源对成本的影响。
13通过历史成本管理应沉淀标准的成本数据库、标准的合同范本库、材料供应商库以及材料价格信息库、战略合作伙伴库,为后续成本管理服务。
14.成本管理由只关注项目真实成本发展到关注项目成本发生背后所给产品提升的价值,逐渐发展到关注项目发展全过程所有环节价值链的延伸,以及项目全寿命周期成本对项目成本及项目经济所带来的影响。
15.通过工程量清单招标让市场充分竞争形成价格,不仅分散传统定额计价模式人为定价的弊端,而且解决了合同时的定价以及解决了施工过程签证定价难的问题,与此同时,让总价+设计变更+现场签证=决算价,让零决算成为可能,以满足成本动态管理要求。
16成本管理部门由预算部门逐渐发展成为以采购招标、合约、预决算多方位综合的成本管理价值创造中心,成本管理的责任人应由成本管理部发展到企业全员。
17成本控制的基本原则:
事前控制+目标成本落地+动态监控=心中有数。
结束语,成本控制管理是个系统工程,通过建立成本控制部门为创造价值中心的成本管理体系,通过市场竞争不断弱化成本合理界定难点在成本管理中的位置,通过市场充分理性竞争形成价格。
通过招标不仅仅整合好社会资源,同时确保系统的成本管理行为在项目进度上尽最大可能地提供支持,建立基于目标管理的成本动态管理体系,不断地为企业创造价值,成本控制能力才会逐步成为企业的核心竞争力!
ThankYou!
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 成本 管理 实践 思考