彭剑锋吴春波杨杜对话华为需要认知革命.docx
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彭剑锋吴春波杨杜对话华为需要认知革命
彭剑锋、吴春波、杨杜对话:
华为需要认知革命
数字化、大连接、智能化不仅是一种技术革命,更是一种思维方式与认知革命。
华为还需要进一步澄清使命与愿景,并通过使命愿景凝聚全球人才,这是华为人力资源活力的终极源泉。
华夏基石e洞察·2018/04/1009:
094月8日晚20:
00-22:
00,著名管理学者、华为基本法起草人的彭剑锋、吴春波、杨杜三位教授对《华为人力资源管理纲要2.0总纲》进行一场研讨对话,华夏基石e洞察对此次研讨进行了直播,近2万粉丝上线收听并参与互动。
本次对话由华夏基石首席专家孙波、苗兆光老师联袂主持,现将对话直播整理出文字稿(原汁原味)分享给广大华为研究及关注者。
(未经本人审阅)
主持人孙波:
尊敬的各位e洞察粉丝,尊敬的各位人力资源同仁,大家晚上好!
感谢你们在百忙之中参加本次直播。
首先介绍参加今天直播的三位老师,他们都是《华为基本法》的主要撰写人员,同时也是长期跟踪研究华为的专家:
彭剑锋教授,中国人民大学劳动人事学院教授,博士生导师,华夏基石管理咨询集团董事长。
杨杜教授,中国人民大学商学院教授,博士生导师,华夏基石领衔专家。
吴春波教授,中国人民大学公共管理学院教授,博士生导师,华夏基石领衔专家。
最近华为发布了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(讨论稿)》(以下简称“纲要2.0”),引起了高度关注和广泛讨论。
90年代华为有基本法,这中间有1.0,现在到2.0,它们提出来的背景、时机以及历史沿革过程是怎样的?
对此,1995年进入华为公司从事咨询工作、23年来一直在持续研究华为的吴春波教授最有发言权。
有请吴教授谈一谈。
一、提出纲要2.0的背景、时机和历史沿革
吴春波教授:
各位听友晚上好!
非常荣幸能够在这个平台上和大家研讨纲要2.0。
首先完成主持人给我的任务——介绍纲要2.0的一些基本情况。
鉴于华为重要文献之间的历史沿袭性,我们需要寻根溯源先讲人力资源管理纲要1.0(以下简称“纲要1.0”)的相关情况。
纲要1.0正式启动于2010年3月,实际上没有正式命名为“纲要1.0”。
当时公司成立了一个人力资源管理纲要整理小组,由轮值CEO胡厚崑先生任组长,目的是从华为过去30年所取得的成功和经历的挫折中,总结华为人力资源管理方面的战略理念、价值体系、基本政策、框架体系、管理原则和基本的方法工具,识别那些未来能够支持华为长期成功的人力资源管理的关键要素(这句话很重要)以及可能导致华为走向失败的潜在风险。
在这个基础上归纳和总结出指导华为成功的人力资源管理体系。
当初的范围界定、探讨总结,主要来自于公司以往的人力资源管理实践,是从战略层面、宏观层面研究探讨人力资源管理理念、管理哲学、政策、原则和方法工具,所以这个小组还有另外一个名字——公司管理哲学整理工作小组。
当然我理解这里提的“管理哲学”,不仅仅是人力资源管理哲学,也包括管理哲学、业务管理哲学和财务管理哲学。
整理的素材,主要来自于公司的文献(包括内部文献和外部文献),提出的基本框架理论部分,包括组织、组织文化、价值评价、价值分配、干部和员工,共六个部分。
我们提出了六个原则:
第一是尊重历史;第二是实事求是;第三是重点关注,第四是循序渐进,第五是开放吸纳,第六是过程与结果并重。
我梳理了一下大致的过程:
2010年4月,形成了初稿。
4月初,对初稿进行了修改,向EMT做了汇报。
5月,各级管理团队进行了第一次讨论。
5月底,又一次向EMT汇报。
6月初,访谈了部分体系的成员,向EMT汇报。
6月1日,在全体员工中进行研讨。
整个过程与外部研讨齐头并进。
最后经过素材汇总,形成了几个阶段性的成果:
素材汇总;纲要讨论稿;纲要的建议稿;纲要的修订稿;纲要发布稿。
2010年7月15日,公司召开了第一次人力资源管理纲要的研讨会,任总在会上做了重要讲话,但在外界没有引起重视,讲话题目是《干部要担负起公司价值观的传承》。
有兴趣的听友可以找来参阅。
纲要发布稿形成以后,就作为了华为公司高级研讨班的正式教材。
2014年11月,历经四年反复沉淀的“华为人力资源管理纲要1.0”正式出版了。
这就是后来广为人知的《以奋斗者为本》,和华为的《以客户为中心》《价值为纲》,共同构成了华为的价值观。
华为的人力资源管理纲要从2010年启动,延续到现在已经7年。
其间,中国企业界浮浮沉沉,有多少楼起楼塌了?
