华为如何培养商业工程师.docx
- 文档编号:17294192
- 上传时间:2023-07-23
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:155.64KB
华为如何培养商业工程师.docx
《华为如何培养商业工程师.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《华为如何培养商业工程师.docx(10页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
华为如何培养商业工程师
华为如何培养商业工程师
什么是商业工程师?
简言之,商业工程师确实是技术工程师和商人的结合者。
他们既明白技术又明白市场,即熟知业务又明白得商业经营。
将传统的技术工程师转型为新型的商业工程师,是企业实现市场导向战略的必经途径,是IBM、华为、微软等世界级企业遥遥领先的要领。
商业工程师的来源通常是企业原有的技术工程师,当需要跨过自身的技术领域,去把握商业经营这一新领域的知识和运作规则时,其难点要紧在于如何成为商人。
华为在短时刻内批量培养商业工程师的成功实践值得中国企业虚心学习。
高科技企业在人才培养的具体方法方面,通常面临以下咨询题:
依靠外聘然而成效不理想;
培养手段单一,把人才培养明白得成课程培训;
眉毛胡子一把抓,谁都想培养,谁都培养不行;
课程设置不系统、没有针对性;
没有职业化的内部讲师队伍;
课程内容与实际工作需要结合不紧密;
临时抱佛脚,缺人时才想起培养
资源短缺;
职员学习缺乏主动性;
针对这些咨询题,华为公司借鉴国际标杆企业的做法,从两个方面入手,来解决人才培养的有效性咨询题,这两个方面是:
1、建立人才培养资源池(针对人),规划核心岗位,在全公司广泛选择有培养潜力的重点培养对象,集中资源重点突破;
2、建立全面的人才培养资源库(针对培养方式),即培训课程、学习资源库、专业工具包。
在通过学习氛围的建设,制定统一培养打算、专人跟踪实践、定期测评成效,使人才资源池的培养得到有效落实。
以产品经理为例,建立产品经理资源
池,第一要明确产品经理的任职资格标准,
基于此标准,在全公司范畴内选择候选人进
入资源池,例如,按明年的业务规划,需要20位产品经理,则从公司范畴内选择50位左右的候选人;这些候选人通过相应的培养
和再选拔后,就进入后备队,结合资格认证,后备队人员参与市场运作,进行实战能力、素养的提升,最后,在显现岗位需求的时候,择优开释到部门,承担真正的产品经理角色。
由于公司的资源、能力有限,公司能够按照不同进展时期,有重点地规划人才资源池,例如,华为公司把对商业工程师的培养放在核心的地位,曾经规划过市场经理、售前工程师、销售项目经理、办事处主任、研发项目经理、系统工程师、工程项目经理、服务销售工程师等商业工程师资源池。
建立资源池后,与之配套的措施确实是建立系统的培养资源库。
所谓的培养资源库是相对传统的课程培养而言的,现在专门多企业一谈到培养,往往就想到课程培养,实际上,真正的人才培养,其手段是多种多样的,专门多真正的能力提升往往是在在职锤炼、自我学习中实现的,课程培训只是其中一部分,专门多公司乃至公司的培训部门都把公司人才培养明白得为课程培训,这是专门片面的。
在建立了任职资格治理体系后,我们能够设计丰富的人才培养资源(例如,华为公司的培养资源包括课程体系、学习资源库、专业工具包等),来开展分布式的学习机制,让每个业务团队、作战单元,在他们工作过程中以灵活多样的方式及时猎取工作中需要的技能。
人才培养资源库示意图
一)课程培训
