精益生产精益知识宣传手册.docx

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精益生产精益知识宣传手册

前言

长期以来，日本丰田汽车公司的生产技术一直走在世界汽车制造业的最前沿。

众所周知，它的制造方法是在条件恶劣的情况下付出了很多艰辛和汗水才摸索出来的独特的生产方式（简称TPS），通过贯彻执行“准时化生产和降低成本”来强化企业的生产能力，为企业创造最大的经济效益。

丰田生产方式引起美国制造业的震惊，振撼性地冲击了美国人塑造的“福特生产方式”，美国的学者开始反思和学习，并对其展开深入研究和探索，并加以命名为“精益生产方式”。

目前，精益生产方式已逐渐被越来越多的中国企业所接受，并帮助许多企业获得了前所未有的显著成绩，帮助海信、江淮汽车、中国一航等众多的中国企业从传统生产方式向精益生产方式变革中取得丰硕的成果。

2010年9月至2011年3月，天津信华精益企业咨询管理有限公司项目组进入我公司，进行了为期多日的现场调研，通过对生产线的现状把握及相关数据的分析，结合富路生产运营系统的实际情况，制定了相应的精益生产推进实施方案。

目的是通过借鉴、吸收精益生产方式科学的管理理念，逐步形成适合富路自身快速发展的生产管理方式和体系---富路生产方式（FPS），为集团的快速发展提供强有力的支撑。

结合公司三年来FPS推进中积累的实践经验及前三期《精益概念宣传手册》，加入精益（四期）推进相关知识，精益办公室重新修订了《精益知识宣传手册》（合订版）。

此手册的最大特点就是将前期零星引入的一些精益知识进行了全面、系统的归纳与总结，从精益生产概论、全面质量管理、安定化生产、精益物流、基层能力建设五大方面，系统、全面、规范的阐述精益知识的基本概念和理论，是FPS推进三年来广大员工劳动和智慧的结晶，它对TPS的进一步推进起着承前启后的重大作用。

知识改变命运，学习成就未来，希望本册《精益概念宣传手册》在今后各位富路家人管理和实践工作中能助您一臂之力，伴随富路一起走向成功，走向辉煌！

精益办公室

2014年2月9日

第一章精益生产概论

一、精益生产方式的背景

精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“精益生产”。

这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业是应该没有库存的。

实施丰田生产方式能够使库存减少；实施丰田生产方式能够使问题表面化，使生产效率和质量水平强制提高；因为不断发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家开始拼命寻找问题，几万名的员工，处在中毒上瘾一样搜寻问题和解决问题的状态，这就是丰田生产方式的强处。

战后的日本，社会混乱、经济萧条。

丰田的经营状况很糟：

1949年底丰田公司急需2亿日元的过年周转资金、到了如果得不到银行融资便会倒闭、被人收购的境地。

丰田喜一郎出面同银行交涉，银行答应提供资金，但有附加条件：

要从根本上实现丰田汽车公司在1950年初提出了重建方案，其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的二条是：

“分离销售公司”与“裁减过剩人员”。

留下的经营者和员工痛定思痛，决定不让悲剧重演，在这种背景下产生了“精益生产”，所以精益生产是危机产物。

二、精益生产方式的基本理念

（一）精益生产基本理念：

表明企业向客户、员工、厂商、社会、股东等对象提供一种什么样的价值。

（二）精益基本理念的两大支柱:

