7案例4宝钢管理信息系统宝时达现货双盲互动交易平台解析.docx
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7案例4宝钢管理信息系统宝时达现货双盲互动交易平台解析
案例宝时达现货双盲互动交易平台
1.案例背景及内容
上海宝钢钢材贸易有限公司(以下简称“宝钢钢贸”)成立于1998年,是上海宝钢股份贸易分公司的全资子公司,注册资金9300万元,主要经营宝山钢铁股份有限公司的期货、现货产品,同时经营相关钢铁企业的多类产品。
公司自成立以来,依托宝钢股份的资源平台和钢铁行业市场环境,按照宝钢集团整体经营思路,宝钢钢贸取得了一定的经营成效。
如图1所示。
图11998年—2005年宝钢钢贸公司贸易量、贸易额及利润额
宝钢钢贸下辖3家分公司、4个业务部门和4个职能部门,共有员工158人。
如图2所示。
图2宝钢钢贸公司组织结构图
(1)宝时达现货双盲互动交易平台初现锋芒
宝时达现货双盲交易平台于2006年7月1日在宝钢钢贸全面投入使用,运营以来效果显著。
即使在钢材价格面临着回调的销售淡季,拥有了宝时达现货双盲交易平台支持的宝钢钢贸的钢材销价,经受了市场的考验,始终保持高于市场平均售价。
以上海热轧板卷2006年6—7月售价为例,如图3。
图3“上海热轧板卷”2006年6月-7月份市场价格与钢贸销售价对比
宝钢钢贸公司的钢材销售价格高于市场价的直接原因是由于宝时达现货双盲互动交易平台推出后小批量客户的大量增加,而总体上增强了宝钢钢贸的议价能力。
平台启用之前,由于人工操作的效率有限,营销部每天平均只能处理60份合同,平均每天钢贸的现货销售量是7600吨,在此情况下全部精力都投入到处理127吨以上的订单,对于小批量的订单,就没有多余的时间和精力去应付。
平台启动之后,销售流程由客户在双盲互动交易平台上面自主操作,合同的处理由系统来完成,不受人工操作的限制。
平台每天处理的合同数400多份,结合每天7600吨的销售量,交易平台处理的每单合同订货量就降到19吨。
由此可见众多的小批量客户就被吸到钢贸的交易平台上来,而小批量客户总体议价能力不如大批量客户的。
而宝钢钢贸公司能获取超过以往和市场的溢价的真正原因是宝时达现货双盲交易平台便捷、透明和高效的交易特点,赢得了客户的喜爱。
因此,宝时达现货双盲交易平台一亮相就得到了客户和员工的的认同和支持,也让公司对宝时达系统的业务支持能力有了更多的自信。
当然,宝时达现货双盲交易平台的成功不是一蹴而就的。
从2003年起,宝钢钢贸就开始了基于管理和营销实践的信息化建设之路。
在这三年的探索道路上,宝钢钢贸的管理水平和服务质量有了一次次飞跃。
(2)宝时达现货双盲互动交易平台前身
上海宝钢钢贸自2003年以来,不断创新营销模式,逐步升级管理水平,在开拓市场,实现公司的有效管控,防范风险方面取得了成功。
从宝钢钢贸近几年的数据来看,人均销售量和利润持续增长,特别是人均指标人均销售量已经远远高于同行业。
如图5所示。
这些业绩极大提高了钢贸人的自信,有底气敢于在年初大胆的放眼800万吨贸易量。
图4营销人员人均钢材现货销售量
但是,在着手开发宝时达系统之前,宝钢钢贸和其他一些钢材贸易公司一样面临着关键销售人控制、内部信息不对称、现货销售渠道覆盖面窄,销售成本过高和销售信息供需方不对称等管理难题。
着眼现实,放眼未来。
通过管理创新和技术创新,宝钢钢贸开发了一系列方案,即从宝时移动服务系统,到宝时达集约式贸易平台,再到宝时达现货双盲交易平台,难题逐步得到解决。
见图5。
图5宝时达系统的开发三阶段及企业贸易量发展历程图
1)从坐商向行商——宝时达移动服务体系
宝钢钢贸承担的是宝钢股份在华东地区的期货和现货销售任务。
近年在华东地区,很多钢厂的出现,与宝钢形成了竞争,部分地分割了宝钢的市场,尤其是钢材现货市场。
在竞争越来越激烈的情况下,由于信息迟延、人手紧张等原因,导致了既不能很好地满足客户需求,也容易贻误最佳销售时机。
与此同时,在宝时达系统推出之前,宝钢钢贸顾客购买钢材的流程繁琐。
首先客户与销售员进行沟通获取钢材资源信息,然后与营销员谈判、签约和各种数据的处理、变更。
这些程序等主要由手工操作,而且大部分营销人员都坐守公司里处理销售业务。
这种交易方式下,客户和钢贸公司完成一个合同的时间成本和人力成本高昂。
宝钢钢贸面对以上难题,首先在服务理念上取得了突破,实现由坐商向行商的转变。
