平衡计分卡全面解析完整版.docx
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平衡计分卡全面解析完整版
平衡计分卡的看法
(一)平衡计分卡的提出与发展
从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业谈论》公布的第一篇关于平衡计分卡文章到
2000
年的《战略中心型组织》书籍的初版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量系统转变成为用于战略执行的新绩效管理系统,平衡计分卡的应用和研究已获取了重要的打破。
2004年,卡普兰与诺顿又初版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》
实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,经过战略地图来描述组织的无形财富转变成有形
成就的路径,而且在无形财富的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的看法。
1992年公布
2000年公布
2004年公布
《平衡计分卡》
《战略中心型组织》
《战略地图》
(二)平衡计分卡的定义
平衡计分卡以企业战略为导向,经过财务、客户、内部业务流程和学习与增加四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和谈论企业综合业绩,是企业愿景和战略的详细表现,既是一个绩效谈论系统也是一个有效的战略管理系统。
(三)平衡计分卡的多角度理解
1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业整体发展战略完成共识的基
础上,经过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及推行步骤有效地结合在一
起的一个战略管理与推行系统。
它的主要目的是将企业的战略转变成详细的行动,为企业的战略搭建执行平台,以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适合的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业供应的绩效指标拥有可量化、可测度、可评估性,有利于全面系统的监控企业战略的执行,促使企业战略与远景的目标完成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行,必定将
企业的远景规划与各级组织,包括各管理层以致每个职工进行沟通,使企业全部职工都能够理解战略与远景规划,并及时地恩赐有效的反响。
(四)平衡计分卡与KPI的差异
KPI与BSC的比较表
比较KPIBSC
1、KPI依照各种方法解析、搜寻影响绩效的主要因素PF,各PF之间
不不存在明显的逻辑关系,它们一
同起组成了总目标的组成部份。
2、不相同PF分解出的指标之间并没
点
有逻辑关系。
1、BSC将通向总目标的绩效指标划
分为不相同的板块,不相同的板块
之间具有明确的因果支撑关
系,形成了一个绩效发展循环。
2、BSC各个指标之间实质是一个因果关系的链条,它们相互支持、依赖,拥有逻辑关系。
相是一种整体性的绩效管理系统,从企业的战略出发,搜寻衡量指标,
同设定目标,掌控行动。
点
二、平衡计分卡的维度
(一)四个维度的详细内容
财务维度。
其目标是解决
“股东如何对待我们?
”这一类问题。
表示我们的努力可否对企
业的经济收益产生了积极的作用,所以,财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
客户维度。
这一维度回答的是“客户如何对待我们?
”的问题。
客户是企业之本,是现代
企业的收益本源,客户理应成为企业的关注焦点。
客户方面表现了企业与外界、
部门与
其他单位变化的反响,它是
BSC的平衡点。
内部运作流程维度。
内部业务维度着眼于企业的中心竞争力,回答的是
“我们的优势是
什么”的问题。
所以,企业应该甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序
(包括影
响时间、质量、服务和生产率的各种因素
),明确自己的中心竞争能力,并把它们转变
成详细的测评指标,内部过程是企业改进经营业绩的重点。
学习和成长维度。
其目标是解决“我们可否能连续为客户提升并创立价值
?