智慧和改善、尊重人性。

1、智慧和改善的理念包括：

挑战：

[面向梦想的实现，发挥想象力，充满勇气和创造力去挑战]。

挑战的理念：

①三个C：

创造力（Creativity）、挑战（Challenge）、勇气（Courage）；

②自己的城堡由自己来守卫；

③大胆的构想和扎实的实行。

改善：

时刻前进，追求革新，坚持不懈地改善。

改善的理念：

①我们为了制造出更好的产品，每天都在进行着改进；

②改善活动是改革的基础，之所以这样说是因为它能够形成接受变化的习惯；

③一成不变是最可怕的。

现地现物：

通过现场看清事物的本质，迅速果断地统一意见，并全力付诸实施。

现地现物的理念：

①没有问题才是最大的问题，没有问题的人才是问题最大的人；

②避免先入为主的影响，要以全新的目光观察生产现场。

对观察现象要问5个“为什么”；

③有关生产现场，我们当然很重视数据，但是最重视的还是事实；

④在说不可能之前要先试一试。

2、尊重人性的理念包括：

尊重：

尊重他人，努力做到诚实待人、相互理解、互相负责。

尊重他人的理念：

①顾客第一，经销商第二，制造商第三；

②不能欺骗职员；

③只要对其负责任，做什么事情都可以。

团队协作：

培养人才，集合每个人的力量。

团队协作的理念：

①人才是经营的关键，决定企业兴衰的也正是这些人才；

②物品是人造出来的，所以如果不先培养出人来，就无法开始工作；

③高层管理者只有摒弃自负，走向整个团队，走向全员并领导他们，才不会渐渐忽视员工群体智慧的非凡能力；

④以满腔的热忱对待各自的工作，汇聚成伟大的力量，组成一个强大的团队；（三）精益生产要求全体员工的共同追求

不满足现状，追求更高的附加值，并为此而发挥智慧；尊重所有的关系户（客户、厂商等），将员工自身的发展与企业的成果联系起来。

三、精益生产方式基础概念

1.FPS是指公司通过借鉴、吸收精益生产方式，逐步形成适合富路自身发展的生产管理方式和体系称为富路生产方式，简称FPS。

其中，F代表富路、P代表生产、S代表方式。

2.精益生产方式的核心思想是将全部生产活动理顺为一个通畅的流程，每一道工序根据下一道工序提取和使用本工序产品的需要来安排生产，每一道工序从上一道工序提取零部件或原料仅仅是为了补足下道工序取走的部分。

3.我们学习和推行精益生产方式的目的是通过学习精益生产方式，结合我们工厂实际进行充分的实践和创新，最终形成富路生产方式。

在推行时应注意理念和方法的学习，更要注意进行充分的实践，避免照搬。

4.精益生产方式成功实施的前提条件是全员参与改善。

5.我们学习、实践精益生产方式，强调要改变思路体现在：

思路改变，态度就会变；态度改变，行动就会变；行动改变，习惯就会变；习惯改变，人格就会变；人格改变，命运就会变；命运改变，人生就会变。

6.精益生产方式的基本目标是满足顾客需要和强化企业体质。

7.精益生产方式的两大支柱是准时化（JIT）和自働化。

8.准时化：

简称JIT，即JustInTime，是指仅仅在必要的时候生产必要数量的必要产品。

标准作业是准时生产的重要基础。

准时化生产的前提均衡生产。

9.自働化（Jidoka，带人字旁的自动化）：

它与我们通常说的“自动化”不一样，在丰田生产方式里面说的“自働化”是指对设备赋予人的智能，当出现异常情况（例如生产出不合格品时）时设备能够自动停止。

10.精益生产方式提高利润的方法是售价不变，降低成本。

11.少人化是在市场需求发生变化时能随时变更作业现场的作业人员数量。

12.均衡生产是把生产线产品流量的波动尽可能控制到最小程度，包括品种和数量。

13.表准是指将能够反映现状的各要素以文字的形式表述出来，予以表面化，以此作为改善的起点。

14.5次为什么是指一个问题的5个层次，对于同一个问题连续追问，直到找出造成问题的真因（真正原因），5次是虚指。

15.三现是指现地、现物、现实，三现主义要求我们在解决问题时要到问题发生的现场去，针对现物进行调查和分析，把握现状，制定解决问题的对策，杜绝仅仅依靠主观想象进行判断。

18.PDCA原则，即解决问题和推动工作的的过程；共分为四个阶段：

计划、实施、检查、处理的四个阶段，其中处理我们可以理解为对于解决问题和推动工作的效果进行评价、标准完善、再发防止，对于达到预期效果的项目制定下一步改善的方向和目标。

