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用人陷阱系列期刊
目录
用人陷阱一1
大象和狐狸活法不同,别让打领带的打游击2
用人陷阱二5
晁盖为何惊呼上当,林冲为何执意辞职?
5
用人陷阱三8
蜀中为何无大将,廖化如何当先锋?
8
用人陷阱四12
找到一个雷锋?
运气找到一个雷锋们组成的团队?
白日做梦!
12
用人陷阱五16
前不见古人,后不见来者,独他一人“怀才不遇”?
慎用!
16
用人陷阱六19
“洋枪队”的空降兵管用吗?
19
用人陷阱七22
公司政治话事?
牛刀岂能杀鸡,拔苗如何助长23
用人陷阱八26
交学费+和稀泥?
放弃“兄弟”需要勇气26
用人陷阱九29
桃花岛日日革新不断,黄药师为何劳而无功29
用人陷阱一
大象和狐狸活法不同,别让打领带的打游击
摘要:
不管怎么说,用人策略还是有共性的,同样,人才的陷阱也有共性。
非常多的用人错误,民营企业在犯,跨国企业也在犯。
不管怎么说,用人策略还是有共性的,同样,人才的陷阱也有共性。
非常多的用人错误,民营企业在犯,跨国企业也在犯。
有代表性的总结如下:
设想一下,如果诸葛亮改投曹操,三国鼎立将不复存在。
没有了汉尼拔大将的迦太基人必然是任罗马军队宰杀的羔羊。
再想一下,海尔没了张瑞敏,联想没了柳传志,华为没了任正非,微软没了比尔·盖茨,这些企业将会怎样?
再设想一下,如果赵国没了赵括,一统天下的可能不是秦国;巴林银行没了尼克·里森,现在应该还营业;虽然雷曼兄弟破产的原因很多,但最重要的是他请了个令他们破产的总裁富尔曼。
所以,将人才对组织的作用放在再高的位置都不能说过分,成功是因为人的问题,失败也是因为人的问题。
如果将企业的经营看成给衬衣扣扣子,人才就是第一粒扣子———当第一粒扣子扣错了,剩下的想不错也难。
说到底,企业就是对人、财、物的整合,而对财和物的整合又是通过人来体现,所以企业的一切问题都是人的问题导致,一切错误都和人的错误有关。
选人和用人是企业的生命线,最重要的是要有正确的人才策略,并规避人才陷阱。
你需要能让大象跳舞的人,还是需要游击战专家?
人才策略的第一要义是给自己准确定位,知道自己所处的发展阶段。
我赞成本土企业有限度地学习跨国企业,但小企业不要处处将一些所谓成功企业的用人策略当做圣经。
条件不同,大家做的事情也不尽相同。
企业由于规模不同可以分别比喻为狐狸和大象,狐狸有狐狸的活法,大象有大象的活法。
狐狸由于体形小,必须不断投机取巧,必须见了强敌就跑;而大象由于体形庞大,关键要找到食物供给充足的地方生活,要更好地协调自己身上的各个庞大的器官,但是它的天敌少,需要关注的竞争对手不多。
正因为此,导致了大家的人才战略和生存方式完全不同。
我们很多起步中的本土企业就像小狐狸(很多企业自认为很大,但是和很多跨国同行比还是太小),他们必须不断取巧,说句中肯的话,在用人策略上他们必须“流氓”会武术。
大型公司有什么部门你设立什么部门,大公司请什么人你也请什么人,你怎么可能竞争得过大公司?
