最新中层领导能力历练教程 第三章 用才能力 三.docx
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最新中层领导能力历练教程第三章用才能力三
中层领导能力历练教程第三章用才能力(三)
三、用权历练
想办法激励大家的干劲没有大家的共同支持,任何工作都会前功尽弃,或者说不能精确完美。
中层领导的职责在于如何调动大家的积极性把某一项工作做得高效出色。
你不妨在你的工作信条上贴上“激励,激励,再激励”的字样。
52.给下属打气的最好办法是给他自信
自信是美好、积极向上的品质。
中层领导办任何事情都需要自信,只要对自己能成功有信心,你就会赢得成功;心存疑惑,认为自己不能成功的中层领导,一辈子将一事无成。
罗纳德·里根是一名演员,却立志要当总统,从22岁至54岁,里根从电台播音员到好莱坞电影明星,整个青年到中年的岁月都在文艺圈内,对于从政完全是陌生的,更没有什么经验可谈。
这一现实几乎成为里根涉足政坛的拦路虎。
然而,机会终于来临,共和党内保守派及一些富豪们竭力怂恿他竞选加州州长时,里根毅然决定离开大半辈子赖以为生的影视业,决心开拓人生的新领域。
凭借他的知识、能力、经历、胆识以及强烈的必胜信念,他如愿以偿地当上了加州州长。
以后,他又向总统宝座发起了冲击,并最终当上美国第40届总统。
这两个例子说明了一个道理.——坚定不移的自信是成功的基础。
自信不是空想,像阿里巴巴那样喊:
“芝麻,芝麻,开门吧!
”尔后门开宝贝归你,那是根本不现实的,有这种想法的人是把“自信”和“希望”等同起来了。
自信不仅对于立志成功者具有重要意义,而且对于企业的发展、事业的成败同样具有重要意义。
作为企业的领导者,一项重要的工作便是帮助员工树立自信心。
有人说,成功的欲望是创造和拥有财富的源泉。
人一旦拥有了这一欲望并经过自我暗示和潜意识的激发形成一种信心,这种信心便会转化为一种“积极的情感”。
它能够激发潜意识释放出无穷的热情、精力和智慧,进而帮助其获得巨大的财富与事业上的成就。
所以有人把“自信”比喻为“一个人心理建筑的工程师”。
在现实生活中,自信一旦与思考结合,就能通过激发潜意识来激励人们展现出无限的智慧和力量。
告诉你的员工,在每一个成功者的背后,都有一股巨大的力量——信心在支持和推动着他们不断向自己的目标迈进。
所以,有人肯定地说:
信心是生命和力量!
信心是奇迹!
信心是事业之本!
其次是帮助员工建立信心。
这不靠威胁利诱,也不靠惩罚恐吓,对员工充满依赖就可以成为激励他自信的动力。
你相信他们有实力能使企业振兴,员工也就相信了自己,将潜能发挥到极点。
当然,信心不是建立在沙滩上的空中楼阁,信心的基础是实力。
企业领导者要分析本企业的优势,如技术上的优势、长期以来形成的信誉、国家的优惠政策、资金雄厚的优势等等,反复对员工进行宣传教育,使他们看到企业的明天,知道企业振兴的原因,而不是空说几句大话。
有信心和没信心大不一样,即使对于濒临破产的企业也是如此。
听到过一位经过锻炼恢复健康的癌症患者的话,他对一位患胰腺癌而对气功锻炼信心不足的患者这样说:
“锻炼就有1%的希望,不锻炼就只有死路一条。
”套用他这个意思:
企业无论在多困难的情况下,领导都要让员工建立信心,没有信心恐怕也是“死路一条”;有信心,就有振兴的希望。
员工建立了信心,企业才有希望,才能发展。
53.不可不激励也不可过分“激励”
员工不好好表现的原因,主要是缺乏适当的激励。
对中层领导而言,激励即使不是一种口头掸,也往往由于误解激励而采用了无效的方式。
一些中层领导不了解激励的真义,没有花时间深入探讨激励的本质,只是嘴巴上说说,却缺乏真正的有效措施。
这种空口说白话的激励,实际上不能激励员工好好地表现。
这些中层领导认为刺激、鼓舞或开一些空头支票来描述未来的远景,便等于激励。
他们以为诚恳或坦诚就是激励,于是把这些与激励有关的东西当做激励看待,结果也没有适当的激励。
更有一些中层领导用施压力来激励,短暂地提高绩效,便自以为得计。
当然,也有些人知而不行,认为不激励又如何?