”这一类问题。
只有连续提升职工的技术素质和管理素质,
才能不断的开发新产品,
为客户创立更多价
值并提升经营效率,企业才能打入新市场,增加盈利和股东价值。
财务角度
客户角度
内部流程角度
主要关注的是如何满足全部者的利益。
企业在市场竞争中,必然要经过盈利获取生计和发展,所以财务指标是一个重要的指示器。
企业力争改进内部流程,关注学习与成长,获取客户的满意度最后都是为了提升财务方面的表现。
主要关注客户如何对待企业,企业在多大程度上供应客户满意的产品和服务。
在这方面重要的指标有市场份额、客户满意度、客户保有率、新客户开发率等。
主要关注企业在哪些流程上表现得优秀才能实现战略目标。
比方,为获取客户的满意,为供应高质量的产品,为获取市场当先地位,在内部各个流程上分别应该做到什么程度。
主要关注企业必定具备或提升哪些重点能力才能提升内
学习与成长角度
部流程进而达到客户和财务的目标。
(二)四个维度的互有关系
平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环,
既是结果又是驱动因素,
通
过它们把有关部门的目标同组织战略联系在一起。
职工的技术素质和管理素质决定产质量量
和销售业绩等;产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度;顾客满意度和忠诚度及产品
/服务
质量等决定财务情况和市场份额。
为提升经营成就,必定使产品或服务赢得顾客的相信;
要
使顾客相信,必定供应顾客满意的产品,
为此改进内部生产过程;
改进内部生产过程,
必定
对职工进行培训,开发新的信息系统。
(三)四个维度的设定
四个方面
财务方面
目标
提升投资酬金率
扭亏为盈
降低成本
增加收入
指标
投资酬金率
收益
单位生产成本
管理花销
营业收入
客户方面
使客户完满满意
客户保持率
新客户增加比率
客户满意程度(检查得分)
内部经营方面
提升创新能力
提升生产销售能力
提升售后服务能力
推出每一新款所需的平均时间
合格品率
生产销售主导时间
新客户收入占总收入的比率
售后服务主导时间
学习与成长
提升信息办理能力
培训
完满奖惩制度
提升领导能力
提升雇员的满意程度
满意度检查(检查得分)
培训次数
完满奖惩制度(检查得分)
领导能力(检查得分)
雇员满意程度(检查得分)
卡普卡兰普:
兰根:
据根我据们我的们经的验经,验平,衡战计略分计卡分中卡应中有应有20到2025到个25指个标指。
标指。
标指标在在4个4个层层面面上上典典型型的的分分配配如以下下:
:
财务类
5个(22%)
客户类
5个(22%)
内部流程
8-10个(34%)
学习与成长
5个(22%)
依照BestPractices
企业在1998年所做的一项独立研究,他们解析了
32家
成功导入平衡计分卡的组织,最后发现了上述相似的指标分配方式。
在内部
层面上有很多的量度,反响了它是财务与客户成就的重要绩效驱动因素。
此
外,平衡计分卡上应有
80%的指标是非财务性的。
三、平衡计分卡的特点
(一)平衡计分卡的平衡作用
财务与非财
短期与长远
内部与外面
前置与滞后
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的缺点,它要求从财务和非财务的角
度去思虑企业战略目标及核查指标。
因财务指标可是一种滞后的结果性指
标,它只能反响企业过去发生的情况,不能够告诉企业如何改进业绩。
财务
与非财务的平衡重申的是企业不仅需关注财务绩效,更要关注于对财务绩
效产生直接影响的驱动因素。
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标,也要关注长远的战略目标与绩效指标。
也就是说平衡计分卡既关注了企业的长远发展,也关注了近期目标的完成,使企业的战略规划和年度计划获取有效的结合,保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
平衡计分卡将谈论的视线范围由传统上的只侧重企业内部谈论,扩大到企业外面,包括股东、顾客。
关注了企业内外的有关利益方,能有效地实现外面(如客户和股东)与内部(如流程和职工)衡量之间的平衡。
平衡计分卡中重申当先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。
一方面重申的是企业不仅需关注事后的结果,更要关注影响结果的因素和过程。
另一方
面重申的是企业既关注哪些能反响企业过去绩效的滞后性指标,也要关注能反响、展望企业未来绩效的当先指标。
(二)平衡计分卡的优点
1.战胜财务评估方法的短期行为;
2.保持组织全部资源协调一致,并服务于战略目标;
3.
能有效的将组织的战略转变成组织各层的绩效指标和行动,
解决了企业的战略规划
操作性差的缺点;
4.