19.头脑风暴是围绕共同主题、捕获人们的思路，组织他们的思想的过程。

20.缓冲库存是为了在上下游周期时间存在差异的情况下，仍能满足节拍时间。

21.连续流是补充下游工序要求或者拉动的单一工作单元或者服务的工序能力。

它是及时生产（JIT）的同义词，可确保内部客户和外部客户都可以在需要时收到所需数量的工作单元或者服务。

22.周期时间是从要求执行一道工作工序开始直到它完成经过的时间。

23.先进先出是一种工作控制方法，以确保最早的上游工作（先进）最先在下游被处理（先出）。

24.指标是特定的数字（数据），用作改进计划实施前后的衡量指标。

25.防错是防错设计及应用，目的是达到零缺陷。

26.问题解决是小组按照结构化程序一起工作，解决造成标准偏离的问题。

27.流程是提供产品或服务，具有一定顺序的一系列任务（或者活动）。

28.流程图是操作（任务）顺序的可视化表示，由于产品或服务的设计和生产相关的人员、工作任务和交易组成。

29.拉动是指一套系统。

在此系统内，只有当下游（客户工序）发出需求信息时上游（供应商工序）才开始生产产品。

这会使工作流动，而不需要详细的生产计划。

30.安全库存是为了保护节拍时间（即客户订购模式）而保有的库存。

31.标准化操作组合表是一种可视化表示手段，显示人员的工作流以及完成一道工序所必需的所有步骤。

31.节拍时间是客户需求的节奏，决定工序以什么样的速度运行来满足客户需求。

32.价值流是具有一定顺序、由共同的客户、产品或服务要求连接起来的工序集合。

33.价值流管理是将经理要求的指标和报告与取得预期结果所需要的人员和工具联系起来的精益实施过程。

34.价值流图是一种针对满足客户要求的工序（需要的工作单元和信息）的可视化表示。

35.可视化控制是使用的可视化标志，以用来确保工序生产预期产品，以及显示如果没有生产预期的产品时，必须采取的措施。

36.方针管理是为了达到公司的短期或中长期的经营目标，描绘出理想状态（或应有状态），设定重点课题，为了实现目标而进行活动（工作）。

37.实施方针管理的好处:

①可以明确公司的前进方向；②可以明确公司以什么为重点进行推进；③可以根据众所周知的事实来向相同方向予以推进；④可以通过共同推进来加强公司内部横向的衔接；⑤可以将具体问题通过课题形式明确化；⑥可以作为结果将成果结合进去；⑦由于重视过程，而使得根基更加稳固；⑧可以达到增强公司实力，培育人材的效果。

38.大野耐一环源自于丰田生产系统奠基人大野耐一训练其部下的方法，即用粉笔在车间地板上画一圈，让受训经理站立其中数小时训练器观察现场能力。

大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得，对于那些回答说现场没有问题的现场管理者，他们一定会被要求在环内站更多的时间来学习发现问题。

39.丰田公司在日常管理方面的基本思路是异常管理。

即：

明确正常与异常的区别，在发生异常（问题）的时候，尽早发现，尽早采取措施。

注：

异常就是指不正常的事物。

40.异常管理的要点：

①有区分正常和异常的基准或者标准；②发生异常时立刻能发现；③管理贯穿高级管理人员和一线工人。

41.生产应遵循的六个原则：

①后面工位是顾客；②确保生产计划的完成；③彻底的消除浪费；④工作的标准化；⑤做产生价值的工作；⑥积极的对应变化。

42.在[流程（组织能力）管理]中提到了胜利者的逻辑和失败者的逻辑是：

①胜利者经常致力于解决问题，失败者经常引发问题；②胜利者经常制定计划和规划，失败者经常考虑如何进行辩解；③胜利者经常说“我接受”，失败者经常说“这事和我无关”；④胜利者经常考虑解决问题的方法，失败者经常寻找借口；⑤胜利者经常说“虽然很困难，但是有可能”，失败者经常说“虽然有可能，但是太难了”。

43.5W2H是指：

①为了什么目的（why）；②做什么事情或课题（what）；③由谁负责（who）；④什么时候，包括什么时候开始、什么时候结束（when）；⑤什么地点，即在哪里实施（where）；⑥如何做，即实施的方法（how）；⑦需要花费多少时间和费用（howmuch）。