不料缺乏激励,员工便不好好表现,以致绩效不佳。
绩效不佳的理由很多,包括组织、制度以及管理等方面的诸多问题。
然而,大家很容易一下子便把责任推给“沟通不良”或“士气不振”。
其中士气不振又联想到缺乏激励,所以缺乏激励成为互相指责的对象之一。
“不激励不行”似乎是一种趋势,因为大家公认激励是一种有效的驱策力,可以激发员工努力工作,尽量好好地表现。
不激励的领导,部属懒洋洋,领导自己也不好受。
缺乏激励可能产生众多不良现象,例如士气低落;员工流动率过大;彼此之间漠不关心,没有人情味;大家厌烦工作,生产力降低;不用心,不专心,到处制造浪费;一动不如一静,抵制革新……种种因素加在一起,就造成绩效不佳的可怕结果。
既然不激励不行,那么实施激励就是了。
不过,事实上没有那么简单。
因为实施激励,难免有一些规定,然后配合奖惩,以资增强效果。
员工们也会马上动脑筋,全力做到符合规定,这时真的、假的、半真半假的、亦真亦假的,都一起上场,弄得考核的人头昏脑胀,很不容易分辨清楚,以致每次公布结果,大家都觉得不公平。
有了激励,大家忍不住要明争暗斗。
“争第一,不落伍”,如今有奖有惩,大家更是“输入不输阵”,奋力向前。
激励的气氛愈浓厚,明争暗斗的较劲愈剧烈。
大家愈重视结果,不公平的感觉就愈明显。
几乎所有激励措施,最后都淹没在不平的浪潮下,变得有气无力,渐至效果不彰。
激励的用意,原本在改善组织的气氛,使成员互相了解,保持稳定的工作步伐。
彼此协调,在合作中创造良好的绩效。
然而,不平则鸣,可能导致成员互相猜忌,甚至怨声载道,伺机破坏生产计划,反而得不偿失。
得不到奖赏的人,大多有不平之感。
任何激励措施,不可能不分等级一律给予同样的奖赏,因为通通有奖固然皆大欢喜,却也丧失了激励的预期效果。
一旦分等级给予不同的奖赏,马上引起大家不平的感觉,于是造谣生事,弄得人心不愉快,情绪不稳定,产生很大的反效果。
得到奖赏的人,毕竟是少数。
他们认为奖赏是自己努力的报偿,心里不感激。
得不到奖赏的人,可能居多数,他们认为遭受不公平的待遇,心里不服气。
这些反应,往往抵消了激励的功能,不可不慎以为之。
激励不好,不激励也不好,真是进退两难。
人性既不像论所描述的“天生懒惰,讨厌工作”,也不像Y理论所寄望的过适当激励,人人均能自我领导,并且具有创造性”。
人性可塑,但是有其限制。
不激励不足以调适员工的行为,而激励也无法完全改变员工的行为。
特别是不平的心理,更是激励的一大阻碍。
最好的办法,便是根本改变公平的观念。
领导坦诚说明“我只能够公正,却很难保证公平”,因为领导自己强调公平,员工就会用不公平来批评他。
得到奖赏不感激,未得奖赏不服气,完全是领导认为自己公平所招致的恶果。
公正未必公平,是解开两难题的观念突破。
激励从理解开始,才能够兼顾激励与不激励。
换句话说,该激励的人,才给予激励;不应该激励的人,不必给予激励。
同样地,应该激励的时候,才能实施激励;不应该激励的时候,实在不能够激励。
中层领导激励不可过分,以免“惯坏”了员工,无以为继;或者“鼓胀”了员工,造成长期疲惫。
激励应该合理,目的在有效调整员工的行为。
54.给不同的人开出不同的良方
中层领导激励的目的,不在于改变员工的个性,而在于促使员工自我调整,产生合理的行为。
员工自我调整的方向,应该朝向公司的目标,这样产生的行为,我们称之为合理行为。
随着年龄的增长,个性就更难改变。
强制某人改变行为,不知设法让他自行调整,是不可行的。