宝钢钢贸人认为要取得市场和客户首先必须考虑客户的利益。
因此在产品和服务都有保障的前提下,服务与产品要尽可能地贴近客户。
宝钢钢贸从客户利益和需求出发,结合信息技术手段,经过半年的技术攻关,研发出了一套拥有自主知识产权的宝时达移动服务系统。
这是宝时达系统第一个子系统。
宝时达移动服务系统以移动服务车为载体,通过在车上安装全球卫星定位系统,实现了公司总部对“宝时达”移动服务车的全天候跟踪。
同时,通过引入先进的无线上网技术,实现从选材、签订合同直至打印提单的全部业务流程都能在车上进行。
移动服务系统能够对客户提供独创性的贴身服务,及时满足客户个性化的需求。
同时,移动服务车在各大城市之间的穿梭流动,也增强了宝钢钢贸服务的品牌识别效应。
宝时达移动服务系统缩短了与客户的距离,贴近了客户,优化了服务;同时挖掘了客户,拓展了市场。
2)从分散经营到统一调控——宝时达集约式贸易运营体系
宝钢钢贸运用宝时达移动服务车后,贴近了客户,开拓了市场,同时宣传了钢贸的品牌。
以客户为中心的服务理念深入了人心。
随着业务量的增长,面对更广大地域,移动服务车受交通半径约束的局限性开始显露,宝钢钢贸为了更好的提供及时地服务,开始思考分公司+服务移动车的模式。
公司从宝时达移动服务系统中获得重要启示是:
既然一辆移动服务车能够被掌控,那公司的所有员工和所有资源应该也可以在公司受到集控,公司首先改造了原有的无锡分公司,集约式贸易运营管理的思路开始在大家的脑海里浮现。
在无锡分公司模式获得成功后,公司又先后成立了南京和杭州两家分公司。
公司采用“总部+分公司”的组织构架,虽然有利于客户服务和市场开拓,但是包括巴林银行、中航油和国储铜的案例告诉我们,如果内控不到位,由于信息的不对称,在库存管理、资金管理、报表管理、信息管理、风险控制等各个方面都存在不足,不仅不能实现一体化协同效应,而且随着公司贸易量的扩大,对于分公司的监管滞后,总公司可能招致毁灭性的风险。
因此宝钢钢贸未雨绸缪,思考在这种管理构架下,面临的一系列管控难题:
如何实现规模扩大和灵活性的协调;如何实现在营销渠道扩张下的信息共享和整体化的执行力;如何实现有效地、及时地监控各个分公司的经营,控制他们的风险。
另外,在客户服务方面,如何实现同步运营,使客户享受到“麦当劳式的一致性服务”。
公司针对本部和分公司相互独立,各自拥有自己的库存、资金、运作平台的情况,为加强资源的合理调配,降低企业运作过程中的风险,自主开发了宝时达集约式贸易运营系统。
该系统在实现公司信息的集控和实时上,采用了数据集中和数据呈现的方式,建立了集控分析系统。
利用这样的技术,公司本部可以实时地自上而下地查看分公司的运营记录和财务报表,使得公司本部和分公司在信息的掌控上达到一致。
通过集控分析系统,公司总部实现了“三个虚拟”,即在分公司建立起“虚拟库存、虚拟资金、虚拟团队”,并实现了“所有交易、审批权均在系统中实施;所有现货资源、销售价格、投放数量均得到集中控制;所有操作全部在系统中留有相应的痕迹”,这样既减少了库存,控制了风险,也提高了企业的对外服务一致性。
宝时达集约式贸易运营体系的运用极大提地高了宝钢钢贸的组织管控能力。
这是宝钢钢贸利用信息技术使得管理水平和服务质量实现飞跃的第二次实践。
(3)深层次问题浮现
宝时达移动服务体系将宝钢钢贸库存信息和服务通过移动模式主动送到客户面前,提高了服务质量。
而集约式贸易运营体系更是进一步实现了总公司与分公司之间的信息共享,但这该系统在根本上仅仅是实现了信息的内部共享,在营销员和客户之间信息仍然是不对称的。
客户购买现货需要通过营销员获取资源信息并委托下单,也就是说客户享受的服务容易受人为因素的影响,钢材资源信息的获取和分配取决于营销员,传统销售模式下的柜台销售特点并未改变。
见图6。
图6客户服务人为差异化示意图
此外由于宝钢现货的销售有其特殊性。
第一,宝钢钢贸公司销售的钢材是宝钢按期货订单下计划生产的余料,交易对象多、批量小,价格波动大。
第二,宝钢现货的优越性导致的宝钢钢材资源的稀缺性。
因此,本质上依然处于传统模式下营销员功能使得客户对公司的服务感受出现很大的差异。
(4)传统销售模式问题产生的直接原因——“排队难题”
现货销售的客户服务存在差异化的直接原因就是“排队难题”——排队秩序有内在不稳定性的缺陷,容易导致购买秩序混乱。
