生产运营现场问题发掘与分析解决技巧.docx
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生产运营现场问题发掘与分析解决技巧
【生产运营】现场问题发掘与分析解决技巧
由于不同的行业其特性相差是专门大的,因此可能存在的咨询题也会是林林总总、各不相同的。
然而假如集中在制造业生产制造现场那个领域,不难发觉,所存在的咨询题实际上是有着相当多的共性的,这就为寻求原则性的应对方法提供了可能性。
1、制造业现场的定义
制造业现场所指代的范畴确实是研究咨询题的范畴界定,包括以下两个部分:
◆直截了当从事生产制造的车间
这是制造业现场最直观的表现场所,在各种车间中(例如机加工车间、组装车间等)所发生的活动和环节都有可能对企业整体的产销经营产生庞大的阻碍。
◆技术支援部门
这是制造业现场所包括的另一个方面。
所谓的技术支援部门,确实是与直截了当从事生产制造的车间紧密联系的、通过对各种资源的治理(例如行政资源和技术资源等)而给其生产活动提供各类支持的其他部门,它们往往会涉及到企业内部的工艺、生产治理、设备保养修理以及质量治理等方面。
2、制造业现场的差不多目标
咨询题总是相伴着目标而显现的,只有既定的目标没有实现才意味着过程中存在着如此或那样的咨询题。
关于制造业的现场而言,应该设计和达到的目标包括以下六个方面,如下图所示:
制造业现场的差不多六大目标示意图
在以上六大目标中,重点是“PQCD”四个方面:
◆产量(Production)
产量目标关于制造型企业来讲是专门重要的,因为制造业通常情形下毛利率都可不能专门高,因此企业往往采取“薄利多销”的方式来猎取利润,因此只有在产量达到损益平稳点之后才有可能实现利润最大化。
◆品质(Quality)
所谓“品质”目标是指制造型企业的产品必须要有合格的质量,如此才能使投入的资源要素(例如人力、物力或设备等)制造出真正具有价值的商品。
◆成本(Cost)
“成本”目标,即要求企业的产品必须能够拥有成本优势。
在目前的市场形势下,只有尽可能地压缩企业的生产成本,才有可能最大限度地保证企业的利润水平。
◆交期(Delivery)
“交期”目标,意味着企业的交货期必须能够满足客户的要求,否则将全然无法适应市场竞争的需要。
3、在目标引导下现场咨询题的型态及其对产销经营的阻碍
以“PQCD”的目标作为引导,制造业现场咨询题的型态和对企业产销经营的阻碍表现在以下几个方面:
◆产量
假如产量方面无法达到既定的目标,就讲明企业整体的绩效(生产力)已低落,进一步会导致较低的周转率以及间接成本费用分摊等不利情形。
◆品质
在产量得到保证的前提下,假如产品品质存在着较大咨询题(表现为售出产品退回率高或客户修理需求高),则意味着企业内部制程不良率高、存在返工损耗和检验的烦扰。
◆成本
品质低下对成本也会造成负面的阻碍,但成本的居高不下则必定会导致售价的攀升和利润的降低,直截了当与制造企业的产销经营目的相违抗。
◆交期
假如经常性地显现交期延误,则势必会阻碍到企业的商业信誉,最终导致企业在市场竞争中的衰亡结局。
随着市场竞争环境的改变,制造型企业所面临的现场咨询题将日趋严肃。
1、制造型企业面临的新经营环境
目前大部分的国内企业差不多上采纳OEM或ODM的订单生产型态。
所谓OEM(OriginalEquipmentManufacture),即定牌生产和贴牌生产,最早流行于欧美等发达国家,是国际大公司查找各自比较优势的一种合作规则,能降低生产成本,提高品牌附加值(具体来讲,OEM,代表原始设备制造商;而ODM,OriginalDesignManufacture,则代表原始设计制造商)。