一般而言,什么样的人就是什么样的人,我们是不容易改变他的。
我们所能做的,只是顺着他的个性,增加一些东西,使其自己改变行为。
所增加的东西,称为激励的诱因。
每一个人的诱因都不相同,必须个别了解之后分别对待。
把每一个人都当成独立的一个人看待,是领导应有的正确心态。
由于激励的诱因不同,激励的方法也不相同,对某一部分人有效的激励方法,对另一部分人却未必有效。
而且时间改变,方法也要跟着有所调整。
员工自己充实自己的实力,提高自己的本事。
公司提供合适的工作机会,使具有实力的员工,得以好好地表现。
然而,有本事的员工,肯不肯表现,会不会好好地表现呢?
这就牵涉到激励的问题。
在有本事的员工身上,添加一点思想,会使其调整自己的行为,尽心尽力把工作做好。
这加上去的一些东西,叫做激励。
良好业绩是能力与激励的乘积。
能力指员工应该具备的条件,亦即做人做事的本领。
激励是公司在工作机会之外,必须提供的某些因素,用以激发员工努力的意志。
业绩则是员工受到激励应有的良好表现。
员工的能力是否符合工作的需要,这是初选时就应该明确辨识的。
从应征者的喜好、态度、专业、人际技巧以及沟通能力,就能判断其做人做事的本领。
常见的情况是:
新进人员都十分卖力,可惜一段时间过后,便逐渐降低努力的程度,然后保持不被开除的水准。
原本希望新人新血输入带来新气象,不料新人被旧人同化,依然旧习难改。
可见有能力的人,必须给予有效的激励,才能人尽其才。
有能力未激励,是公司的损失,造成人才的浪费。
但是,一些中层领导常常用同样的方式来激励不同的人,实际上收效不大。
最好能够针对不同的需求,分明给予合适的激励,以提高生产力。
55.做一个善于动员的大师
动员是激励的一种有效方式。
当下属失去了干劲,意志消沉而无法执行中层领导交给他的任务时,就得看中层领导如何去激励他们了,要把自己变成一个善于动员的大师。
譬如,日本一家食品公司的生产领导,常会对其下属提出这样的要求:
“现在我们公司面临着很大的危机,希望全体员工能够同心协力,扎紧裤腰带,共渡难关。
要不惜多牺牲个人利益,保护集体利益。
相信我们必会取得最后的胜利。
”
刚开始这种动员颇有效果,可是,几个月过后,就没有人再理他了。
于是,他就拿出一套新的口号激励下属。
他又为员工们树立了一个信条,结果全体员工都深深记取了,个个焕发出了他们前所未有的新面貌。
一个人的热情不可能永远保持,它需经常激发,一次动员后,当下属的干劲又涣散了的时候,领导应该给他们再动员。
这也很符合每个人的心理特点,在冲向成功终点的途中,他们需要一次一次地给自己打气,给自己鼓励。
其实,这是一种精神食粮,是每个人都不能缺的。
正像我们的一日三餐一样,不吃就饿,这是极自然的事情。
兵家有句话叫做“兵不厌诈”,在动员方面也是这样,一次又一次的新形式动员,员工们是不会厌烦的,因为每一次都给了他们很大的精神鼓励,给了他们巨大的力量。
因此,一个领导必须学会动员他的下属,对他的下属做一次又一次的动员。
每一次都是新形式,每一次都给他们以新的刺激,新的感觉,使他们在奋力拼搏的路上永不疲倦。
一句话,“动员,再动员”是用人的妙诀。
一个不会动员下属的领导决不会是一个好领导,因为会动员是一个好领导所应具备的最起码能力。
动员也可以通过座谈会的形式。
作为一个领导,遇到新问题或新矛盾,定期召集下属开个座谈会,这是很好的方式。
因为这样既有利于发现问题、处理问题,又有利于搞好团结,便于统一领导,更能激发员工的主动性。