所以对于华为这个漫长的讨论、修改、形成文献的过程,我十分感慨:
华为做事真的不着急,等得及。
不是简单地搭一个班子,不是运动式的,不是文件式的,也不是文本式的。
华为将之作为一个系统工程来做:
大家拿出一个东西来,经过多次反复的修改,然后沉淀,再经过和高层的交流,形成了一个系统的、体系的、厚重的文献。
2017年8月7日,公司正式发出了“任总在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话”的电子邮件。
这个讲话对于我们理解纲要2.0非常有价值。
2017年10月,公司召开纲要2.0的三次对标会。
2017年11月20日到21日,华为的常务董事会民主生活会,专门辟出一个环节,对纲要2.0进行集体讨论。
任总在三次对标会和常务董事会上做了讲话,这也是我们最近看到的“任总关于人力资源纲要2.0修订研讨的讲话纪要”。
然后网上发布了2018年3月20日总裁办邮件“关于华为公司人力资源管理纲要2.0公开征求意见的通知”。
现在我们看到的纲要2.0是“总纲”,这意味着后面还有很多内容在支撑它。
经过一年的高层运营与研讨,工作组初步形成了纲要2.0的总纲。
2018年3月,开始发给高管,开始讨论纲要,我们看到高管们写了大量关于纲要的心得和建议,华为“心声社区”也开始有大量的文章在讨论纲要。
到4月5日为止,纲要2.0已经有30.5万人次阅读,2071人次参加讨论。
我查了一下相关资料,其中能看到很有意思的一个延续:
从1996年开始起草的基本法,华为公司的人力资源在其中占了大概1/4的内容;2005年,华为对公司的愿景、使命和战略重新定位;2008年,华为对核心价值观进行了梳理;2010年,提出三个根本保证,即“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”;2017年,华为提出新的愿景和使命;2018年,人力资源管理纲要的正式制定……这是一个长期的发酵过程。
换言之,经过了大量的工作,我们才看到了现在这个版本,所以我觉得这个历史背景可能对思考、研究、学习纲要2.0有一定价值。
在此特别补充一句:
研究要“求甚解”。
现在这种“学知识靠微信、搞学术靠XX”的行为,是非常短期的、不可取的行为,还是要踏踏实实地静下心来研究。
二、纲要2.0的变与不变
主持人孙波:
非常感谢吴教授介绍了纲要2.0总纲出台的整个过程!
这是我们所不太熟知的,其中重要的是华为始终坚持不懈地在做一个系统工程。
怎么样更好地理解和解读《华为基本法》和纲要1.0版本(即《以奋斗者为本》)?
纲要2.0相比之前的这些文献,最大区别是什么呢?
有请杨杜老师解读。
杨杜教授:
很高兴能在这个新时代、新工具的直播平台上交流。
作为管理研究者,我们一直在关注华为。
我非常欣赏吴老师所讲的,一个大公司做一件事情,不是半年一载、三天两天就能出一个东西,不是“快闪”,而是十年磨一剑,长周期、远视野、高目标的做法。
从1996年的基本法,2010年的纲要1.0,到2018年的纲要2.0,整个过程像龟的走法——自己趴在地面上,按照自己的节奏一点点地往前走。
由此也能看出华为这个大公司一路走来30年的节奏或周期。
在2.0总纲里,最核心的东西是什么?
简单来讲,用一个字概括比较合适,就是“激”,刺激的“激”。
第一个“激”是要激活沉淀层,这和1.0之前的几十年所走的路不一样。
“沉淀层”是不允许在公司中存在的,那么如何来激活它?
第二个“激”,是在华为30年过程中,人力资源管理最基本的原则没有变化,始终是激活组织,是让组织始终充满活力而形成的生存机制和发展机制。
如何让过去的老干部和员工,能够不断产生更新的知识和资源?