事实上,某些所谓成功人士的观点是对起步者的愚弄。
如果一个小公司一开始就处处模仿大公司,基本上属于不死都难的。
一岁的时候不可能“十八般武艺样样精通”,不可能太协调,也不应该追求协调。
它的优势往往只有一两个,而且资源也肯定严重不足。
这时候建立完整的职业经理队伍是不可能的。
小企业在请人的时候不要总想样样都和大公司比,不要找一些只懂如何让大象跳舞的人,要找一些游击战专家。
要知道自己80%以上人员素质是不如大公司的,但这是现实。
典型错误1
用人不疑,疑人不用。
这是否定制度的最好理由。
典型错误2
事必躬亲,没有授权。
这必然导致悲剧性的恶性循环。
典型错误3
错位使用。
牛刀杀鸡,或者鸡刀杀牛。
典型错误4
相信“怀才不遇”,从不质疑“他为什么会怀才不遇”。
典型错误5
邯郸学步。
别人的佳肴可能就是自己的毒药。
典型错误6
飘忽不定。
反思过于频繁,用人策略拐急弯,忽左忽右。
典型错误7
成本错位。
贪小便宜,指望请到一个由雷锋组成的团队。
典型错误8
乱交学费。
放弃打江山的兄弟需要勇气,失败不总是成功之母。
狐狸的正路:
捡块板砖就是远程武器,拿把菜刀就是近战装备,相对的高薪并画一个叫做远景的大饼
我曾认识一个企业家,他的生意实际上也就是刚刚度过生存期,但是他心怀宇宙。
他特别仰慕大公司,在和一个半吊子咨询专家深度沟通后,他将全部重要岗位换上了跨国企业背景的“专业人士”。
他的公司在“改革”后一年内倒闭。
在一个私人聚会场合我见到了这位落魄的老板,他问我是不是改革还不彻底。
我哭笑不得地说,你请来的人都是习惯打领带的,你却让他们上山打游击。
他们是有屠龙术的专业人士,你却让他们来捉麻雀。
这种情况下不互相坑一把才怪呢!
现阶段你需要的是几个游击专家,他们不需要太多资源配给,随便捡块板砖就是远程武器,拿把菜刀就是近战装备。
最后,你再给他相对的高薪并画一个大饼(可以称为远景),这才是正路!
相对比较弱小的企业在用人上不能太讲平衡,需要适当的孤注一掷。
如果我们将人才的争夺当作一场战争,我们该如何赢得这场战争?
战争胜利的关键是什么?
得道多助,失道寡助?
如果是这样,也就不需要战争了,辩论就足够了。
注意,在任何情况下,集中优势兵力都是对的。
谁能在局部战场上集中更多的兵力、更多的装备,谁就更可能获胜。
企业,尤其是小企业为了吸引最优秀的人必须给出足够好的利益、权力和成长空间。
而这一切只能靠在其他地方勒紧裤腰带,甚至还要适当损害其他人的既得利益。
而反观大企业,他们不再依赖狐狸般的狡猾,他们需要的是协调和配合,不能为了一个人而损害系统。
大企业不需要太多天才,大企业更需要的是精确的管理,更加紧密的团队合作。
事实上,只有限制一些个性,摒弃一些过去作为小企业赖以成功的法宝,大象最终才能跳舞。
过于张扬的个性对大企业来说未必是好事,大企业需要对每个岗位进行更明确的职责划分,对每个岗位制定出更加准确的素质模型,拥有更强的协同作战能力,而这些都是在小企业用不上或者不那么重要的。
通常来讲,大企业由于能够提供更加清晰的职业发展和更有保障的待遇而更能吸引高素质人才,跨国企业由于普遍来说底蕴更深厚一些而受到高素质人才的青睐。
现阶段,由于经济危机对欧美企业影响比较大,导致部分企业裁员,在现实的压迫和本土企业不断成长的诱惑下,大量人才开始流入规模相对较小的本土企业。
但是,这场人才迁移中也出现了不少水土不服的现象。
当然,整体来说这对本土企业是有利的。
用人陷阱二
晁盖为何惊呼上当,林冲为何执意辞职?
用人不疑,疑人不用———否定制度的必然后果:
劣币驱逐良币
摘要:
用人不疑,疑人不用。
这是否定制度的最好理由,这句话不知害死了多少中国企业。
如果一个企业家真的将用人不疑、疑人不用这句话当做用人理念的话,那么,这个企业距离死亡只有一步之遥了!
用人不疑,疑人不用。
这是否定制度的最好理由,这句话不知害死了多少中国企业。
如果一个企业家真的将用人不疑、疑人不用这句话当做用人理念的话,那么,这个企业距离死亡只有一步之遥了!
为何?