开座谈会的关键就是要开诚布公。
如果做不到这一点,很容易使座谈会流于形式,结果费了很大的努力,一点作用也起不到。
所谓开诚布公,就是让参加者畅所欲言,好坏一齐说,爱恨一齐说。
对坏的方案错的话不给予记录,要鼓励他们说,说到最深处。
从而真正能够自由谈论,交换意见,调动广大员工的积极参与性。
56.让“尖兵”冲锋陷阵
每个中层领导都要手下有些“尖兵”,来替自己顶大梁。
“尖兵”就是业务骨干。
如何激励呵护业务骨干的积极性是领导必须具备的一种手段,中层领导要巧妙地利用各种方法手段,来刺激业务骨干的积极性。
否则,事倍功半,缺乏成效,还会使彼此之间关系恶化。
对于中层领导来说,所用之人如能全力以赴,完成工作任务,甚至激发潜力,一个人能干三个人的活儿,是最理想不过的了。
这不是不可能做到的,只要你善于励志,充分调动起业务骨干的热情和干劲,使能做到这一步。
激励“尖兵”的积极性,手段多种多样。
(1)工作激励
工作激励主要指工作的丰富化。
工作丰富化之所以能起到激励作用,是因为它可以使“尖兵”的潜能得到更大的发挥。
工作丰富化的主要形式有:
在工作中扩展个人成就,增加表彰机会,加入更多必须负责任和具有挑战性的活动,提供个人晋升或成长的机会。
让“尖兵”执行更加有趣而困难的工作,这可让“尖兵”在做好日常工作的同时,学着做更难做的工作。
可以鼓励业务骨干上夜校去提高自己的技能,从而能胜任更重要的工作。
做更困难的工作,给了他展示本领的机会,这会增强他的才能,使他成为一个有价值的“尖兵”。
如果一位“尖兵”在工作中不断得到发展,那么他往往是一位奋发、愉快的雇员,其创造力、聪明才智会得到充分发挥。
给予真诚的表扬。
当“尖兵”的工作完成得很出色时,要恰如其分地给予真诚的表扬,不要笼统地用“谢谢你做出了努力”这样的评语,而应具体、有针对性,“你管你那帮人的方法真妙,我真不明白你怎么能让那帮人干得这么出色,接着好好干吧!
”这将有助于满足“尖兵”受人尊重的需要,增加干好本职工作的自信心。
(2)工资激励
所有“尖兵”都希望自己能从工作中获得满足。
工资待遇是满足其生存需要的重要手段。
有了工资收入,不仅感到生活有保障,而且又是社会地位、角色扮演和个人成就的象征,具有重要的心理意义。
(3)奖金激励
奖金是超额劳动的报酬,设立奖金是为了激励“尖兵”超额劳动的积极性。
在发挥奖金激励作用的实际操作中,应注意以下三点:
①必须信守诺言,不能失信于“尖兵”。
失信一次,会造成千百次重新激励的困难。
②不能搞平均主义。
奖金激励一定要使工作表现最好的“尖兵”成为最满意的人,这样会使其他人明白奖金的实际意义。
③使奖金的增长与公司的发展紧密相联,让“尖兵”体会到,只有公司兴旺发达,才有自己奖金的不断提高,而“尖兵”的这种认识会收到同舟共济的效果。
(4)竞争激励
人们总有一种在竞争中成为优胜者的心理。
组织各种形式的竞争比赛,可以激发人们的热情。
比如,各技术工种之间的操作表演赛,各种考察业务骨干个人的技能、智能、专长的比赛,以及围绕业务骨干的学习、工作等开展的各项竞争比赛。
这些竞争比赛,对业务骨干个体的发展有较大的激励作用,其表现在两方面:
能充分调动业务骨干个体的积极性,克服依赖心理。
由于竞争以个体为单位,胜负完全取决于自己的努力和聪明才智,没有产生依赖心理的条件,因此,能激励业务骨干个人更加努力。
能充分发挥“尖兵”个体的聪明才智,促使“尖兵”个体充分发展。
