万达演讲稿工作范文.docx
- 文档编号:17235580
- 上传时间:2023-07-23
- 格式:DOCX
- 页数:13
- 大小:28.27KB
万达演讲稿工作范文.docx
《万达演讲稿工作范文.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《万达演讲稿工作范文.docx(13页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
万达演讲稿工作范文
万达演讲稿
篇一:
《万达哲学》演讲稿
尊敬的各位领导,同事们:
利用几天的时间,将《万达哲学》通读了一遍,受益匪浅,似乎人生又提升了一个高度。
这是董事长几十年的经营之道和人生心得,我们能有机会阅读到这样的文字感到无比的荣幸,犹如身临其境一般。
首先,简单的表达一下读完这篇文章的感悟吧。
首先讲到的是创新是企业家精神的核心,我觉着做为企业的一名员工同样应该具有这样的素质,这样才能与时俱进、与企业俱进,成为企业的骨干人员,不仅敢想,而且还要敢做,把想法付诸实际行动才会是一个创新性的人才。
很多人成功最重要的一点是要有坚持的韧性,不能遇到挫折和困难就半途而废,要有执着的精神、千锤百炼的品质,最后站在胜利顶峰的人才是你。
万达经过几十年的发展总结的制度、流程体系非常完善和成功,这就要求他的员工要有很强的执行力,不能靠人管人,要靠制度管人,靠科技手段管人,这样才能有很好的效率。
最值得我们万达人骄傲的应属商业地产,一直被模仿,无法被超越的商业模式。
引用董事长的一句话,很好的诠释了商业地产和一直我们对商业地产的错误理解:
商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。
宏观调控也是一种机会,想别人不敢想,做别人不敢做,用发展的眼光看问题,那么属于你的东西就自然而然的来到了。
万达商业地产也是城市综合体,也是核心竞争力。
每一处万达广场都是一个城市的地标性建筑,这也是我们万达人的骄傲,清晰的定位是成功的保证。
万达走出来的不是适应潮流的路线,而是引领的路线,作为行业的领导者和开拓者。
文化产业也是万达集团一个主力行业,是万达的精神保障,他不仅是简单的文化研究而是各种要素组合起来,形成多元的文旅商综合体。
万达是一个多元化,创新的企业。
政策是企业发展的指引,今年集团又大力推广“互联+”商业模式,与XX和腾讯合作开创了线下和线上的新模式、发展万达自己的金融集团和电子商务,将万达打造成为一个有智慧的广场。
万达不仅再做企业,更重要的是一份社会担当,一个成功的企业是肩负着社会责任感,肩负荣誉感的企业,这样的企业才是有归属感,有发展力的企业。
慈善是全人类共同的美好精神家园,也是中华民族几千年的传统,慈善事业应该是一种真诚的帮助,帮助别人的同时也使自己获得满足感。
让慈善成为企业文化,成为每名员工的道德品质。
最后,我觉着万达达到了经营的最高层次那就是经营文化,万达文化是不可复制的,它具有强的凝聚力、竞争力和创新力。
作为一名万达人,在万达文化的熏陶下,万达人不论在工作中还是生活中都是社会的中坚力量。
人生追求的最高境界是精神追求,企业经营的最高层次是经营文化。
这是一个有归属感的企业和家庭,也是一个为之终身奋斗的事业。
让我们在董事长的引领下,乘着万达的大船,乘风破浪,奔向美好的明天。
篇二:
王健林演讲稿文档
房地产观察家:
realestatereview
各位好!
今天敝人看到万达集团官12月5日公布的中国首富王健林在大连高级经理学院的演讲,顿感如获至宝!