这需要激活,而不能老躺在过去的功劳簿上。
从2.0总纲里依然可以看到如何保证生存的底线,再加上怎么去保持组织的活力,去牵引、推动、激活组织。
从人力资源管理的角度来讲,一个组织里面有四种资源:
人、钱、物、知识。
华为作为高科技、高知识的组织,人在其中是一个源泉性的资源。
华为通过从1.0到2.0的升级、换版本的方式来激活人力资源,但是最核心的“如何激励奋斗者来做事情”这一点是从来没有变过的。
纲要总结过去的实践,使之成为规律或成为“道”,然后再适应新的挑战和未来的环境发展,找到应对未来变化的一些新的方法工具,它照样用的是激活的方式,是不断的总结和扬弃。
从实用的角度来看,华为纲要基于最基本的对人性的分析。
我觉得1.0和2.0的不同点可能在于对人性、对华为最核心的人性有更深入的理解。
通过总结,最终留下来过去的经验;再站在未来的正确假设之上,找到将来遇到新的环境时要增加的内容,以适应新时代、新人类、新对手所产生的新挑战。
在总结和扬弃之中,华为不是要做什么不得了的、划时代的创新,而是在大比例的总结经验、沉淀过去好的东西的基础之上,增加小比例的创新。
它不是为了创新而创新,2010年到2018年,8年过去了,才琢磨出一个2.0,以后可能仍是七八年的周期才会去琢磨3.0或者4.0。
其它公司在自己的人力资源管理纲要或者原则之中,也会产生变革的方法论。
但华为的思路是在不断的沉淀和积累自己原来特别好的经验,在2.0里面,我们需要深刻理解的东西,是华为如何不是为了创新而创新,不是为了版本升级而升级,到底背后依据的是什么?
我觉得就是围绕企业生存的底线和发展的边界,找到真正能够让华为在未来避免重大失误的这些优秀人才,和让华为能够在正确的假设下走通未来道路的一些价值观,或者说是人力资源管理的机制,这样才能真正体现2.0总纲的价值。
纲要2.0公开到社会上,引起大家高度关注。
在我看来,这种向社会公布的做法,和当时做基本法、做1.0的内部讨论相比较,是一种整合社会资源。
在移动互联网的更大、更开放的范围之内,让大家理解这个新的时代,这是附上了互联网或者华为提出来的数字化世界的背景,基于人人连接而产生的、涉及到整个社会的,影响人力资源管理的优秀人才、内部英才如何提拔的一个大课题。
从这一点来看,华为开放地提出这个课题来,是激发大家共同思考的、很有意思的,在实践和理论上都是一个很大的创举或贡献。
主持人孙波:
杨杜教授对纲要2.0总纲的大结构进行了非常清楚的诠释,指出了纲要2.0是在总结过去和对人性更深层次总结、理解基础之上,应对和适应变化的一种产物。
它不是为了创新而创新的产物。
那么,如何理解华为现在面对的形势?
发生了哪些变化?
如何理解纲要2.0出现的时代背景?
彭剑锋教授是华为基本法的起草组组长,他一直在跟踪华为的变化,出版有研究华为的著作。
我们有请彭教授作分析指导。
彭剑锋教授:
大家晚上好!
非常高兴今晚与吴春波老师、杨杜老师和上万粉丝,一起来分享解读纲要2.0版本。
正如刚才吴老师和杨老师所谈到的,华为是一个非常有战略定力和价值观坚守的公司。
它做任何事情不是心血来潮,一定是基于未来的使命和愿景,基于它所坚守的核心价值体系来做事。
尤其在人力资源管理方面,华为把它作为企业管理的一个战略要素来看待。
正如刚才两位教授所谈到的,它的2.0版本纲要的提出,需要花很长的时间,进行内外部讨论。
实际上是华为基本法之后,以整理人力资源管理哲学为主题,去总结回答华为过去为什么成功?
华为过去的成功能否引领未来的成功?
华为能否持续赢得未来的成功?
我认为这是一个纲领性文件,是在人力资源的组织机制创新上,对如何完成面向未来的系统性人力资源机制的思考,对华为未来的发展具有里程碑的意义和价值。
从华为基本法到纲要1.0、纲要2.0,是在相互传承的基础上创新的过程,是一个连续性的创新思想发展的脉络。
1.六个不变
(1)方法论没有变。
从纲要2.0的写法来看,基本上沿用了基本法的方法论,还是三段论:
华为过去为什么成功?