“尖兵”在竞争过程中,要完成各种任务,克服各种困难,这就促使他们努力学习、思考,千方百计地去提高和完善自己。
(5)强化激励
强化包括正强化和负强化两种方式。
对于人们的某种行为给予肯定和奖赏,使这个行为巩固与保持,这就叫正强化。
对“尖兵”正确的行为、有成绩的工作,就应表扬和奖励,表扬与奖励就是正强化。
相反,对一些行为给予否定和惩罚退,这叫负强化。
强化激励,可归纳为如下四字口诀:
①奖罚有据,力戒平均;
②目标明确,小步渐进;
②标准合理,奖惩适量;
④投其所好,有的放矢;
⑤混合运用,奖励为主;
⑧趁热打铁,反馈及时;
⑦一视同仁,公允不偏;
⑧言而有信,诺比干金。
(6)支持激励
在公司工作的人们可以明显地感觉到,对一个职工来说,“我批准你怎样做”与“我支持你怎样去做”,两者的效果是不同的。
一个好的中层领导,应善于启发“尖兵”自己出主意、想办法,善于支持“尖兵”的创造性建议,善于集中“尖兵”的智慧,把“尖兵”头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来,使人人开动脑筋,勇于创造。
要爱护“尖兵”的进取精神和独特见解,爱护他们的积极性和创造性。
创造一种宽松的环境,比如信任“尖兵”,让他们参与管理,没有什么能比参入做出一项决定更有助于满足人们对社交和受人尊重的需要。
因此,出色的中层领导,应让“尖兵”参与制定目标和标准,这样他们会更加努力,发挥出最大潜能。
(7)关怀激励
得到关心和爱护,是人的精神需要。
它可以沟通人们的心灵,增进入们的感情,激励人们奋发向上,挖掘人们的潜力。
作为一个领导,对全体员工应关怀备至,创造一个和睦、友爱、温馨的环境。
生活在团结友爱的集体里,人们相互关心、理解、尊重,会产生兴奋、愉快的感情,有利于开展工作。
相反,如果生活在冷漠的环境里,就会产生孤独感和压抑感,情绪会低沉,积极性会受挫。
57.让情绪低潮的人不再低潮
人都是有情绪的,不可能始终处于亢奋状态,也不可能始终处于低潮状态。
中层领导要想用好人,就必须学会察言观色,让情绪低潮的下属“亢奋起来”,摆脱低潮状态,全心投入到工作中去。
(1)当下属情绪低落时
人难免有情绪低落的时候,在工作中,情绪低落的情形更是屡见不鲜。
而当一个人陷入此种状况时,往往都会因为不能脱离困境而痛苦不堪。
许多身为领导者或资深职员也均有此种经验。
因此,当他们看到情绪陷入低潮的下属时,往往邀请他说:
“今晚我们去喝一杯如何?
”目的是借此机会教他们以适当的解脱方法。
但是,就后果而言,最好不要如此做。
因为年轻下属情绪低落是成长过程中必然的现象。
当他们在工作上碰壁时,往往会激发起奋发向上的精神。
因此,当他们情绪低落时,若不如由他们自己去克服难题,日后必然养成凡事依赖他人指导的心态,而天法获得自我超越。
培养与训练人才的最终目标,是要让他们将来能够自立与自律。
所以,我们不妨把情绪低落视为磨练他们的最佳时机。
如果只是带他们去娱乐一番,说些宽慰的话,甚至陪着对方借洒浇愁,则不但于事无补,且将使其失去自我磨练的机会。
被视为日本棒球界的至宝,伟大的全垒打王——王贞治在初出茅庐之际,在20场比赛中几乎全军覆没,当时他所受到的打击自然是不可言状。
然而,他所属巨人队的教练水原一语不发,让他不断地参加比赛。
这段期间,对他们两人而言,必定是最难熬的一段时期。
但是,由于水原教练的耐心,终于造就出一位的棒球明星!