第一,缺乏监督机制。
用人就必须有监督机制,任何人都不能例外,绝对权力产生绝对腐败,只有在有监督的情况下系统才能长期稳定。
用人要疑实际上是对员工的爱护,可以防止员工犯大错误。
第二,陷入完美陷阱。
企业不能要求员工完美,是人就有缺陷,企业就是要用有缺陷的员工(只要这不是致命缺陷),否则企业将面临无人可用的怪圈,而企业家也将活活累死。
所以疑人也还是要用,关键是有效限制其短处,最大限度发挥其长处。
梁山泊公司董事长晁盖是一个非常仗义的人,但是他的缺点恰恰是优点不恰当的延伸———仗义和粗线条的管理。
晁盖的口头语是用人不疑,疑人不用。
也许很多人对这话是说一说,晁盖却是真信这话。
他几乎将自己当做江湖大哥,在他的公司,要么没有制度,要么制度有和没有一样。
晁大哥从来不炒人,在梁山泊你只要别犯什么伤天害理的大错,或者犯了伤天害理的错但没有被晁盖当场抓住,那么你基本不用担心自己的饭碗。
如果你碰巧能喝一斤白酒或者可以不时表一下忠心,那么你在梁山泊基本可以有一个不错的晋升。
事实上,晁盖董事长是一个非常不错的朋友,为人豪爽,对朋友仗义,而且专业技术也很不错,百忙之中还可以不时参与一些核心研发且还能获得专利。
他和客户关系也不错,对营销认识很深,中国的、外国的客户基本都买他的账。
但是,有一点很让人困惑,为什么梁山泊公司的利润低于行业平均水平呢?
照理说老板的战斗力很大程度上影响了企业的战斗力,不可能老板强企业弱啊!
作为猎头,我与梁山泊公司合作后发现了问题所在:
这个公司除了晁盖在努力工作,其他人做事都不紧不慢,似乎都是为了表演给晁盖看。
如果研究他们的组织架构更是倍感惊奇,副总经理总共有11个,有4个基本上属于没有存在必要的闲职,而他们都是晁盖创业时候的老兄弟。
晁盖的意思是反正公司还有钱,这些人就养着,说不定哪天有新的岗位需要用人,而且,这些人都做过贡献,如果这么让人走了似乎不那么仗义。
但是,这仅仅是晁盖的想法!
这些闲着的副总可不领情,他们觉得当年和晁总一起打下天下,现在却落了个没什么事情可管。
所以这些人在晁盖面前毕恭毕敬,但转过身来没少给晁盖拆台,当然这些晁盖都被蒙在鼓里。
我们最初的合作是帮助梁山泊找一个制造总监。
当候选人林冲入职后,立刻就发现自己进入了一个沼泽地。
两个月后林冲决定辞职。
当我询问林冲辞职原因时,林冲直截了当地说:
“这个环境我的确受不了。
我工作不是一天两天了,美资企业、港资企业都呆过,政治斗争也见多了,但梁山泊这个企业还是让我开了眼界。
”我说:
“怎么,和晁总沟通有问题吗?
”林冲愤愤不平地说:
“不是和晁总沟通有问题,问题是我总不能天天只和晁总沟通吧!
晁总是用人不疑,下面的人很多完全不干活,不干活也罢了,很多人还天天搬弄是非。
老晁可能前一辈子欠他们的,我可不欠他们的。
还有,这种情况下我觉得绩效奖金我应该是一分钱也拿不到了,我总不能当雷锋吧!
”
在我的尽力说服和挽留下,林冲迟疑了,毕竟入职两个月就离开,他也不想自己的简历太难看。
他决定再留一年。
而在听我委婉地谈了林冲的顾虑后,晁盖很是爽快,当即表示第一年无论如何都让林冲拿全额绩效奖金,但他认为林冲有些小题大做,还没有完全融入他们的“文化”。
不管怎么说,林冲算是留下了。
在林冲的提议下,梁山泊引入了eHR系统(人力资源管理软件)。
在实施过程中,发现过去的薪资发放有大问题,公司批准的薪资报表上很多人都已经离职,但工资继续发放,很多车间主任和班组长实际上拿了离职员工的工资卡,他们正是这种混乱的受益者!
实际上,在梁山泊已经形成了一个清晰的利益链,人力资源部门的某些人和班组长心照不宣,大家互相掩护并且分享黑钱。
当把这个问题反映给晁盖的时候,更惊人的事情发生了,除了最近三个月的资料,前面的全部资料由于人力资源部电脑硬盘“故障”全部消失了!
一个月内有超过5个相关人员辞职,但由于没有太多证据,晁盖也只能放过他们。
过去的历史成了黑幕!
更让晁盖震惊的是,系统上线后梁山泊的薪资在生产几乎没有改变的情况下每个月少了接近15万,其中一半是加班费,这几乎占到了梁山泊公司薪资的8%!
梁山泊过去几乎每年要浪费180万元。
晁盖万分感慨,“我做了这么多年企业,以为一切都看透了,但还是受教了!