王健林不愧是顶级管理高手。
通篇演讲句句干货,通过举例一个个细节,来谈管理方法和思想,毫无保留。
这篇演讲从制度建设、招商管理、规划设计、成本控制、科技化的计划管理、内部控制等商业地产企业每天遇到的重大问题上都做了深入的解剖。
万千感慨之余,顿感学习的压力和工作改进的动力。
王健林的刚性的执行力、大胆的创新能力和尊重市场规律的高超的管理决策能力在这篇演讲中都有充分的展现。
作为中国商业地产界最为领先的企业,万达的模式为业界树立了很好的标杆。
相信业界每个企业都能从万达身上找寻到各自值得学习的闪光点。
废话少说,且看正文。
创新的企业管理
王健林转自万达集团官
万达集团是全国知名企业,社会公认万达两点,一是发展速度快,二是执行能力强。
先说发展速度快,20XX年到20XX年,万达的资产和收入连续5年环比增长35%,今年增长至少30%。
一个超过千亿规模的企业,能保持这么快的发展速度,全世界也不多见。
今年万达资产将达到4000亿元,收入20XX亿元,净利润140亿元。
万达原来制定的五年目标是20XX年收入20XX亿元,现在看可以提前两年实现。
预计20XX年万达资产将达到5000亿元,收入3000亿元,净利润200亿以上。
即使未来发展增速降一半,到2020年,万达资产也将达到1万亿元,收入6000亿元,净利润600亿元,进入世界企业前100名。
再说执行力强。
万达开发的所有城市综合体,都在两年内竣工开业,而且是几百商家同时满铺开业。
比如广州白云万达广场,11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业。
武汉中央文化区,10个月实现十几万平方米商业竣工开业。
万达第一个大型文化旅游项目——长白山国际度假区,建筑面积120万平方米,地下管线长度超过150公里,因为项目在深山,没有任何基础设施,从自来水到燃气都自己做,26个月实现开业,其中还包括两个冬季。
万达每年9月举办万达商业年会,过去主要是自己招商,现在已变成一个行业交流大会。
每次都有超过1500家零售企业参加。
每年的万达商业年会,万达都会发布下一年度商业、
酒店、度假区的开业时间,精确到天,已连续做了好几年。
到现在为止,万达开发的几百个项目(包括写字楼、住宅),说哪天开业就哪天开业,没有耽误一天,这恐怕在世界上只有万达做得到。
万达发展快,执行力强,而且运行质量好,用一句话形容,叫做又好又快发展。
原因有多方面,如商业模式、人才团队、企业文化等等,因为时间关系,今天我只从企业管理方面解密。
一、创新制度建设
企业必须有制度,万达制度建设注重两方面:
1.要搞能用的制度。
万达非常重视制度建设,我刚到公司就出台了“加强劳动管理的若干规定”。
25年来,万达建立了完善的制度体系,现在每两年修订一次制度。
制度修订是万达的大事,从我开始到总裁、副总裁以及各个部门全部参加,每年9月开始修订,12月完成,历时3个多月。
现在万达各个系统的制度加起来有200多万字,但制度不是字数越多越好,尽管业务不断发展,但我们要求字数不增加,还要把事说清楚。
万达制度的最大特点是能用,好操作。
比如万达商业地产投资制度,10年前我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问,5年前合并成商业地产投资50问。
这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。
万达去一个地方发展项目,要求把这50个问题全部搞清楚,比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。
而且必须用数字回答,不能说个大概。
所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其他项目做参照,如果周边没有参照项目,可以访谈政府官员,访谈要求两人以上一起进行,规定得非常细。
这50个问题搞明白,一个项目能不能上就基本清楚了。
更重要的是,谁都可以操作,新人来到万达发展部门,给他一本制度,就知道怎么干。
万达规划设计制度把万达广场、酒店划分为A、B、C三个等级,每个等级规定若干强制条款,从层高、荷载、内装、外装、景观各方面规范标准,操作起来不会走样。