“经营之神”松下幸之助曾有这么一句名言:
“因为困难(而学习),所以(将来)便不再有困难。
”这句话可谓简洁而有力地表达了情绪心理学的内容。
因为,只有以自己的力量去克服低落的情绪,才能增强经营时的自信。
就商场而言,中层领导教导下属与教师传授知识给学生是不同的。
在教导职员时,为了使他们在日后长期的商战中克服困难,有必要采取看似不近人情,但却具有实质效果的指导方法。
(2)让陷入低潮的员工重新振作
在长期的工作中,大家都会有一两次失去信心的经验,是所谓的低潮。
面对这些陷入低潮的下属,领导可以说是伤透了脑筋。
许多领导在这种情形下,都想责备下属的缺点,但这么做反而会得到相反的效果。
受责备的人会逐渐失去自信,甚至越陷越深。
两年前,某公司的一位有问题的员工胡某被调到设计科,设计科主要负责厂内机器设计的维修和安装。
胡某在这之前换过很多单位,人际关系不佳,被认为是个很难应付的人。
科长在胡某进来之前,就详细调查了他以往的经历,得到以下结果:
胡某10年前从高中毕业,曾经是一位技巧纯熟的机械工。
不仅精通机器,也有创新的能力,曾因此而获得公司董事长的嘉奖。
但是,有一次他被调到一个单位,他们使用的是一种新型的机器设备。
结果胡某的经验完全不能派上用场,等于是从头开始学习。
虽然胡某也是努力地去了解这些新机器,但和其他员工比起来,工作绩效还是相差甚远。
因为对新机器的操作不习惯,绩效较差的胡某便遭到科长严厉地指责:
不想做就回家算了!
胡某并不是没有工作热忱,只不过是需要一些时间去适应运些新机器。
对胡某而言,他这么认真却被批评为没有工作热忱,实在感到意外,从这个时候开始,胡某就陷入了工作低潮。
虽然不久后,他又被调到别的单位,但是他的情绪一直不见好转,经常和同事发生争执。
就这样,他连换了好几个单位,被当作皮对踢来踢去。
为了欢迎胡某到设计科来,科长和他促膝长谈。
谈话中,他让胡某联想起得到董事长嘉奖时的风光。
科长看到胡某谈到自己那段光荣经历时,眼里充满了喜说和骄傲。
就这样,胡某在设计科找回了以往的工作热忱。
虽然之前因为不断换单位,使他在职位晋升上比别人慢了一步,但他在设计科的努力得到了上司的认同。
现在,他已经是位上司,也可以说是站在第一线的监督者了。
中层领导对陷入低潮的员工施加压力,只会削减他们的工作热忱,尤其是像胡某这种有技术的员工。
所以,让他们回想当年辉煌的时候,就能让他们重新抬回以往的自信。
58.靠榜样去说话比什么都管用
榜样的力量是无穷的。
树立一个良好的榜样,能够引起人们在感情上的共鸣,给人以鼓舞、教育和鞭策,能激起人们模仿和追赶的愿望:
可以丰富人的感情,端正人的思想,指导人的行为。
用榜样实现激励,是中层领导管理的一大方略。
(1)要树立不同层次的榜样
社会是复杂的,人的成长道路也是多种多样的。
因此,树立榜样,不能搞“一花独放”,而应搞“群芳语”。
不同类型的人需要不同的榜样来激励和引路。
比如,失足者要“浪子回头金不换”的榜样:
苦闷彷徨者更需要“化忧愁为力量”的榜样:
决心走自学道路的青年更钦佩那些自学成才、脱颖而出的典型等等。
思想工作者应当善于树立不同层次和不同类型的榜样,让不同类型的人在盛开先进之花的“百花园”中,找到适合于自己学习仿效的榜样,这样才能发挥榜样的激励作用。