过去的成功能否引领企业持续的成功?
企业走向未来的成功要靠什么?
这个三段论的范式,就是总结过去成功的经验,直面问题,直面挑战,对未来完成一个系统性的思考。
(2)华为的战略定力思维模式没有变。
华为之所以一贯采用这种模式,我认为是基于华为的一个理念,即管理是积累式创新,而不是颠覆式创新,管理是70%积累+30%创新。
在数字化时代,商业模式和技术创新是颠覆式创新,但管理上的东西,尤其是华为这样世界级的企业,必须建立在继承积累的基础上,同时它是一个持续的过程。
管理,是一盘永远下不完的棋,也是不断进行的变革创新。
(3)纲要的整个核心命题也没有变。
围绕人的价值和组织的活力,这是一个永恒的主题,也是一个基本的命题。
它承认劳动是价值创造的主体,去激活个体的价值创造活力。
(4)华为独特的、以价值创造为管理循环核心的价值观体系。
吴老师在写华为基本法辅导报告的时候,提出了价值创造、价值评价、价值分配的循环体系。
这是华为独创的一个体系,是华为特色。
(5)干部管理的系统没有变。
抓干部队伍、抓人才、抓组织,这三个核心的系统也没有变。
(6)整个大纲还是体现任总的管理智慧和思想。
很多人力资源的思想和理念,都是来自于任总的思想。
这说明,尽管他70多岁,但他的管理思想和理念,还是走在时代的前列。
他能够赶上数字化时代、大连接时代、智能化时代的新思想。
思想和年龄不能划等号,在思想上是没有年龄局限的。
2.人力资源机制之变化
那么在以上不变的因素下,纲要2.0究竟有哪些新东西?
纲要2.0首先界定了华为发展的四个阶段。
从发展阶段的这个角度来分析,2.0版本开篇提到:
30年来,在公司创始人及创业团队的奋力牵引下,在全体员工的共同奋斗之中,公司实现了从一无所有到三分天下、从追随者到行业领先者的跨越性变化。
今天直播现场的很多企业都属于创业者、追随者。
我们必须看到,华为的体系基于一个领先者的人力资源管理思维。
领先者是很孤独的,作为领先者,它不可避免地面临两大问题:
一个是面临过去成长的历史经验的包袱,有丰富的历史经验和路径依赖;一个是它又必须要创新。
如何在继承的基础上进行创新,如何在积累与创新之间找到一个平衡点,这是2.0版本所面临的最大的问题。
华为走过了30年,在人力资源管理上有很多优秀的做法,有很多经验,这既是华为的财富,也是华为沉重的包袱。
在面对数字化、大连接、智能化时代,要加大创新的成分。
在某种意义上,纲要2.0体现了很多新的思想,但我个人认为创新的成分还不够,还是继承大于创新。
华为纲要2.0的人力资源机制创新,是基于几个方面。
(1)面临的技术环境发生了变化。
尤其是华为现在提出了新的使命愿景,就是要面向数字化,提升华为的数字化生存能力以及数字化竞争能力,其使命是把数字世界带入每个组织,构造万物互联的组织实践。
这就意味着华为的使命要完全融入到未来数字化的世界之中,它要成为数字化经济增长点的引擎。
作为企业来讲,就要真正走向数字化战略思维,这给华为现有的人力资源体系带来了全新的挑战。
(2)华为的商业模式创新。
华为发展到今天,一个方面要成为数字化世界的引擎,另一方面是华为的商业模式要从过去的“一棵大树”到“一片森林”,建立“共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式”,实现公司在多业务结构下的持续健康发展,这是它的商业模式所面临的最大挑战。
过去,华为某种意义上是一种集中式的管理;现在,在面临多业务结构条件下,它如何进行分布式经营?
原有的人力资源体系面临很大的挑战,原有的组织体系和人才机制不能适应现在“平台化+分布式+生态化”的商业模式创新。
(3)整个未来的商业模式的驱动机制,必须要寻找到新的企业成长的驱动机制,就是真正的创新+人力资本的驱动。
华为的两大驱动力:
一是技术创新,二是客户需求。
华为现有的组织人力资源机制在某种意义上,尤其是作为一个领先者,要进行颠覆式创新。
从模仿创新走向颠覆创新,人才机制是不是能够适应激发人的创新动力,让整个组织真正能够实现创新?
这也是面临的一个挑战。
(4)人才体系面临很大的挑战。
华为的组织体系和人才机制,是不是真正能够实现客户化导向?