很多人评价万达地下停车场特别敞亮,因为我们规定停车场的高度必须做到米,而一般的地下停车场只有米。
这是我们多年摸索出来的,为了若干年后车位不够用了,能安排机械停车位。
现在这种设备非常成熟,两个车位可以做出五个车位,一个停车场全部下来能增加70%的停车位。
万达商业管理公司现在全球排名第二,明年底随着万达商业地产成为全球第一,它也将成为全球最大的商业管理企业。
这个公司发展过程中形成招商、装修、开业、运营等十几本制度,都配有操作流程和图例。
其中的开业手册,把商家进场直至开业的上百项工作都列出来,每周做什么工作、达到什么进度都规定
清楚。
比如什么时间商家装修达到什么程度,开业前什么时候检查水、电、煤气等等。
从没经历过开业的员工,照着制度干就行。
我们还要求所有制度上,能在上操作。
总之,万达制度的最大特点就是有用,所有制度为有用而设,不搞形式主义。
2.不给员工犯错机会。
万达制度设计注重堵漏洞,不给员工犯错机会,而不是事后处罚。
我十几年前就常讲,“不靠忠诚度靠制度”。
现在社会诱惑多,忠诚度也会随时间发生变化,制度设计必须建立在不信任任何人的基础上,以防范风险。
万达每年投资超过千亿,每年开业二十几个广场、十几个酒店,在建的项目更多。
建设行业全世界范围看都容易出事,设备招投标、安排施工队伍、材料采购都是容易犯错的部门。
我们在多年前就着重建立品牌库制度,招商有商家品牌库,设备有设备品牌库,工程有工程品牌库,行业排名前三的企业才能进入万达品牌库,只有品牌库里的企业才能参加万达的招投标。
这样做不仅可以保证品质,防止腐败,而且成本比较低。
万达每年仅电梯采购就是十几亿,集中采购要比市场价格便宜二分之一。
万达所有招投标都在上进行,我们不提倡招标部门和商家见面,考察新的商家,也必须报告。
万达品牌库每年审核一次,一旦发现品牌库里的商家对我们行贿,或者质量不好、维修不及时可以列入黑名单,清除出去。
万达对财务、成本人员实行轮岗制度,每三年轮一次岗,如果不接受调动就解聘,慢慢下来就形成文化。
现在大家都知道轮岗是强制制度,不接受不行。
之所以这么做,就是防止时间久了因为各种关系滋生腐败。
对于工程队伍,我们采取长期战略合作方式,只和中建系统一、二、三、四、八局合作。
使用这些特大型施工企业的成本比使用地方施工企业至少贵10%,但我们从20XX年到现在已坚持十多年。
刚开始招标,万达建立广场和酒店的成本模块和造价标准后,不同标准的店成本造价多少,双方很清楚,现在都采取议标。
其实招标不是最科学的方法,低价中标,施工企业就会想方设法降低成本,最终影响质量。
建立战略合作关系后,我们每年给每个局上百亿甚至几百亿的工程量,他们很珍惜伙伴关系,也了解万达文化,不会向我们行贿,起到了反腐效果。
如果万达有哪个工程特别着急,这些合作伙伴甚至不惜成本也要上,知道干上去万达不会亏待,即使这个项目没赚到钱,还有大量的工程。
在项目建设中,万达提出一句口号:
弱化总经理个人权力。
虽然可能限制个人创新,但招标、成本不需要像规划、设计那样创新,标准化操作就可以。
现在万达广场比较火,万达广场就是城市中心,相当部分的店一铺难求,特别是开业3年后调整,很多商家都想进来,怎么选择?
万达的方法是建立商家品牌库,目前有5000多家品牌进来。
我们根据商家的连锁店数以及和万达的合作情况,把商家分成A、B、C、D四个级别。
规定A级店只能选A、B级别的商
家,B级店可选A、B、C级别的商家,C级店才能选D级商家。
同时规定不同类别商家的租赁年限,每年对品牌库商家进行调整,从根本上杜绝招商腐败。
二、计划作为核心
万达业务板块多元,有商业、酒店、文化旅游、零售等,这么多业务如何实现统一有序的管理?
我们主要是抓“纲”,抓“牛鼻子”。
1.抓住四大计划
万达每年有四大计划:
工作计划、投资计划、资金计划和开业计划。
工作计划集团各部门做,一年干哪些事,如招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等等,细排到周。
投资计划包括每年发展多少项目、付出多少成本、产生多少利润,也包括缴纳多少税收,不给下面公司偷税漏税的机会,防范风险。