有利于各级职工对组织目标和战略的沟通和理解,
保证了组织的年度计划和组织的
长远发展方向获取有效的结合;
5.有利于组织和职工的学习成长和中心能力的培养;
6.使企业的战略成为一个连续的流程。
(三)平衡计分卡的缺点
1、推行难度大
平衡计分卡的推行要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意
愿;中高层管理者拥有指标创新的能力和意愿。
所以管理基础差的企业不能够够直接引入平衡计分卡,必定先提升自己的管理水平,才能次序渐进地引进平衡计分卡。
2、指标系统的建立较困难
平衡计分卡对传统业绩谈论系统的打破就在于它引进了非财务指标,战胜了单一依赖财务指
标谈论的限制性。
可是,如何建立非财务指标系统、如何确立非财务指标的标准以及如何评
价非财务指标。
所以在运用平衡计分卡时,要求企业的管理层依照企业的战略、营运的主要业务和外面环境加以仔细商酌。
3、指标数量过多
指标数量过多,指标间的因果关系很难做到真实、明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部
业务流程、学习与成长四套业绩谈论指标。
若是指标之间不是呈完满正有关的关系,我们在谈论最后结果的时候,应入选择哪个指标作为谈论的依照;若是舍掉部分指标的话,可否是会以致业绩谈论的不完满性。
这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
4、各指标权重的分配比较困难
要对企业业绩进行谈论,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问
题。
不仅需在不相同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不相同指标之间分配权重。
而且平
衡计分卡也没有说明针对不相同的发展阶段与战略需要确立指标权重的方法,故而权重的拟定
并没有一个客观标准,这就不能防备地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
5、部分指标的量化工作难以落实
特别是关于部分很抽象的非财务指标的量化工作特别困难,如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如职工的学习与发展指标及职工对工作的满意度如何量化等。
这也使得在谈论企业业绩的时候,无可避免得带有主观的因素。
6、推行成本大
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的推行,
并为每个方面拟定详细而明确的目标和指标。
在对战略的深刻理解外,需要耗费大量精力和
时间把它分解到部门,并找出适合的指标。
而落实到最后,指标可能会多达15~20个,在核查
与数据收集时,也是一个不轻的负担。
而且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。
一
份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行,别的还需要几个月去调整结构,使其规范化。
从
而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。
四、平衡计分卡的推行
(一)平衡计分卡的推行步骤
(一)拟定企业远景目标与发展战略
平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。
由于应用平衡计分卡时,是把组织经营战略转变成一系列的目标和衡量指标。
所以,平衡计分卡对企业战略有较高的要求,企业应在吻合和保证明现企业使命的条件下,在充分利用环境中存在的各种机遇和创立机遇的基础上,
确立企业同环境的关系,规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策,合理地调动企业结构和分配企业的全部资源,进而使企业获取竞争优势,拟定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。
企业战略要力争满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵便性。
(二)把组织经营战略转变成一系列的衡量指标
依照SMART原则,即详细的(Special)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、
有关的(Relevant)和有限时的(Time-based)。
平衡计分卡是一个战略推行体系,它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系,
拟定战略和推行战略间的差距,能使企业战略有效的推行。
为了使企业战略有效推行,
可渐渐把组织战略转变成财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。
填充了
我们
指标的衡量
1、定性数据
对指标系统中的定性数据需要设计调研问卷。
为防备主观判断所引起的失误,
定性指标分成7个品位(很好,好,较好,一般,较差,差,很差),分别对应
能够将
7~1分。
7~1表示不相同的等级,等级之间可是对指标看法的程度不相同。
由于在赋值判断过程中已
内含标准,能够直接计算谈论值。
用加权平均的方法对调查结果进行计算。
2、定量数据