有几件事情我真想不到,第一,我没想到人可以如此无耻,一边表忠心,一边搞你的钱。
我过去总不理解为什么外来的经理人流失这么快,而很多人赶都赶不走,原来他们背着我搞黑钱;第二,我没想到系统这么重要,制度这么重要,一个小小的变革可以堵住这么大漏洞,而企业这种漏洞还不知道有多少;第三,我没想到用人不疑这句话这么害人,好端端的人成了罪犯,我不怨那些捞钱的人,我怨自己给了他们这个机会,我害了他们。
我决定再也不当江湖大哥了,实话说我也当不起了。
我们最近几年的利润简直是笑话,不能再这样下去了,今年将成为我们公司的制度年。
”
点评
●公司不是“社团”,必须先有制度再有义气。
领导可以适当讲人情,毕竟大家都有感情,但是如果没有一个标准的话,最终必定是劣币驱逐良币。
因为劣币更加无耻,更加没有底线。
不加干涉的情况下小人很容易战胜君子。
●当一个人反复表忠心,通常意味着他想掩饰什么。
如果一个人总是和你谈感情往往意味着他准备利用你的感情。
君子坦荡,所做的事情见得光,所以不怕合理的制度。
而小人则希望浑水摸鱼。
●不淘汰差的,优秀的就要流失。
小人当道,君子避之不及。
为什么?
首先,差的人往往是最能搞是非的人,否则他们无法生存,这将浪费管理者的大量精力;其次,这是一个木桶效应,一环不行,其他环节就会受影响,整体效益就要打折扣。
用人陷阱三
蜀中为何无大将,廖化如何当先锋?
“事必躬亲”的恶性循环:
模棱两可、无权拍板的下属+不得不继续身先士卒的领导
摘要:
“事必躬亲”与“用人不疑,疑人不用”截然相反,这种企业领导者往往只相信自己,事事插手。
不可否认,很多企业领导的能力和眼界远远胜过下属,而下属责任感的缺失也是一个普遍问题。
但是,一个人的精力又有多少呢?
诸葛亮事必躬亲落了个出师未捷身先死,谁又能比诸葛亮高明多少呢?
“事必躬亲”与“用人不疑,疑人不用”截然相反,这种企业领导者往往只相信自己,事事插手。
不可否认,很多企业领导的能力和眼界远远胜过下属,而下属责任感的缺失也是一个普遍问题。
但是,一个人的精力又有多少呢?
诸葛亮事必躬亲落了个出师未捷身先死,谁又能比诸葛亮高明多少呢?
琐事的缠身导致企业最重要的问题不能够被聚焦。
而且,由于事必躬亲,新人难以成长,能人在得不到发挥的情况下不愿留下。
结果要么是蜀中无大将、廖化为先锋;要么是干脆无人可用,最后不得不更加事必躬亲———这样一个悲剧性的恶性循环就完美产生了。
在一个事必躬亲的领导手下,每个人都觉得自己反正不是决策者,没办法拍板,只能给出模棱两可的意见,最后的主意还是要领导拿;而领导者发现手下的意见水平怎么都这样低啊,看来必须自己身先士卒了!
LD公司是一家在国际上经营得非常成功的公司,这家公司的核心产品的市场占有率在各个核心市场都是数一数二的。
刚刚进入中国的时候,像OF等公司都如临大敌,但最后发现这家公司在中国经营得实在不怎么样,也就基本上不放在眼里了。
作为与其合作的猎头,我可以负责任地说,这家公司的领导者事必躬亲的风格的确有些过头了。
这家公司在中国内地的高管都是从香港过来的,他们的整体风格非常香港化。
但是,作为消费品公司,在香港的运作模式和在内地的运作模式有很大区别。
香港的渠道特点非常清晰和简单,属于典型的城市市场,实际上就是做几个重点客户,不超过5个客户就占了70%以上的销量。
但是内地市场不同,渠道非常复杂,区域又大,单店产出和单人产出都无法和香港比较,因此不可避免需要一定的人海战术。
如果说事必躬亲的模式在香港还可以勉强奏效,在大陆几乎就是找死了。
LD的总经理海伦是一个做事非常细致的人,她需要知道所有事情的细节。
每招聘一个职员级别的员工都必须要海伦来过目,临时工的编制增加都需要海伦来批准。
这样就产生了一个问题,海伦几乎晕头转向,但下面的效率非常低。
而且,管理层、尤其是内地的管理层非常不爽。
举一个比较典型的例子。
我们曾经给LD找一个重点客户经理,这个职位在组织架构中属于中层经理,向大区经理汇报,隔级向销售总监汇报。
这个职位我们前后接触了不下50个人,最后推荐了5个人。
但面试开始以后,才发现这几乎是一场马拉松式的进程!