资金计划主要是做现金流分析,要求细化到每一个公司。
总部现金流做到周,公司做到日。
每年7月初集中调整一次,但只能在预算范围内调整。
现金流是企业的生命线,我们把现金流看得比资产负债更重要。
举个例子,过去世界500强排名第七的安然公司,年收入20XX多亿美元,因为造假几亿美元,最终破产。
主要原因是企业杠杆太高,现金流量不足。
所以,企业现金流好,负债率高些不怕;现金流不好,资产负债率低照样可能破产。
万达开业计划细化到年月日,而且一排3年,今年年底做计划就要排到20XX年。
有了开业计划,才能分析现金流,做好各项工作准备,人力资源中心知道每年招多少人,财务知道每年需要多少资金。
四大计划每年9月初开始做,要3个月才能完成。
其间要经过上下博弈部门核算的过程,只有博弈过的计划才靠谱。
执行后,每年的7月再做适当调整。
抓住四大计划,就做到有备而战,不会跟着感觉走,使万达的运行像一部严密的机器。
2.计划模块化软件
万达每项工程、每项工作都要编成计划模块化管理软件。
比如万达广场从开工到开业,设计、工程、装修、机电、招商等工作,计划到周,共分三级近400个管控节点,一级节点总裁管理,二级节点分管副总裁管理,三级节点项目公司管理。
模块化管理实现红黄绿灯制度。
按计划完成亮绿灯;如果落后计划先亮黄灯,限时内补上工作,黄灯变绿灯;如果超出限时工作还没有补上就亮红灯,红灯就要扣分;三个黄灯等于一个红灯,被扣多少分就相应扣多少奖金。
这样每个人都知道下一步要干什么,不敢耽误,耽误了全系统都能看到,这是很大的压力。
所以一旦出现黄灯,大家赶紧研究解决。
出现红灯是很大的事,累积三个红灯就要换人。
执行计划模块化后,今年上半年,全集团只出现两个红灯,一个二级节点,一个三级节点。
计划模块化使工作紧张有序,所以万达一年半就能开业一个项目,而且忙而不乱。
计划模块化管理软件把万达二十几年、几万人的智慧,通过信息化体现在工
作程序上。
每个人不用管别人,只管按照节点要求干好就行了。
最大好处是对新人,来了以后就能直接干。
所以万达有句名言:
不会干看电脑。
模块化管理使万达管理上了非常高的台阶,现在各个系统都采用了这种方式。
三、依靠科技管理
万达有9万多名员工,在国内超过100个城市有投资,海外投资也有两个国家。
按照现在的发展速度,2020年之前万达就会发展到10个国家以上,20%投资在海外。
靠人管人肯定不行,靠制度管人也难,依靠科技手段才能有效管理。
1.全面信息化管理。
万达集团所有工作,从万达广场、酒店到文旅项目全部实现信息化。
针对万达广场的运营管理,我们研发出中央智能化控制系统,把能耗、消防、人员、车辆的管理信息化,集中在一个平台上,叫做一键式管理。
如广场探头监测到广场某个区域的温度偏高或者偏低,智能化控制系统会自动开动空调调节,无需人工操作,不仅提高舒适度,而且节能。
各地万达广场的信息都及时上传总部,每个广场每天来了多少人、多少车、销售额多少,总部清清楚楚。
我们对施工现场也实行全自动监控,工程干到什么程度,总部一看就知道。
万达多年前就自主研发了上办公系统,效率高而且安全可靠。
2.科技提升管理水平。
成本控制是世界性的难题,如何做到算到又拿到?
经过多年研发,万达做出一套从设计到施工的成本控制管理软件。
成本控制最重要的是从设计角度掌握成本,真正到了施工阶段很难控制。
万达控制成本的管理办法是模块化,广场和酒店分成A、B、C三个等级,规定不同的设计和建造标准。
设计招标时标明使用什么材料,信息系统自动生成成本,绝不会出现看好方案施工时发现超成本的情况,确保从源头就控制住成本。
20XX年,万达沈阳一个项目的售楼处发生一次重大火灾事故,其后我们就下决心提升消防安全自动化管控水平。
经过几年研发,形成一系列消防专利技术。
比如电缆自动报警,系统监测到电缆温度升高,就会自动报警。
万达广场餐饮店特别多,火灾隐患也多,我们就研发出一套餐饮消防自动化管理系统,去年安装了70%的餐饮店,今年全部安装。
万达广场内任何一家餐饮店燃气关没关、厨房温度有没有升高,系统都能监测报警,确保不发生火灾。
由于万达消防安全管理水平达到世界顶尖水平,也得到国家公安部的重视和关注。
3.获得众多专利。