是不是真正能够满足消费者快速变化的、个性化的需求以及消费者一体化价值体验的需求?
另外,现在华为的员工队伍,相对互联网企业是老的,年龄是偏大的。
在这么一种体系上,华为的人才机制如何进行创新?
(5)华为有新的使命愿景,如何用新的使命愿景来重塑华为人的使命、追求,激发华为人的创新创业激情?
应该说现在也面临很大的问题。
纲要中首先提出了在这么一个大的背景下,华为人力资源管理面临六大问题。
这六大问题,也不光是华为的问题,恐怕很多企业都面临着这六大问题。
比如,价值观的稀释问题;考核与激励过于短期化与精细化的问题,导致组织经营与管理行为过于短期化的问题;不适应现在多业务发展的问题;部分干部缺乏使命感与责任感及求真务实的工作作风,队伍存在一定程度的板结,个人能力提升跟不上业务快速发展变化的需求;员工队伍流动板结、结构管理不平衡,员工群体知识逐步老化;过度厚重的过程管控、过于复杂的责权分配严重影响了组织价值创造的能动性与运作效率,等等。
在整个数字化、大连接和智能化时代,中国企业所面临的组织和人力资源的问题,就是组织跟人力资源不适应发展。
从这个角度来讲,我觉得纲要2.0还是面向未来的,六大问题是时代背景下作为一个领先者所面临的人力资源的核心命题。
这次,华为不是把纲要2.0关在房间里面自娱自乐,而是让整个社会来讨论。
我觉得,一方面,体现了华为的战略自信、文化自信和制度自信;另一方面,体现了华为的开放以及华为战略的生态思维和社会责任担当的思维。
从这一点上来讲,我觉得纲要2.0不仅是华为的,也是中国的,甚至在某种意义上也是世界的。
三、纲要2.0的简单解构
主持人孙波:
好,非常感谢彭剑锋教授!
彭老师从不同的方面比较系统地谈了纲要2.0的变与不变,我觉得这个题目可能非常合适。
那么,这种变与不变,怎么从产生的背景和纲要本身的整体框架体系去解读它呢?
这个问题,请吴春波教授给我们从不同的角度进行一个诠释。
吴春波教授:
我非常同意刚才彭老师的总结。
我觉得彭老师对纲要2.0的总结和提炼非常有高度,而且是个大思维和宏观框架。
中国古人讲:
盛世修典。
华为进入了一个非常良好的发展阶段。
在这个发展阶段中,在这么一个特殊的时期,华为为什么提出纲要2.0这个版本?
我阅读纲要2.0后,我想对这一部分做一个简单的解构。
我们看到,纲要2.0的基本架构体系分为两个部分。
1.对30年华为公司发展的总结
第一部分,是对30年公司发展的总结。
其中提出一个重要的论点——人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。
我觉得这个论点总结得非常到位。
华为在30年发展中,在管理模式上、在战略上、在营销上、在研发上有很多成功的要素,但是人力资源管理是它成功与持续发展的关键驱动要素。
这个定位我觉得是对华为30年高速发展的高度概括。
其实中国绝大部分企业的问题实际上是人的问题,人力资源管理在很多企业也是一个短木板,但是在现实中企业对人力资源的重视程度远远不及对财务、营销、战略和机会的重视程度。
华为这句话,对中国企业的启发是非常大的。
怎样把人力资源管理作为公司成功和未来继续成功的关键驱动因素?