(2)要树立真实的榜样
榜样的生命力在于真实。
因此,好榜样,不能虚构先进事迹,不能任意拔高,不能一好百好。
如果榜样不真实,比没有榜样还要坏得多。
因为把假的东西拿来作先进榜样,一旦戳穿了西洋镜之后,人们对真的榜样也要怀疑三分了,这叫“假作真时真亦假,无到有处有还无。
”因此,搞假榜样,除了会造成逆反心理外,是不会有任何益处的。
(3)宣传榜样要近人情
树榜样是为了让人学,为了让人学,就要使人“能够学”。
如果把榜样神化,变成不合人间烟火的神仙,人们就只好望洋兴叹了。
实际上先进典型也是有肉有血,有七情六欲的活生生的人,他们离不开现实生活的土壤,离不开深厚的群众基础。
因此,我们树立、宣传先进典型并不是越完美越好,应以能为广大群众所接受,起而仿效为度。
我们必须明确,树立先进典型的目的在于以点带面,“拨亮一盏灯,照亮一大片”,而宣传榜样要近人情,才能达此目的。
(4)引导下属正确对待榜样
古话说:
“金无足赤,人无完人”,要一分为二地看待榜样,学其所长,正确对待其短,不能求全责备,横挑鼻子竖挑眼。
既防止机械式的学习,形式主义的模仿,又防止因榜样有某些不足之处而否定榜样。
59.敢于再给失误的下属一次机会
谚云:
“吃一堑,长一智。
”就是说,受一次挫折,长一分才智。
激励人才也是如此,人,总会有犯错误的时候,作为中层领导,要正确看待下属所犯错误,要允许他犯错误,要鼓励他,指导他,帮助他尽早汲取教训,走向成功。
孟明视两吃败仗终除晋的事例对于我们更深地懂得这一育人艺术具有启示意义。
春秋时,秦穆公派大将孟明视、西乞术、白乙丙带兵偷偷地越过晋国的蜡山地界消灭了滑国,返回时,孟明视洋洋自得,不听别人的警告,结果在崤山中了晋国的埋伏,全军大败,他与另两位将军也被俘虏了。
多亏晋襄公的后母文赢从中说情,才被放回。
过了不久,孟明视要求秦穆公发兵去报崤山的仇。
秦穆公答应后,孟明视、西乞术、白乙丙三位大将率领四百辆兵车打到晋国去,不想晋国早有准备,两国的兵马一交手,孟明视又打了一个大败仗。
孟明视原来认为上次崤山打败仗是中了埋伏,本以为这次明枪明刀的干准会取胜,不想又吃了败仗,这才认识到自己不是什么了不起的人物。
于是,就自己上了囚车,等待国君处死他。
谁知秦穆公有秦穆公的心思。
他知道孟明视的能耐,也看出了他的毛病,就是他阅历不深,过于相信自己的能耐,不能算计敌方的力量等。
他也知道一向在顺风里驶船的不—定是好船夫。
他要把国家的大船交给那些遇过大风浪、翻过船的人。
他要孟明视在什么地方栽了跟头,再在什么地方爬起来。
于是,他对孟明视说:
“咱们一连两次吃了败仗,可不能怪你。
要怪也得先怪我自己,我只注重兵马,不太关心国家政治和老百姓的难处,那怎么行呀。
一个国家的兴亡成败不是一个人的事,打了胜仗不是你一个人的功劳,打了败仗也不是你一个人的过失。
”于是,不仅不怪罪孟明视,还让他继续作为将军率领军队。
这下,孟明视可实在过意不去了。
他明白了自己的短处,也觉得对君主、对国家欠了一笔大账。
为此,他下定决心改正缺点,将功偿罪。
他把所
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