万达重视信息化建设,多年前就成立了信息中心,走自主研发管理软件的道路,已在国内外获得超过100个软件知识产权专利,仅今年就拿到15个全球专利。
万达被工信部评为全国信息百强企业第九名;被美国著名信息化杂志评为全球信息化百强企业,是唯一入选的中国民企。
过去万达信息化找别人帮我们开发,总满足不了要求。
现在万达对自主研发团队提出需求,快则几月、最慢一年,管理软件就可上线。
而且自己研发的管理软件,拥有知识产权。
篇三:
王健林清华演讲稿
王健林清华演讲稿为大家啊整理万达集团董事长王健林在清华大学发表的关于创新与竞争的优势为主题的演讲稿,在演讲中他介绍了万达集团的企业发展历程,管理模式等关于万达成功的制胜法宝,同时鼓励当代年轻人积极向上。
下面是这篇王健林清华演讲稿的内容
王健林清华演讲稿
万达创新的竞争优势
一、万达的发展
万达1988年成立,从50万元注册资本起家,经过24年发展,现已成为中国民营企业的龙头企业。
企业四项核心指标,资产、收入、纳税、利润都名列中国民营企业前茅。
万达去年创造就业岗位万个,占全国新增就业总量的%,其中2万名大学生,连续多年在创造就业和吸纳大学生就业方面排在全国企业第一位。
24年来,万达现金捐赠累计超过28亿元人民币,20XX年捐赠超过亿元。
无论总额,还是每年捐赠额,在全国所有企业中都排在第一位。
万达之所以发展得好,首先是国家创造了大平台,中国经济30年来平均增速%,为企业提供了巨大的发展空间。
其次,万达能在民营企业中脱颖而出,根本原因是创新,万达的历史就是不断创新的历史。
这几年我经常讲一句话,什么清华北大,不如胆子大。
中国古人也有一句话叫富贵险中求,就是说得到富贵就要冒险,成功除了智慧、勤奋外,非常重要的一点就是敢创敢试。
敢闯敢试和蛮干乱干是有区别的,敢闯敢试是看准了就去干,不怕失败。
蛮干是没有计划、没有目的,想到什么就干什么。
这些年来,正是在创新精神的指引下,万达得到快速发展。
二、万达的创新
24年来,万达的创新走了六步棋。
1、旧城改造
1988年万达创立时是一家很小的企业,当时开发房地产要有计划指标,拿到指标后才能申请
用地。
计划指标由国家计划委员会统一分配,大连能拿到计划指标的只有三家国有房地产公司,万达没有计划指标,只能花钱向他们买指标,企业在夹缝中求生存。
后来我去找市政府,表态说不管项目在什么地方,只要有活干、有口饭吃就行。
当时市政府北侧有一个北京街棚户区,因为形象难看,市政府多次找到三家国有房地产公司,让他们来改造,但谁都不愿干。
见我主动找上门,市政府就提出,如果愿意改造这个棚户区就给指标、批规划。
经过测算,北京街棚户区的开发成本是每平米1200元,而当时大连最贵的房子一平米1100元。
为了获得利润,逼得我们去想卖到1500元一平米的办法。
为此在项目中做了几点创新:
一、当时铝合金窗在东北很少见,北京街小区全部采用铝合金窗。
二、当时刚刚兴起防盗门,北京街小区每户都安上防盗门。
三、当时的住宅没有明厅,北京街小区每户设计一个明厅。
四、当时大连市副局级以上干部住房才配洗手间,北京街小区每户设计一个洗手间。
然后,我们又在营销上创新,当时做了一个大胆的决定,出8万块钱赞助一部40集的港台电视剧,那个年代港台电视剧非常吃香,通过赞助让北京街小区家喻户晓。
这些创新获得极大收益,北京街小区1000多套房子两个月全部卖完,而且均价达到1600元,创造了当时的记录。
企业获得近1000万元利润,掘到第一桶金。
更重要的万达成为全国第一家进行旧区改造的企业,闯出了企业发展的路子。
而且从那以后,尝到了甜头,一发不可收,哪有旧区改造我们就去干,迅速把企业规模做大了。
到1992年,万达销售超过20亿,占整个大连市场的25%。
2、全国发展
1992年初,小平同志南巡讲话,提出改革胆子再大一点,步子再快一点。
我听后热血沸腾,当时全国流行一句话,东西南北中,发财到广东,我们就决定去广州开发房地产。
那时国家政策不允许企业到外地注册公司,但天无绝人之路,我们找到当地的华侨房地产公司,为我们单独注册成立一家分公司,我们交管理费。
在广州我们开发了一个40万平方米的小区,由于当时对当地文化的理解、成本控制能力、管理水平都还不太到位,虽然没有挣到太多的钱,但是获得了信心,万达也因此成为全国房地产行业中第一家跨区域发展的企业。