课程培训仍不失为要紧的人才培养手段。
与一样的培训做法不同的是,基于任职资格的课程体系,由于有了具体到每个职位类、每个层级的任职资格行为标准,因此能够在此基础上制定针对性的课程提纲,加上公司在业务方面的知识积存、成功体会总结,再适当的结合外部的最佳实践,公司能
专门针对性、具体、有效的制定自己的培训方案。
下图即为售前工程师的系统课程培养包(部分),能够看出,该课程包是在售前工程师的任职资格标准的基础上,有针对性的设计出来的,同时具体结合了售前工程师的最佳实践,因此指导意义专门的强。
售前工程师的培训课程包:
二)学习资源库
所谓学习资源库,确实是供职员自我学习与提升的多种资源的集合,通常包括书籍阅读、关系资源(如导师)、在职训练、自我反思等等。
由于企业能够拥有集中培训的课程培养时刻是专门有限的,职员的大部分时刻是在工作状态,因此,如何利用好与工作紧密结合的一些学习手段,就成了人才培养体系中最为关键的一环,学习资源库建设与利用的程度就因此具有了重大意义。
1)书籍阅读
专门多公司都专门注重学习,甚至会定期给职员发放书籍。
然而这种没有组织的学习方式,专门可能流于形式,也可能因为各种书籍本身思想的分散性,导致企业职员行为的不一致,甚至显现许多对立、冲突。
因此,公司应该把这些资源治理起来。
基于任职资格标准来选择合适的书籍,这些书籍是需要通过公司专家验证的,关于内容过多的部分,能够指定选择某一章节来阅读。
公司的学习资源库往往指明了某类书籍是针对某项能力的,因此这种学习的成效会更强。
2)自我反思会
主动学习比被动学习更为有效,而要使主动学习产生效用,人们必须学会停下来进行自我的反思。
情况的发生往往根源于内因,提升个人职业能力,应该常常注重自我的反思,所谓“吾日三省吾身”。
例如在治理能力方面的提升,一个治理者是否有领导他人的意愿,是否真心情愿关心他人成长,是否真心承认他人的奉献等等,必须反躬自省,责咨询自己的内心才能找到答案,课程培训是无法达到此目标的。
华为有效的把这些总结起来,提倡批判与自我批判,多讲自己,少讲不人,多讲主观,少讲客观,专门有利于个人的超越。
公司能够按照任职资格标准的要求,将能够通过自我反思的能力项总结出来,提供自我反思的途径和平台,促进职员职业能力的提升。
3)在职历练
责任是职员成长的最好手段。
不管是国内的华为,依旧国外的松下公司等,都对此点奉行不渝。
由公司来进行安排,适当的让低级不职员“越俎代庖”,从事一些高层次的工作,或参与一些项目,是提升职员能力的最好方法。
通过经常性的安排,以及针对职员能力的不足项,扩大职员的工作范畴,加大职员的在职历练,能够为公司以后储备一批高水平的干部或业务骨干,关于提升公司的当前能力和以后能力都有专门主动的意义。
4)导师制
基于任职资格的职业进展通道,从一级到二级到三级一直往上,有着专门严谨的递进关系,高级不的职员差不多上从低级不职员晋升上来的,通过认证,对个人的能力、体会又进行了系统的总结和提升,在那个前提下,公司通过导师制,能够专门迅速、专门全面的把老职员的成功体会传递到底级不职员手中,幸免了低级不职员的重新摸索。
任职资格制度和认证程序则把这些规则明确下来,使得公司的知识能够顺利的传递下去,职员能力的提升成为一个自发的良性循环系统,不必单独再建立一套导师制、师徒制的治理体系。
同时,这也比单纯依靠部门主管进行培养更为有效。
5)知识库/案例库建设
知识库、案例库是公司成功体会的总结,因此,也包括了公司花了惨重的代价换来的血的教训,如果不对其进行行之有效的总结,意味着公司后来的职员对已有的体会又要进行重复的摸索,而对那些惨重的教训还要一犯再犯!