44.发现动作浪费的三个角度：

①手有无空闲等待；②手的动作是否过大，是否过小；③手的动作结束的瞬间是怎样的状况。

45.拉动式生产的核心思想：

①以市场需求拉动企业生产；②以后道工序拉动前道工序生产；（例如：

以总装配拉动总成装配生产，以总成拉动零件加工，以零件加工拉动毛坯生产等。

）③以前方生产拉动后方管理和服务。

46.“真正的效率”提高和“表面的效率”提高的区别：

①真正的效率提高带来成本降低；②表面的效率提高是表面计算上效率高，实际成本反而增加，具体是指在可销售数不变或减少的时候增加生产量的效率提高叫表面效率提高。

四、推行TPS的基本条件及作用

（一）基本条件

全球的众多企业已经在汽车和其他产品的生产中证实了丰田生产方式的价值。

一些企业甚至已经将其中的许多思想成功的运用到服务行业中。

丰田生产方式的基本思想是不变的。

但企业实践这些思想的具体措施却不尽相同。

丰田生产方式的一个突出优点就是它的适应性。

当然，在成功的实施了丰田系统的企业中，都是有共性的。

要想成功引进丰田生产方式，企业必须具备以下三个条件：

◆最高管理者一定要对系统给予有力和可见的支持，一定要直接参与到系统的实施中，而且一定要教育中层管理人员照此效法。

◆所有员工都必须参与到系统中去。

◆企业一定要建立严格的制度来培养有能力的领导者，并对员工进行必要的技术培训。

（二）作用

TPS是各种价值资源在制造企业全流程（价值链整体）的运营体系，它设计面广，所以发生变革、产生的价值面全。

产生价值的大小取决于改善的点，与改善的大小无绝对关系，无论大改善还是小改善都是产生价值的。

所以推行TPS的作用有以下几个方面：

◆彻底排除现场浪费，降低成本；

◆过程周期时间缩短，带来资本效率提高和现金流增大；

◆企业内潜在能力的有效利用，带来企业机会额度的扩大、经营资源的扩大；

◆人才锻造体系的确立和人才群体的培养使企业确立持续竞争优势。

第二章全面质量管理（TQC）

一、标准作业

（一）标准作业的定义

标准作业是以节拍时间为基准，以人的动作为中心制定的，安全高效的生产高质量产品的方法。

标准作业适用于循环式的作业和以人的动作为中心的作业，循环式的作业是指有规律的、重复的操作，以人的动作为中心是指作业主要依靠人进行操作，原则上应该由班组长制定。

标准作业追求的是人和设备的毫无浪费的组合方法。

而作业标准就是为了毫无浪费的达成作业目的而将各种作业条件、作业方法以及和作业相关的管理方法或条件加以具体化形成的内容。

（二）标准作业的三要素

1.节拍时间

它显示的是向客人卖出产品的速度，对于生产部门来说是生产一台或者一个产品花费了多少时间的一个时间值。

这取决于生产数量和工作时间。

2.作业顺序

作业顺序指的是使工人能够以最高的效率生产优质产品的顺序。

3.工序间标准库存

按照作业顺序进行作业时，为了保证实现同样顺序和动作的重复作业，在工序内保有的最低限度的在制品。

（三）标准作业制定的目的

1.确定制造的方法，以达到设定的安全、质量、成本、交货期的要求；2.改善的工具；3.通常认为适当的速度操作；4.进行操作时所必要的时间。

（四）标准作业指导书的制作顺序及每个步骤的作用

1.制作分工序生产能力表，把握生产线设备生产能力、瓶颈工序、必要的人工；

2.制作标准作业组合票，探讨设备的作业内容和人的作业内容的高效组合形式，以及作业量的分配；