在目前情形下,实际上制造型企业的经营环境是日趋严酷的,具体表现在以下几个方面:
◆多品/多批/小量生产
越来越多的制造型企业开始面对生产现场同时(短时刻內)生产多项产品(如极小批量投产)的挑战,这就要求能够实现迅速的生产批量转换。
◆订单交期大幅缩短
制造企业不仅要面对大幅缩短的订单交期,还得应对经常显现的紧急插单以及客户订单內容的多变等咨询题,这些都无疑增加了生产现场治理的难度。
◆产品寿命周期快速缩短
随着新技术和新工艺的日新月异,现在新产品的更替速率明显加快了,因此,制造型企业就不得不迎来快速缩短的产品寿命周期。
◆订单售价滑落
现在差不多进入到了制造型企业的“微利时代”,由于同类品的急剧增加,产品的售价不得不大幅滑落,甚至差不多迫近到了制造成本的边缘。
2、形成严酷经营环境的因素分析
严酷经营环境的形成是有着深刻缘故的,具体缘故包括以下内容,如下图所示:
经营环境的改变示意图
图解:
如图所示,不难发觉:
①产生如此严酷的经营环境的一个重要缘故,即在于客户不情愿连续囤积过多的库存,而是一旦发觉库存不足,再提交订单给制造商,并要求快速交货,这就直截了当造成了制造企业的短交期产销、多批多品小量的生产以及产品寿命周期的缩短等咨询题。
②而客户对降低库存的要求,则来自于消费者喜新厌旧程度的不断提升以及业界新产品开发速度的日益提高。
3、更深层现场咨询题的挑战
为了应对日趋严酷的经营环境,制造型企业不得不通过内部挖潜,尝试在制造现场进行以下的挑战:
◆极短的制程周期时刻;
◆不容许出错的作业,因为一旦出错就难以补救;
◆灵活快速解决现场阻滞现象的能力;
◆快速达到高水平的要求,包括作业熟练度;
◆低库存之下仍能应对订单需求,需要更紧密有效的备料治理;
◆低毛利之下还能经营的体制。
对制造型企业来讲,努力用积极思维来应对和解决显现的现场咨询题是至关重要的,具体而言,应该把握以下几方面的内容:
(一)积极思维的模式
1、应用积极思维模式的可行性
积极思维有着其固定的一些模型和模式,它们之因此在生产实际中具有可行性,是因为:
◆解决现场咨询题有一定模式
制造业现场作业与治理的内容是相当具体而实际的,同时不同的现场都有着不同程度的共性特点,因此将有实施成功体会的方法延伸为某种模式来进行尝试或印证是比较容易的。
与此同时,由于生产现场的“质变”过程相当缓慢,在没有重大技术变革的情形下,将成功模式进行借鉴使用也是相当有把握的。
◆先进企业差不多累积演化出有效的方法
正因为有先进企业的大胆尝试和积存,使得总结得到的专门多具体的方法及流程都具有专门大程度上的代表性和典型性。
只要能够与自身企业的实际情形相结合,进行光明磊落的参考和借鉴,使得实际咨询题得以解决和改善,就差不多上值得提倡的。
◆有太多的体会案例能够学习套用
同样的,有专门多同行业的体会案例能够进行对比和参照,这也使得应用积极思维模式成为可能。
对比前车之鉴,应该能够防微杜渐,幸免重蹈覆辙。
2、应用积极思维模式的关键
在应用积极思维模式的过程中,需要强调的是“方法”的重要性,因为“方法是解决咨询题的最重要依靠”,应该把握的具体方法如下:
◆明确聪慧与聪慧的分界
在制造型企业中,“聪慧”与“聪慧”是泾渭分明的:
单个人员处理咨询题的能力称之为“聪慧”,而能够形成为所有部门及人员共同执行的方法准则或制度则称之为集体的“聪慧”。
不管何时,个人的聪慧也抵只是利用好方法使得全员得以遵行而获得的聪慧,因此,科学治理应该强调把好的方法固定下来,形成制度。
◆稍具规模的企业都不能依靠超人