定量指标的数据值依照指标的释义和企业的详细情况进行收集,数据的收集需要不
同部门配合。
由于各项定量指标的内容、量纲各不相同,直接综合在一起十分困难。
因
此,必定将这些指标进行无量纲办理,将定量指标原值转变成谈论值。
确立平衡计分卡的谈论指标的权重
确立权重一个较为简略和合理的方法就是经过专家打分。
专家的组成结构要合理,要由
本企业的中高层管理人员、技术人员,也要有基层的技术和管理人员,还要有企业外的
对本企业或本行业熟悉的专家,如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。
同时,对不相同的企业权重选择应依照不相同行业、不相同企业的特点进行打分。
如高科技企
业,技术更新快,所以学习创新成长性指标所占的权重就较大;对大型企业而言如美国
通用企业,运作流程的顺畅就显得很重要,所以该指标所占权重也相对较大;对银行等
金融企业而言,财务指标事关重要,该指标的权重自然也较大。
比方:
下表为美国PIONEER石油企业的年度奖励制度中平衡计分卡各种指标的权重:
指标组成
第一层指标
详细指标内容
第二层指标权重%
权重%
收益与竞争者比较
18
投资者酬金率与竞争者比较
18
财务
60
成本降低与计划比较
18
新市场销售成长
3
现有市场销售成长
3
市场占有率
顾客
10
顾客满意度检查
经销商满意度检查
经销商收益
内部营运
10
社区/环保指数
10
职工工作环境与满意度检查
10
学习与成长
20
职工策略性技术水平
7
策略性资讯供应情况
3
总计
100%
100%
(三)将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩
为了有效防备出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效核查目标的纵向矛盾,及各部门间计划的横向不和睦,我们进行战略目标分解。
战略分解理论能够按以下流程来推行,将战略与部门、个人的目标挂钩。
企业应该将这看作是整个管理系统的一个组成,而不仅仅是上级工作的附加部分。
上级
必定拟定目标的权益下放给职工,给职工自行决断的自由(但要求职工对工作结果负责)。
在实质操作过程中,我们应注意以下几点:
1.上级和职工必定愿意一起拟定目标。
数据显示,这种目标的拟定过程能使职工的工作绩效提升10-25%。
这一过程之所以起作用,是由于这一过程帮助职工将精力集中在重要工作上,并促使职工对自己完成的工作负责。
2.目标应该是长远和短期并存,且可量化和可测量。
而且,在拟定目标时还必定说明实现目标的步骤。
3.预期的结果必定在职工的控制之中,由于可能会有标准被污染的情况。
4.目标必定在每一个层次上保持一致。
5.上级和职工必定留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。
(四)、战略的详细推行、反响和中期调整、修正
完成了绩效核查指标和目标的确定此后,系统科学的绩效核查内容设定系统便形成了。
很有必要拟定“绩效核查——工作计划表”,将职工绩效核查内容书面记录下来,作为绩效核查的依照。
(五)、建立健全的核查系统,依照平衡计分卡的完成情况进行奖惩
建立健全的核查系统,将职工奖金、晋升、教育培训等与职工所完成平衡计分卡的情况
直接挂钩,形成有效的管理回路。
在薪酬结构方面,应建立绩效核查和年关奖金,对平衡计
分卡完成好的职工进行奖励,对完成不好的职工进行处分;在教育培训方面,对优秀职工进
行提升性深造,对不好者进行逼迫性学习;在晋升方面,建立优胜劣汰、能上能下的体系,
推行能者上、庸者让、平者下。
使平衡计分卡的推行实现谈论职工的业绩和能力,激发职工
的热情和潜力,最大限度地开发和利用企业的人力资源,进而提升整个企业的绩效水平。
(二)平衡计分卡的推行条件
1.管理质量高。
企业管理质量要较高,管理达到程序化、规范化、精巧化。
使企业战略的每层次都能有效的推行,最后达到预期的目标。
2.信息度高。
企业应供应自动化的方法,针对纳入平衡计分卡解决方案中的全部数据加以收集与大纲;并使用现有的营运、解析及通讯工具,使信息正确、可靠、及时、快捷。
3.职工素质水平高。
职工素质水平的情况影响平衡计分卡推行的收效,特别是高层和中层职工的素质水平特别重点。
4.对战略目标的合理分解。
对企业战略的合理分解,是平衡计分卡的成功推行的重点。
企业战略要进行层层分解,转变成一系列可衡量、可推行的详详目标,并在推行中期作合理的调整与修正。
在有以下特点的企业推行平衡计分卡,能提升成功率和有效性
1.战略导向型企业。
战略导向型企业引进了战略管理理念,对战略的拟定与分解,及有效推行都较为丰富的经验,这为平衡计分卡的确定了优秀的基础。
2.竞争激烈、竞争压力大的企业。
在竞争激烈、竞争压力大的企业中,推行平衡计分卡,有助于推行的信心与力度的加强,并有利于提升企业的整体实力和竞争优势。
3.侧重管理民主化的企业。
侧重管理民主化的企业,为推行平衡计分卡供应了畅达的渠道。
在平衡计分卡的推行,对企业战略进行分解,这要求企业具备民主化。
只有这样,才能
使战略分解合理,使推行过程职工所遇到的问题能够及时反响到高层,并获取解决。
4.成本管理水平高的企业。
成本管理水平高的企业,侧重了企业成本的有效控制,解决了财务指标的有效确立,并使企业力争在客户、内部业务流程、学习与成长的管理获取打破。
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