3.制作标准作业指导书，明确标出作业顺序、工序间标准存量、循环时间等，贴在现场。

（五）实施标准作业的前提（必要条件）

1.以人的动作为中心的反复操作；

2.设备故障少、零部件质量问题少，设备有效运转率波动小。

（六）实施标准作业的目的

1.通过明确制造方法，保证任何人进行生产操作都能够保证同样的质量、数量、交货期、成本和安全。

如果每个人都按照各自不同的随意方式进行生产，就无法保证质量、数量和生产安全。

同样，没有标准作业，管理监督人员就无法尽责地发挥作用；

2.标准作业是改善的工具。

首先确定标准，进行实施，不断进行修订（改善）非常重要。

标准是进行改善的原点，即“没有标准的地方无法进行改善”；

3.发现生产线中的异常现象（浪费、不均、过载）；

（七）现阶段我们推行标准作业的现实意义

通过作业观测，发现作业过程中存在的异常和浪费并加以解决，逐步达到生产的安定化，在保证产品质量和交货期的前提下，消除无效劳动。

（八）标准作业的作用

1.可以防止生产过剩；2.是均衡生产的基础；3.是实现准时化和自働化的工具；4.是发现问题和评价改善的工具。

（九）标准作业的改善

1.减轻操作者的劳动强度的方法

①缩短操作者的操作时间；②缩短行走距离；③操作时间的统筹分化；④使用自动设备减轻劳动强度。

2.基于标准作业进行改善的六个着眼点

①降低工时数；②降低工序间在制品库存；③降低不合格品；④生产能力的增强；⑤目视化管理；⑥设备布局的改善，其中降低工时数是指减少加工单件产品所需要的劳动时间。

3.全员参与标准作业改善的四个主要步骤

①班组长设定标准作业；②全员对标准作业提出问题；③改善问题点；④修正标准作业；⑤以上四个步骤是循环往复，持续进行的。

二、变化点管理

（一）变化点的定义

变化点是指从正常状态变化为异常状态的要素。

（二）变化点管理的六大方面

人、机、料、法、环、测（5M1E），其中人、机、料、法是我们现阶段研究的重点。

（三）为何要进行变化点管理

因为任何过程都可能存在许多引起变化的因素，在管理一些主要的变化点时，都必须追究造成变化的因素，并采取相应措施，因为如果对变化点管理不到位，就可能会造成批量性问题，严重时会出现安全性、批量质量问题。

（五）变化点的基本管理思想

①针对变化点应建立预防机制，通过预防机制，尽量减少突发性的变化。

②针对变化点应建立应急反应机制，通过应急反应机制，当出现突发性变化时，能有条不紊地对突发性的变化采取相应的措施。

（四）变化点管理对品质的意义

防止出现批量质量问题；加强可追溯性，有利于产品出现问题时的分析对策；有利于对有质量问题的产品流入市场后的处置；有利于加强对各环节的质量控制、质量改进，不断改进过程及产品质量。

三、QC七工具

（一）QC七工具的介绍

QC七工具分别是检查表、层别法、柏拉图、因果图、直方图、散布图、控制图。

其中，前四种工具是我们现阶段学习的重点。

（二）检查表

1.检查表的定义

是指为了收集某些数据、信息或进行点检而事先设计好的表格，以达到信息的易于整理、避免遗漏等目的。

2.检查表的特点

①事先设计好；②简单、直接、全面。

3.检查表的目的

①为了便于日常管理，事先检查、检验需要的事项，以预防不必要的异常发生；②当出现异常时，为调查原因而进行检查；③为留下记录而检查，观察全体的情况，检查是否发生定期的变化。