正因为在企业里存在着“聪慧”与“聪慧”的分界,因此任何稍具规模的企业都不应该过分依靠专门能干的面面俱到的“超人”。
之因此得出如此的结论另外的缘故还在于,超人是专门有限的资源,往往是可遇而难求的。
而且,在我国如此一个人治的社会,超人经常会面临“加速折旧”的境况,在企业中专门快就会“人亡而政息”。
◆勤于对西方先进企业进行摸索
与我国企业不同的是,西方国家的先进企业进行的内部治理大差不多上依靠方法和相应的体制。
因为,它们认为正确的流程(机制)必定会产生正确的产品(经营),良好的方法也势必会造成良好的结果,而所谓的治理确实是在于减少“专门”,使内部的状况经常地坚持在“正常”的状态。
以此作为基础,相应的“机制”能够定义为“全员正确良好,企业自然经营良好”的状态。
因此,国内企业的治理人员应该更多地对西方先进企业进行摸索和比对。
(二)对几个必要的积极思维模式的讲明
以下是对几个积极思维模式下面临和解决咨询题的必要模式:
1、运用科学治理方法进行改善
科学治理是积极思维模式下应对和解决制造业现场咨询题时始终需要强调的一个方面,例如IE改善技巧(在后文中详细展开)“PDCA治理循环”等,其中“PDCA治理循环”是一种比较重要的科学治理的既定摸索模式,详细内容如下图所示:
科学治理的思维模式——“PDCA治理循环”示意图
PDCA循环所包括的“四个时期八个步骤”
所属时期
步骤内容
治理工具和具体操作
打算(Plan)
1.分析现状、找出咨询题
排列图、直方图、操纵图
2.分析咨询题产生的缘故
鱼刺图
3.查找核心缘故
排列图、相关图
4.针对核心缘故拟定措施、制定打算
6W3H1C1Q
实施(Do)
5.执行并贯彻打算和措施
按打算执行,严格落实
检查(Check)
6.检查打算执行的成效
排列图、直方图、操纵图
分析(Analysis)
7.总结体会教训,处理差错,纳入标准
标准化
8.把遗留咨询题转入下一个PDCA循环
转入下一期打算
现场咨询题挖掘与分析解决技巧(上)
,形成解决咨询题的机制。
(一)用科学方法按步骤地分析解决咨询题
“用科学方法按步骤地分析解决咨询题”,这是应对制造业现场咨询题的一个差不多理念,在该理念的指导下,有以下四个步骤需要遵循,如下图所示:
科学方法分析解决咨询题的步骤示意图
图解:
在那个图中有以下内容需要进行讲明和讲明:
①在步骤1中,之因此要聚焦于有效的目标,是因为制造业现场的主体是实际生产的产量,相应的咨询题改善只是一个生产治理环节中附带该做的情况而已。
生产治理者应该将有限的时刻和精力,放在重点咨询题上,并使其得以改善,简言之,在制造业现场咨询题的挖掘和改善方面,“什么都做”就意味着“什么都做不行”。
②在步骤4中,打算执行过程中还应该注重从支持部门猎取最大限度的支援和关心,并积极带动它们共同来达成设定的目标。
四个步骤的具体内容
将以上的四个步骤进行具体的细分,针对每个部分有以下的内容需要专门注意和把握:
1、选定改善的对象主题
正如前文所提到的,改善不是面面俱到的,因此,应该应用各种挖掘咨询题的技巧来选定改善的对象主题。
具体而言,能够从以下四个方面入手来进行摸索:
◆现时期被指责最多的现象
指责最多意味着意见最大同时咨询题最严峻,因此需要得到优先解决,例如经常延误交期的产品以及经常被退货的产品等。
◆造成缺失最大的事项
造成庞大的缺失意味着对企业整体的绩效产生了极大的负面阻碍,那个方面也应该是着手予以改善的对象和主题,例如,制程不良的重制材料缺失以及出货品质瑕疵造成的赔偿缺失等。
◆使中、高阶主管焦头烂额的现在困扰
那个环节的内容比较多且细微,但可能造成的负面阻碍不容小视,要紧能够分为以下六个方面:
①物料供应方面
那个方面的困扰能够从以下角度来凝视:
“数量是否足够或太多”、“是否符合质量要求”、“标牌是否正确”、“是否含有杂质”、“进货周期是否适当”、“材料费情形如何”、“材料运输有差错吗”、“加工过程正确与否”、“材料设计是否正确”以及“质量标准是否合理”等。
②机台设备方面
那个方面的困扰能够从以下角度来凝视:
“设备的能力是否足够”、“能否按工艺要求进行加工”、“是否正确润滑了”、“保养情形如何”、“是否经常出故障”、“工作准确度如何”、“设备布置是否正确”、“噪音如何”、“设备数量是否足够”以及“运转是否正常”等。
③作业人员方面
那个方面的困扰能够从以下咨询题来进行考察:
“是否遵循标准”、“工作效率如何”、“有解决咨询题的意识吗”、“责任心如何样”、“还需要培训吗”、“有足够的体会吗”、“是否适合于该工作”、“有改进的意识吗”、“人际关系如何样”以及“躯体健康吗”等。
④作业方法方面
那个方面的困扰也能够从以下咨询题来进行考察:
“工艺标准合理吗”、“工艺标准提高了吗”、“工作方法安全吗”、“此方法能保证质量吗”、“这种方法高效吗”、“工序安排合理吗”、“工艺卡是否正确”、“温度和湿度适宜吗”、“通风和光照良好吗”以及“前后工序衔接好吗”等等。
⑤营业销售部门引起的咨询题
那个方面的困扰是指在没有形成良好机制的前提下,由营业销售部门销售推测不准而造成的紧急插单会使得制造业现场的生产排程纷乱不堪。
⑥生产治理部门引起的咨询题
那个方面的咨询题在生产现场表现的最多,包括工具、零部件的摆放、操作职员不良的工作适应等等。
◆自己部门现在力所能及改善的困扰事项
正所谓“求人不如求己”,自己部门内部的困扰事项是自己最能够感同身受并最能够发觉的,因此那个方面也是选定改善对象主题的思路之一。
2、深入分析咨询题的缘故
深入分析咨询题肇因是一个必不可少的时期。
因为“事必有因,因必有果”,因此科学逻辑的全然在于“越周密的缘故分析,越能找出隐藏的真相”。
另外,必须认清的是“解决咨询题必须对症下药”,只有在心定之后才能静下心来,有集中心力的聪慧;相反,假如采纳“盲人骑瞎马”的方式,就纯粹是在赌运气了。
还有一点值得强调的是,依据治理理论中的“二八原则”(即实际工作中80%的困扰几乎集中在20%的缘故的阻碍之中),生产治理者应该认识到“解决重大因素必定会产生重大阻碍”,因此一味地贪大求全、期望一步到位地解决所有咨询题是不切实际的,有的放矢、将真正的改善集中在两三个重点上面才是明智之选。
3、研究构思设定改善的方法
◆把握其中技巧的必要性
正所谓“有谋有断才可能成事”,仅明白分析得到咨询题的缘故是不够的。
做一个形象的比喻,诊断后依旧需要开药方才可能治病,对症之后依旧需要对药。
针对不同咨询题的药方也有区分,一种是能够“治标”,它有药到病除的功效;而另一种是能够“治本”,它通过培元固本使得咨询题能够不再发生。
在此基础上,越是有效的药方,越需要高超的用药知识技巧。
近百年的工业进展差不多累积专门多有效的解决咨询题的技巧,这些技巧应该都能够靠学习(先进者教诲)得到,制造型企业应该善于借鉴并消化吸取,为己所用。
◆具体的改善技巧
具体的改善技巧包括以下几个大类:
①IE手法,例如稼动率分析法、程序图分析法、人机配合程序图法以及动作分析法等
②QC手法,例如层別法、作业标准治理、抽样检验以及制程能力指数分析法等
③其他的系统化手法
4、设定落实执行打算
在那个步骤中,需要把握以下的差不多要领:
◆做出改善执行打算