招聘经理要面试,人力资源总监也要面试;大区经理要面试,销售总监也要面试,最后海伦还要面试。
特别有趣的是,大家似乎都不表态,也不筛选,可能他们早习惯了不做决定。
有3个候选人由于无法忍受如此漫长的面试征程,决定退出,最后有两个候选人终于见到了海伦。
据说,海伦的面试比所有人的都仔细,她的面试通常可以持续两个小时,但由于海伦特别繁忙,等待一个面试往往要花费一个月的时间,所以经常要协调完候选人的时间又协调她的时间,等一个面试就可以将大家的热情都耗尽。
实际上,正常的面试流程完全不需要这么繁琐,人力资源部门只要有一个人参与面试,然后给出人选;大区经理作为直接上司面试后推荐给自己的上司销售总监,总共面试只要三个人就行。
但是,由于海伦做事无比仔细,人力资源总监不敢不参与面试,销售总监又做不了决定,结果人为造成了过五关的漫长征途。
而且,由于大家都觉得自己不是决策者,所以给出的意见都模棱两可,最后的决定还是要海伦做。
这样又形成了一个恶性循环,海伦发现别人的意见水平都挺低,自己必须身先士卒,导致她在事务上的问题里根本脱不开身。
经过整整6个月的折腾,这个职位终于定下了人选。
作为旁观者我清楚,这个职位前后空缺了接近4个月,往最少里说LD公司要损失超过五百万的生意额,他们的毛利率大约50%,他们等于扔了大约两百五十万的毛利并影响了不少于一百万的纯利!
不知道LD算过这个账没有。
获胜的候选人杰夫上班了大约一年后,决定辞职。
询问杰夫原因,杰夫是这么说的:
他最不能接受LD的是效率问题———连加一个促销员都需要向大区经理申请,大区经理再向总监申请。
由于海伦抓问题都很细,手伸得也长,销售总监更没有什么策略可以定,只能管理这些更琐碎的事情,但是这样基层经理就一点权力也没有。
很多好的想法提出来也白提,久了谁也不提了。
杰夫最后说:
这里只能当作一个中转站,干一天算一天,只要有海伦在,只要她这种用人方式不变,整个氛围就变不了。
这种氛围下,每个人都很累,都在假装干活,但实际上惊人的浪费每天都在发生。
点评
不能放权
管理者反而更容易对局面失控
A
一定要抓大放小。
管理无小事———这话基本上是哗众取宠。
不同类型的事情、不同级别的事情对公司的重要程度是完全不同的。
一部汽车的收音机坏了你可以继续开,而发动机坏了则不能开了,而刹车坏了则要出人命。
所以,领导必须先抓大事。
B
要容忍别人的小错误,甚至视而不见。
人肯定是有素质上的差距的。
很多管理者个人能力很强,手下的确比不上,但是这不意味着一个人可以包打天下。
如果不用一个容忍的态度来看待这个问题,领导将累死,员工将闲死或者在假装干活。
海伦的个人能力是非常突出,但如果因此剥夺了别人工作的权利,她一天工作24小时也无济于事。
对一些人的瑕疵要适当容忍。
C
要抓权必须要放权。
在管理位置上呆太久往往让人有一种不可一日无权的心态。
先不评价这个心态的对错,从逻辑上说,如果想控制整个系统必须要控制整个系统的要点,通过控制要点来控制系统的其他部分。
所以要抓权必须放权,要拥有更多权力必须适当分享权力。
当一个人没有权利的时候他也不承担什么义务,他也不对自己的决策和建议负责任。
当不能放权的时候,管理者反而最容易对局面失去控制。
D
放弃最无能的手下。
最好的下属是帮助你和组织解决问题的,他们往往超出你的期望值,给你产生惊喜;最差的手下则是在制造问题,他们制造你做梦都没想到的麻烦和问题,有些人在捅了娄子后会非常恰当地装可怜、表忠心并开下一期的空头支票。
上帝是公平的,他总要给人一点赖以生存的技能,不能做事的人往往有其他方面的技能。
譬如听话,任何问题都向领导汇报,给领导感觉态度很好,很积极,然后领导亲自帮着他把事情一一搞好,但实际上他恰恰是问题的制造者并降低了管理效率。
领导者不要自我麻痹,首要考虑的是这个人是否胜任和适合现在的职位。
用人陷阱四
找到一个雷锋?
运气找到一个雷锋们组成的团队?
白日做梦!