获得了经验,锻炼了胆量以后,万达一发不可收,1997年开始全面跨区域发展,北到长春,南到成都。
到今天为止,万达已在全国除新疆、西藏、青海、贵州外的28个省、市、自治区80多个城市投资,成为全国跨区域城市最多的一个企业。
3、创新模式
万达在模式创新方面主要有以下做法:
(1)傍大款
20XX年初,我认识到,搞住宅开发是有风险的。
第一、住宅产业没有百年企业。
城市化进程完成后,住宅需求就会下降,绝大多数企业将消亡,这是行业特性决定的。
第二、做住宅现金流不稳定,由房子卖时就有现金流,卖完后再重新买地、再做设计开发,现金流就没了。
第三、我当时受到了刺激。
创业之初就进入企业的两个员工得了癌症,那时没有社保,民营企业要自己拿钱。
我明知不可为而为之,花了200万为两个人治病。
这引发我思考,万达还年轻,才发展十多年,当发展到三、四十年,几万人规模,很多人老了,退休了,医药费怎么办为了弟兄们,也为了我自己,我提出了企业发展方向的两个限制词,叫长期稳定的现金流。
怎样才能实现现金流长期稳定经过开会研究,决定做商业地产。
因为盖房子我们明白,招商经营业务虽然不明白,但可以招明白人来。
这次会议开了三天,在万达历史上叫做万达的遵义会议,决定了企业发展的正确方向。
万达决定做商业地产后,第一个想法就是傍大款。
在这之前,万达也做过一些收租物业,有七八个小型商场和酒楼,但经常欠租了,逼得我们成立了一个收租队。
为了防止这种现象,我们提出,收租物业一定要找实力强的租户,要向世界500强收租,并且决定从沃尔玛开始。
我就约沃尔玛主管发展的副总裁,约了很长时间才见上面,他们听完我的想法就笑,这是一种轻视的感觉,可能想这么小的公司怎么敢提出和沃尔玛合作。
我就反复跟他讲,我们有好的条件。
最终他们同意先不谈合作,先做一个项目试试。
然后我又亲自去深圳,数次游说沃尔玛亚太区首席执行官。
历时半年多,前后几十次的游说,沃尔玛终于答应和我们在长春合作第一个万达广场。
我们想方设法把项目干好,让沃尔玛觉得可行,于是继续跟我们合作。
干到第五个万达广场的时候,沃尔玛同意跟我们签一个战略合作协议。
我们拿着这个协议,开始忽悠更多的跨国企业跟我们合作,也包括国内的苏宁、国美等等,这些品牌在早期对万达广场发展起了非常大的作用。
站在巨人的肩膀上,可以看得高、走得快,所以这个战略是成功的。
跟跨国企业合作的好处不仅是商业上的,更主要是他们的管理和文化对万达发展起了很大启示作用。
发展到今天,万达已经是中国商业地产合作商家最多的企业,有超过5000家战略合作商家,其中跨国企业接近300家。
我们和商家的关系也完全扭转过来,现在这些企业都得看万达眼色行事,正应了商业中的一句话:
客大欺店,店大欺客。
这也说明,创新除了胆子大外,还要有毅力,要厚脸皮,敢于去磨,才有可能成功。
(2)产业链
我们做了几个万达广场以后就发现问题来了,这种项目国内没有一个设计院能做好,他们主要是设计住宅或者百货店,不会设计购物中心,我们只能去请澳大利亚、美国公司来设计。
这样带来的问题,一是设计费用高,二是设计时间长,跟不上万达的发展速度。
我就思考,如果把商业地产作为我们的终生追求,作为企业的核心价值,就一定要有自己的规划设计院和管理公司,不能把自己的命运拴在别人的裤腰带上。
从20XX年开始,万达成立了自己的规划院和商业管理公司。
万达商业规划院是目前全国唯一的商业规划院,专门从事购物中心和五星级酒店设计。
商业规划院有200多人,可以独立完成购物中心和五星级酒店的设计,从
建筑、结构、装饰、机电等能完成。
这样不仅节省成本,更重要的是万达拥有自知识产权,掌握核心竞争力。
企业管理中说三流企业卖产品,二流企业卖品牌,一流企业卖标准。
万达商业规划院先后为国家公安部、住建部、商务部制定了中国购物中心的消防规范、评价标准、管理标准等,体现了万达在行业中的地位。
万达商业管理公司成立后,对万达广场的快速发展起到了强大的支撑作用。
商业管理公司到20XX年为止,连续七年保持了租金收缴率%以上
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 演讲 工作 范文