所谓“做出改善执行打算”,是指出台具体的改善举措之后,必须要将其明确地落实到具体的部门中去,并在规定展开和完成的时刻的基础上,明确该举措的稽查部门或人员,最终形成可追踪的文件。
◆做好进度追踪稽查
因为专门多与改善打算有关的配合者可能比较忙碌,同时它们之间又没有多大关联,因此需要以锲而不舍的精神来不断督促它们完成好相关的工作。
◆激发基层人员的意愿
制造业现场的任何改善,一定要让作业员去执行,而并不是由制定者来具体操作。
因此,专门有必要通过激发基层人员的改善意愿来发挥他们的主观能动性,从而制造出良好的改善氛围。
合理使用能够快速准确地挖掘出制造现场存在的真正咨询题。
1、“稼动率分析”的定义和内容
“稼动率分析法”,确实是用现场调查的手段,统计显现场各种实际事项的显现次数并运算其所占比例,从而找出阻碍现场绩效的重点的一种方法。
这种方法之因此能够卓有成效地挖掘显现场所存在的各种咨询题,其缘故就在于实际的现场数字远比臆测更有讲服力,也更切合实际需求(相反的,高阶的想像经常与现场发生脱节)。
此外,通过这种方法还能够设定改善主题优先顺序并逐步进行改善,专门好地解决了“现场依旧以生产作业为主,不太可能全时全力执行改善工作”的矛盾状况。
从生产实际来看,这种方法能够通过了解生产机台或作业人员的“动态”,最有效率地得出白费的所在,并以此为基础展开改善工作,使得生产机台或作业人员都在做“有效的作业”,因此,产销绩效就不可能太差。
2、“稼动率分析”的实际操作方法
稼动率分析法的操作关键在于如何猎取制造现场生产机台或作业人员的动态情形,通过实践体会的总结,能够归纳出以下的方法:
◆通常使用的方法
为了猎取制造现场的实况,通常使用的方法有:
①在制造现场布置专人时刻记录每个机台及每个作业人员的工作状况。
这种方法尽管直观全面,然而对统计人员而言则是耗时费劲的,同时作业职员容易产生被时刻监督和压迫的不良情绪。
②在制造车间的要紧位置设置摄像机,录制现场的状况以提供后续统计分析的数据。
这种方法尽管要相对便利,然而同样也会对作业职员的心态产生类似的“后遗症”。
③就统计的项目设计作业职员调查表格,依据其填写的数据来进行分析运算。
这种方法也存在着专门大的漏洞,即主观性太强,在实际工作环境中全然无法确保作业职员填报数据的准确性和真实性。
◆倡导的方法——工作抽样
在通过以上方法的尝试之后,在那个地点倡导使用“工作抽样”的方法来克服以上方法可能带来的咨询题。
所谓“工作抽样”,确实是指派专门的人员以作业员或机台为对象,对制造现场每日不同的时段进行随机抽样的现场观测方式。
在这种方式的应用过程中,需要注意以下几点:
①针对作业员或机台显现的状况,只记次数,而不记录该状况所连续的时刻。
②制造现场观测周期时刻连续约3-6日,同时观测资料不宜太少,应该保证在1500份以上,如此才能保证从统计学角度的客观有效性。
③在各个时段深入到现场的具体观测时刻跨度不要固定,否则,容易被作业职员把握到其中的规律,使得观测资料不能如实地反映实际情形。
不难看出,与其他的观测方法相比较,工作抽样不仅减少了人力和时刻的耗费,还能够减少作业人员不必要的误解和疑虑。
3、现场事项的分类与阻碍
在猎取了现场实况数据统计资料之后,接下来就应该将其按照不同的现场事项进行归类,具体的类不有以下四种:
◆有效的作业
“有效的作业”,确实是真正的产出产品(工序进行)的作业,这类作业真正对制造企业的绩效做出了奉献。
◆假性作业
“假性作业”,则是指只有忙碌却没有得到实际产出的作业。
这类作业在制造现场也是专门常见的,具体包括换模、转产、重制、返工、检验以及搬运等。
◆停闲