4.制定检查表时应注意的问题

①划分检查项目的层次；②要做到简单易懂，能够一目了然；③使记录的项目没有遗漏；④要做出合计、平均、比例等计算栏，以使检查后容易计算；⑤继续讨论改善维持的东西。

（三）层别法

1.层别法的定义

层别法是一种系统概念，在于将相当复杂的资料进行分门别类并归纳统计。

层别法是品质管理手法中最基本、最容易的操作手法，强调用科学管理技法取代经验主义，也是其他品质管理手法的基础。

2.层别法的目的

寻找一个系统内各类信息的共性与差异，归纳为组别并有针对性的加以处理。

3.层别法的切入点

时间类别、作业者类别、机器,设备类别、作业方法类别、原材料/部品类别、产品类别、测定/检查类别。

4.层别法的效果

①使模糊不清的全部数据变为更加明朗；②从数据中得到准确有效的情报；③根据特性的原因分类,容易找出对策。

（四）柏拉图

1.柏拉图的定义

柏拉图，又名帕累托图、排列图、累计频次图等。

它是对于不良、缺陷等发生的结果，按照其产生的原因或现象进行系统性层别与分类，再按类别大小顺序排列并进行累加值计算，以图表的形式表达的图。

2.柏拉图的分类

（1）分析现象用柏拉图（不良结果）

①质量：

不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；

②成本：

损失总数、费用等；

③交货期：

存货短缺、付款违约、交货期拖延等；

④安全：

发生事故、出现差错等。

（2）分析原因用柏拉图（过程因素）

①操作者：

班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素；

②机器：

机器、设备、工具、模具、仪器;；

③原材料：

制造商、工厂、批次、种类；

④作业方法：

作业环境、工序先后、作业安排、作业方法。

（3）制作柏拉图时的注意事项

①分类方法不同，得到的排列图不同。

通过不同角度观察问题，把握问题的实质，需要用不同的分类方法进行分类，以确定关键的少数。

②为了抓住关键的少数，在柏拉图上通常把累计频率分为三类：

在0-80%间的因素为A类因素，也即主要因素；在80-90%之间的因素为B类因素，也即次要因素；在90-100%之间的因素为C类因素，也即一般因素。

③如果“其它”项所占的百分比很大，则分类是不够理想的。

出现这种情况，是因为调查项目分类不当，把许多项目归在了一起，这时应考虑采用另外的分类方法。

（五）因果图

1.因果图的定义

因果图，又名石川图、鱼骨图等。

它是用来展示质量问题产生的原因、分析原因与结果之间关系的一种工具。

借助因果图可以将影响质量的各种因素集中反映在一张图中，按照各因素的类别进行归类，分别找出主要原因、次要原因等，从而确定应采取的措施。

通常我们用5M1E的分类方法对原因进行分类，从而便于着手开展分析，寻找要因。

绘图方法主要分为两种：

要素分解型与原因罗列型

2.制作因果图时的注意事项

①画因果图时要进行头脑风暴法，充分发扬民主、各抒己见、集思广义，记录所有人的意见。

②确定的原因应尽可能具体。

对分析出的末端原因，都应该到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。

③有多少个质量特性，就要画多少张因果图。

也就是说，一个质量问题只画一张因果图。

因果图只能用于单一目标分析。

④因果图的层次应当分明，分解原因应当分解到能采取措施为止。

（六）直方图

1.直方图的定义

把数据分布的范围分为几个区间，检查并记录进入各个区间的数据的发生的频数，用柱状图表示出相应频数的图标。

目的是把握数据分布的状态，分析工序质量特征。

2.制作直方图时的注意事项

①直方图的X轴必须是连续的，不能间断；②各分组组距必须相等；③各数据必须只能归到一个组，组限不允许交叉。

（七）散布图

1.散布图的定义

在生活或在企业各项管理工作中，我们经常遇到要确定两种数据的关系问题，用来表示两种数据关系的图叫散布图，又名散点图。

2.散布图的目的

研究两种数据的相关状态、相关性质。

即研究两种数据是否相关，相关关系如何。

（八）控制图

1.控制图的定义

以纵坐标轴表示产品的特性或控制对象，以过程变化数据为刻度，横坐标轴表示产品的群体编号、制造日期，依时间顺序将各点画在图纸上，再与控制界限比较以判别产品品质是否处于正常的一种图形。

2.控制图的作用

以生产过程中有无异常的变化为依据，找出是属于普通原因还是由于特殊原因引起的工程变异，以确定工序过程是否稳定。

三、QC小组活动

（一）解决问题的八大步骤

1.明确问题

（1）问题的定义

现行的标准或期望与实际情况之间的差距。

（见下图例1）。

图例1

（2）问题的分类（见下图例2）

发生型问题：

标准与现状之间存在的差距所造成的问题。

设定型问题：

现状满足既定标准，为达成更高目标而设定的问题。

图例2

2.问题解决的十个基本意识

①客户至上；②经常自问自答“为了什么”；③当事者意识；④可视化；⑤依据现场和事实进行判断；⑥彻底的思考和执行；⑦速度·时机；⑧诚实.正直；⑨实现彻底的沟通；⑩全员参与。