摘要:
有些企业在用人方面喜欢贪小便宜“压价”,明明这个职位薪金应该每个月两万元,他就只肯给一万五,但职位要求又一点也不肯降低。
结果是要么长时间找不到人,要么是找到的人有问题。
节约成本是对的,但必须要有章法,而且要合理。
有些企业在用人方面喜欢贪小便宜“压价”,明明这个职位薪金应该每个月两万元,他就只肯给一万五,但职位要求又一点也不肯降低。
结果是要么长时间找不到人,要么是找到的人有问题。
节约成本是对的,但必须要有章法,而且要合理。
而有些公司在职位待遇上则给得太随意,很多待遇高的岗位并没有太大价值,非但没有意义,反而降低了企业的竞争力。
企业需要让关键岗位的薪金诱人;至于大多数普通职位,坦率讲,不要比市场水平低太多就行了。
需要计较的不是单个职位的成本,这只是表面现象,更大的浪费可能来自于整体的成本结构的不合理。
对于部分外资企业,在大陆籍员工和港台新马籍员工的比例上取得平衡,则更是微妙所在。
ME是个美资公司,但是风格上非常香港化。
管理层几乎一半以上都是香港人———这可能是我见过的本地化水平最差的公司了。
我们在给ME做猎头单子的时候总感觉特别费劲,是一种透不过气的感觉。
ME属于刚合作令你感觉很好的客户,他们给人的感觉是非常的职业化,给猎头公司的职位描述也非常清晰,让人几乎挑不出任何毛病。
但有经验的猎头顾问一看就知道钱非常难赚,每个职位对年资要求都很挑剔,但是薪金并不高。
比如,他们委托我们招聘一个工程经理,按理说这是一个非常常规性的位置,几乎每一个负责任的猎头顾问都能够完成,但是我发现这个职位居然六个月没有完成。
我感到很奇怪,找我们负责的顾问麦琪询问了一下。
麦琪给了我一份这个项目的搜寻报告,我看了以后发现麦琪已经联系了接近一百名候选人,推荐的也已经有六个了,活做到这个份上还没能结束实在就让人匪夷所思了。
麦琪说,ME对候选人要求非常严,一定要具备同一职位三年以上经验。
有一个候选人在这个岗位上干了两年,其他一切都合适,但是ME连面试都不想面试。
我说,按照客户的要求去做吧,搜寻超过三年工作经验的候选人。
麦琪回答,这个类型的候选人也推荐了三个,有一个面试后完全不考虑ME的机会,一个ME觉得其粤语不好难以沟通,而他们希望录用一人,但是薪资谈不拢。
“候选人现在薪资都2万一个月,他们却希望给1.9万一个月。
又没有晋升,所以根本没法谈。
”麦琪苦笑说,“我也争取了,本来他们准备给1.8万,谈了两次就加了一千。
这样候选人还是不能接受,这一千还不是和没加一样?
”我看了一下候选人的简历,重点大学毕业,超过十年跨国企业经验,给这个薪资的确没什么吸引力。
我问另外还有人推荐吗,麦琪说,“还有一个叫董卓的候选人,但感觉有些不太对劲,他目前在失业状态中,他过去同事对他评价也比较差,我正在考虑是否要推荐,实在没有合适的人推荐了!
不过我将董卓的情况和客户讲了以后,客户也希望见一下,你说我该怎么办?
”我考虑了一下,说:
既然客户希望面试我们就推荐吧!
不过情况要先说明一下。
就这样,我们又补充推荐了一个人。
过了大约两个星期,麦琪高兴地跑来跟我说:
ME给董卓发聘书了。
看来天无绝人之路啊!
我都不清楚为什么董卓要接受这个offer,从过去两万三降到一万七,这都接受。
看来失业真的让人务实啊!
看到麦琪这么兴奋我也不好扫她的兴,毕竟前段时间在ME上花了这么多精力还是颗粒无收,她承受了很大压力。
我告诉她一定要跟进好,毕竟一下子降薪这么多,是谁都不可能太爽。
又过了大约两个月,麦琪沮丧地告诉我,董卓马上要离职了。
我想知道是否有挽回的余地,于是直接拨通了董卓的电话。
董卓说话倒非常直白,说他不会考虑留下。
董卓直言,他就压根没准备在这里长期呆,所以找工作一直没停下。
我问:
那你前段时间怎么出去面试啊?
董卓干笑了两声,说:
实不相瞒,他们假装给钱,我就假装干活,然后编理由出去面试。
我现在找到的工作是两万五,他们现在给我一万七,一个
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