“停闲”,能够定义为一种制造资源的白费,例如机台故障停工待修或处于修理中、作业人员等待机台的自动作业等。
◆停滯
“停滞”,则是指不得已的临时停止,实际上这也是白费的表现,例如搬运过程中的电梯等待、在制品在车间现场长时刻的存放等。
依据以上的现场事项分类并结合现场观测所收集到的实况数据,就能够设计并绘制出如下表所示的稼动率分析观测表,它能够直观地反映出统计得到的结果,并得到应该予以改善的现场重点:
工作抽样稼动率分析观测表范例
【案例】
通过稼动率分析的结果挖掘咨询题的重点
某企业制造现场的稼动率分析结果如下表所示:
某企业制造现场稼动率分析的结果
区分
观测事项
比率(%)
真稼动
有效作业
29
假性作业
换模转产
20
不良重制返工
14
非稼动(作业员缘故)
休息
4
入厕/喝茶
5
交谈
5
非稼动(非作业员缘故)
停工待料
11
机器故障
4
表析:
从那个分析结果中能够看出,该企业制造现场绩效差的要紧缘故在于换模转产、不良重制返工以及停工待料所产生的各种白费,而作业员环节所产生的负面阻碍则是能够同意的。
因此,该企业有必要在“换模转产、不良重制返工以及停工待料”这三个方面中经选择后择其一二来进行改善,否则会丧失效率。
找到了改善的对象主题之后,接着要展开对缘故的分析,并预估改善的成效目标。
现场咨询题挖掘与分析解决技巧(下)
关于高阶主管运用成本差异分析来挖掘现场咨询题,有以下几个差不多摸索:
第一,成本会计机制才能找出真正成本面的咨询题,生产成本是阻碍利润的最大的项目。
使用成本差异法分析的差不多条件:
1.建立完善的成本会计制度
2.生产现场正确及时的差不多信息反馈
成本差异分析的流程:
1.建立标准成本
2.统计生产成本
3.运用成本分析找出咨询题点
4.针对咨询题点进行分析改善
直截了当人工成本差异分析表
生产批号
品名
单位
生产完工量
制程
标准
标准
标准
实际
实际单
实际
实际单位
代号
工时
总工时
人工成本
总工时
位工时
人工成本
人工成本
找出成本咨询题的方法:
1.价差:
直截了当人工成本高,单位作业工时没有差异。
2.量差:
标准用量要用到200个,领了220个,多了10%,成本就高了。
深入分析现场咨询题的技巧
鱼骨图(特性要因图)差不多结构
现场发生不良的因素:
1.材料Material
2.机器设备
3.作业人员
4.工作方法
5.检验
案例分析:
丰田汽车公司
一台机器故障停止,厂长咨询:
“这机器什么缘故停止?
”操作员讲显现故障了,什么缘故故障呢?
操作员讲这机器负荷太重,拖不动所有故障了。
厂长咨询第二个咨询题:
“什么缘故负荷太重?
”操作员讲不明白,需要咨询工程师。
工程师讲那个地点面有一个轴承,因为缺油而磨损掉了,因此就拖不动了。
厂长接着咨询:
“什么缘故轴承会缺油磨损?
”工程师讲因为有个泵,要打油的泵坏掉了。
厂长咨询:
“那什么缘故泵会坏掉呢?
”工程师讲泵里面一个轴心磨损了,“什么缘故泵那个轴心会磨损呢?
”是因为打油到里面去的地点,没有安装滤油网,专门多硝屑跑到里面去了,从而把轴心就磨损掉了。
依照这5个“什么缘故”,就能够治标治本。
如何解决咨询题呢?
赶忙把那个泵换掉,就达到了治标的目的。
以后把每台机器打油到里面去的地点,都必须安装滤油网,而且每隔三个月,要把滤油网换新的,如此就达到治本的目的了。
我们建议一样的改善,现场基层主管就能做,然后比较复杂一点的改善叫做专案项目改善,这是工艺生产治理的人去做的,必要时不得已请外界人来指导。
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