我认为这是一个核心命题。
其实我们看纲要2.0,它基本上也是围绕这个核心命题展开的。
这个核心命题是解读纲要2.0的一把入门钥匙,也是一个关键点。
第一部分分为这么几点:
(1)人力资源管理的坚实基础,一个是人力资源管理的理念与实践体系,还有一个是人力资源管理的基本出发点,我觉得这对于华为的人力资源管理做了一个定位,对这个体系做出一个概括性提炼。
(2)对以往人力资源管理存在的问题和挑战进行了分析。
2.对人力资源管理的顶层设计
纲要的重点是在第二部分:
(1)纲要的核心目标,是让组织充满活力。
在分析了公司内外部业务环境变化的基础上,基于新的愿景、使命与发展战略,提出了人力资源管理的理念与基本框架。
这个框架有一个关键点,就是让组织充满活力。
也就是说,人力资源体系的聚焦点、关注点,包括终极目标,就是让组织充满活力。
2017年一直在讲的“方向要大致正确,组织要充满活力”,在不确定的时代,制定一个详细的战略,有时候肯定是很费劲的,也是作用不大的,所以“方向大致正确”,但是公司牢牢抓住“组织充满活力”。
(2)在报告的第二部分第一点,就分析了公司新时期的机会和挑战,这个机会和挑战概括起来就是“三个万——万物感知、万物智能和万物互联”。
这里面没有AI、区块链等莫名其妙的东西,我觉得很实在。
(3)让组织充满活力这个目标的前提下,它的核心框架就是优化人力资源管理的价值链,关键举措有两个:
构筑物质与精神的两个驱动力。
这个是新提法,我觉得这个提法也非常重要,也是对基本法的一个重要的继承基础上的发展。
在基本法上没有这两个驱动力。
(4)对人力资源管理“三个对象——干部、人才和组织”进行了界定。
过去,人力资源管理都是模块化,通俗地讲就是选育用留;纲要2.0打破了模块化的特点,对人力资源管理的“干部、人才和组织”三个对象进行管理。
然后三个管理对象——干部、人才和组织,这也是纲要2.0篇幅最多的一个重点。
总体上,第二部分是对公司未来的经营模式进行了概括和提炼,虽然这不是人力资源的问题,但是它和人力资源密切相关。
这个界定我觉得也非常有意思,值得深思的就是“以核心价值观为天,以共同平台为地”,一“天”一“地”,实现差异化。
也就是说,华为作为一个领先者,在未来的经营模式可以概括为“共同价值守护与共同平台支撑下的统治与分治并重的分布式经营模式”。
这在纲要中有提到,任总的讲话中也一直在阐述,实际上也是刚才彭老师点到的华为作为一个领先企业在人力资源管理上的探索,要探索的就是在共同价值守护、共同平台,一个“天”一个“地”,然后统治与分治并重。
因为华为进入了一个新的发展时期,作为一个领先企业,在这一背景下,人力资源管理到底怎么管?
这里边任总特别强调:
共同的价值观,是共同发展的基础;有了共同发展的基本认知,才可能针对业务特点展开差异化的管理;共同的平台支撑,是我们在差异化的业务管理下,守护共同价值观的保障。
任总提出的从“一棵大树”到“一片森林”业务模式的改变,有一个核心的基础条件,就是要形成共同价值基础。
我理解这个共同价值基础就是公司的核心价值观体系,或者讲是公司的经营管理哲学体系。
没有这个基础,如果实行差异化经营,那么可能华为作为一个整体就很难存在,整体核心竞争力就会受到破坏,它的文化也可能会被分解。
在纲要2.0上,我们会看到,后半部分绝大部分是对三个管理对象的基本理念、框架、方向、体系和举措作出的顶层设计层面的构建。
所以我认为2.0是一个顶层设计,是对人力资源管理的一个顶层设计。
四、读完纲要2.0的感想
主持人苗兆光:
刚才三位老师已经进行完了第一轮发言。
我在现场听得非常过瘾。
三位老师的特点也表现得非常充分:
吴老师基本上就是华为的活词典,有一个命题提出来,吴老师就能够把它的来龙去脉和因果联系讲得非常清楚。
彭老师体现的是大思维、宏观思维,能够从系统的、过去的、现在的问题和未来华为的方向去讲出一个宏观的大的架构。
而杨老师的特点是有深度,能够拨开现象直接看到本质。
下面,请吴老师、杨老师分别谈一谈读完纲要2.0之后的感想。
吴春波教授:
我的感想主要有3点:
(1)准确地把握了总结、提炼和创新的关系。
纲要2.0基于历史,也基于现实,还基于未来。
“三个基于”形成了管理纲要的主线,它不是颠覆性创新,是连续性的、继承性的提炼和提升。
(2)在对公司人力资源管理的经验和教训做总结的基础上,对人力资源管理做了一种前瞻性的顶层设计,是华为走过了30年后又一次对人力资源管理的基本哲学、体系、内在逻辑的一种顶层设计。
(3)纲要是问题导向、现实导向、未来导向。
我同意彭老师刚才讲的一个观点:
整个纲要不追求形而上的文本之美,不像基本法那么严谨,条理很清楚。
当时有人说,基本法一个字都没法改(不是不能改),因为经过三年的反复修改,已经非常精炼。
纲要2.0从文本上来讲,没有追求形式上的文本之美,大纲是用PPT显
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