华为公司任正非就一再强调:
“公司最大的白费确实是体会的白费”,因此,专门注重知识库、案例库的建设。
案例:
服务工程经理知识库/案例库建设
关于服务交付体系来讲,知识库/案例库是专门重要的一个工具,它能够提升我们解决咨询题的效率与成效,最为关键的是还能够将公司从低端的爱护服务中解脱出来,做到大部分的爱护咨询题客户能够自己解决、或者代理商/渠道解决。
而将公司的服务资源投入到更加增值的专业服务上面。
体会的累计是专门重要的。
例如,就拿工程治理来讲,好的工程项目治理不仅是一个专门好的交付,同时也是一个专门好的示范作用。
因此要持续的进行案例治理,使整个的系统都能够分享到最好的治理方法与体会。
如此的话,交付运作中的运作效率、治理水平就会持续的提升。
现在专门多企业普遍存在的咨询题是:
咨询题的分级纯粹是从技术的角度,没有和客户关联起来。
不同的咨询题应该有相应的求助级不和求助渠道。
如果没有专门好的分级,现有的资源就不可能达到专门好的利用率。
没有专门的案例的总结和治理。
持续总结好的案例,把案例库进行持续的优化。
一旦显现了类似的咨询题就能专门快的通过检索找到相同的或者类似的解决方法。
如此就能幸免或者是减少咨询题造成的缺失。
知识库/案例库仅对内部有关职员开放。
事实上,也要对外部客户、合作伙伴开放,使这些人都具备不同层次的爱护能力。
这需要实行分权治理,不同人员设置不同的权限、看到不同的内容,如此既可保证安全性,又能够充分享受到知识库的价值。
知识库/案例库的内容少、质量差。
应该鼓舞职员对知识库持续添砖加瓦,使得知识库内容丰富、质量有保证。
下图是一家领先企业的知识库治理模式图,月均访咨询超过40万人次。
从中我们不仅能够看到该企业的知识库包括产品手册、技术资料、体会案例以及其它使用方面的知识;而且我们还能够看到它是面对内外部有关人员的。
讲明:
1. 对客户、合作伙伴开放的基于web方式的技术支持知识共享系统
2. 可提供资料的智能搜索、订阅、资料主动推送等功能
3. 超过10000套技术资料,60000个技术支持案例
三)专业工具包
前面提到,华为任职资格治理体系的一个核心思想,确实是任职资格反映的是从事各类工作的能力,它的特点第一是:
基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。
也确实是讲优秀的职员,应该是按照所要求的行为规范(最佳实践)完成其工作内
容的职员。
它的目的是为了保证工作质量,有助于职员的培训,明确职员需要把握的知识范畴及能力标准。
往常我们是按照工作任务或职责来估量职员需要把握的知识和技能,并进行相应的培训(如图A),如此不可幸免地带来两者之间较大的差异。
任职资格确实是在两者之间搭起一个桥梁(如图B),明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么,即那个工作过程中的最佳行为是如何样的,如此我们才明白职员要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能。
通过行为的引导来进行职员能力提升,是素养提升、技能提升的最佳手段。
上图的那个操作规范,确实是后来华为
连续开发出来的一系列专业工具包。
所谓专业工具包确实是针对具体的工作事项或某个工作过程,它的最佳工作行为是如何样的,在哪个环节会用到什么样的工具、模板、表格,应该利用什么资源等等,总之,它是一套能指导职员按最佳模式完成工作的操作指导书和工具包。
实践证明,这是正确、高效地培养优秀的商业工程师的最佳方式之一。
图X研发工程项目经理专业工具包
案例:
华为“三统一”服务体系操作指导书(专业工具包)的建立
服务已成为客户产品应用持续深入的必定需求。
什么服务对客户最重要?
什么服务是客户急需的服务?
本区域客户有什么专门服务需求?
最关键的是,服务工程师如何把握这些服务技能,如何快速的培养优秀的服务工程师?
这些是华为服务摸索的要紧咨询题。
华为初步建成的是一个以“统一服务规范(实施标准),统一服务接入(受理),统一服务监控”为特点的“三统一”服务体系,那个服务体系的落实,确实是“三统一”系列操作指导书。
1、统一服务规范(实施标准指导书)。
华为在服务实施的过程中,整个服务链都按照华为制定严格的“电信级”服务标准来规范每个服务操作。
所有参与客户服务的工程师按照统一的服务规范和流程去工作,共同爱护服务的秩序。
在服务实施的每个细节中打造较高的服务质量,爱护整个服务链中大伙儿共同拥有的品牌。
2、统一服务接入(受理指导书)。
华为和合作伙伴组成一个服务团队,任何时候,只要客户通过800服务热线提出服务需求,不管该需求是售后技术咨询、故障申报、设备硬件更换/修理、培训需求、服务政策咨询、服务产品咨询依旧服务建议及投诉,华为都将其服务需求纳入统一的CMS(客户咨询题治理系统)系统,并组织相应的服务专家或合作伙伴赶忙在本地响应,第一时刻满足客户的需求。
3、统一服务监控(全程质量监控指导书)。
在规范操作的同时,华为服务质量监控部门会对所有服务活动的服务过程和服务质量进行统一监控,对客户进行100%回访,以客户意见作为客户需求是否满足的依据。
如此,幸免了实施服务主体和地点分散而可能造成的服务质量咨询题。
通过华为质量监控系统的统一监控,一旦发觉华为或个不合作伙伴在服务方面有所欠缺,华为将负责进行妥善解决(直至客户中意),使客户看到他所获得的服务是长期的、有保证的。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 华为 如何 培养 商业 工程师