和多数公司一样,宝钢钢贸最早采用的现货销售订货模式是电话、传真和面对面的服务模式。
公司营销员可以视现货市场行情和客户情况在一定浮动范围内决定钢材售价。
每天营业伊始,公司更新库存信息并通报营销员。
而客户则通过柜台或者电话、传真等手段,在有形场所和无形场所内进行排队按照“先到先得”的规则购买钢材现货。
这种销售模式如图7所示。
图7原有销售模式
如果说,这种排队规则是普遍被大家遵守,也就是说营销员克尽职守,本着公平公正的原则进行需求疏导,或者客户自觉自愿排队下单,没有公关动机的话,这个秩序是公正且有效的。
可惜的是,由于营销员有主导游戏规则获利的可能,客户有通过公关获取利益的动机,因此由营销员主持下的“排队”是不稳定的,很容易导致不公正且无效率的混乱秩序。
宝钢钢贸加强管控后,营销员主导游戏规则的可能被降低了,但是没有得到根除。
从营销员角度看,营销员有主导游戏规则而获利的可能。
对于销售对象选择和价格下降幅度,总会有一些无法考证的理由,难以确定一个标准,因此就存在一定的租金空间。
对于紧俏抢手的钢材产品,营销员就可以给自己关系好一点的客户,至于钢材产品的价格,对于关系好一点的客户,营销员就可以优惠幅度多一点。
从客户角度看,客户有通过公关获取利益的动机。
主动采取公关行为的客户,可以从营销员那里得到更多的有价值的信息,并且有获得价格上优惠的可能。
因此对于客户来说,公关活动是和营销员维持关系的常用手段。
宝钢钢贸所在的宝钢大厦三楼的一间茶室,在没有推出宝时达现货双盲互动体系之前,成为客户与营销员的公关场所,每天人满为患。
因此,在这种模式下,存在营销员地位敏感问题。
即便营销员职业道德感很强,没有踏入敏感地带,也会被客户引导和牵入这个敏感地带。
“排队难题”让营销员岗位变得敏感,成为钢材现货交易中一直难以解决的问题。
(5)传统销售模式问题的危害
对于客户,传统销售模式带来的坏处是要付入门费,交易成本过高。
客户间的博弈心态形成影响了购买心理,即使没有任何差异服务,客户也会对排队的公平性产生怀疑。
担心自己能否获得稀缺的钢材产品,考虑是否能得到价格优惠。
这种博弈心态就使客户置疑信息透明度和分配公正性,而将重心放在与营销人员的关系维护上,同样的营销人员的工作时间被各种应酬和接打电话这种事务性工作所充斥。
如果部分客户采取了这种行为,没有进行公关的客户无疑将处在弱势地位。
这样对于遵守规则的客户来说,更多的是不公平和不透明,尤其是对于资源的选择上,这些客户感觉到没有站在同一起跑线上,甚至有可能将他们排斥在交易之外,结果剩下的积极参与者都是不甘于游戏规则的公关高手。
因此,客户一般都会采用各种公关手段与营销员维护关系,公关行为成为一种潜规则。
这种逆向选择问题(Inverseselection)的最终结果就是所有客户都付出公关成本,成为一种入门费,个体理性导致了集体非理性,陷入典型的博弈困境。
恋爱博弈
恋爱中人,如果双方都不变心,那是最好的结局,在天愿为比翼鸟,在地愿为连理枝嘛;如果都变了心,效果也不坏,你走你的阳关道,我过我的独木桥嘛;如果一方变了心,另外找到了更好的情侣,一方却还傻乎乎地忠贞不二,那么,另觅新欢的一方是最幸福的,比两人都不变心的结果还幸福,因为他找见了更好的情人,而被抛弃的一方是最不幸的,比两人都变心的结果更不幸,因为他承担的压力既来自于对方的太幸福,也来自于自己的太不幸福。
恋人最得意的选择是另觅新欢,最天真的选择是天荒地老,最理性的选择是分道扬镳,最糟糕的选择是被另有新欢的对方无情抛弃。
问题是,最得意的结局过于缺德,最天真的结局过于虚幻,最理性的结局过于残酷,最糟糕的结局又(让一方)过于心痛。
对于公司,这种销售模式的坏处是一方面客户忠诚度降低,另一方面,业务成本增加。
首先这种服务不是优质服务,客户有埋怨心理,因此,对于客户忠诚度的培养就根本无从谈起。
图8原有模式业务流程图
其次,公司的业务流程繁琐,成本高,效率低下,见图8。
从一开始客户打电话要看资源清单,到传真资源清单,再到选择资源、议价等等,到最后生成合同,要经过整整8个步骤,花费10余个小时才能完成一份合同,这其中客户和钢贸公司都浪费了大量的等待时间,效率难以提高。
因此,整个公司需要30多个现货营销员操作现货的买卖和合同制作,平均每天也最多完成60份合同。
而且按照宝钢钢贸每月1280份合同计算的话,每月保守的估计,需要2560(1280×2)次电话、5120(1280×4)张传真和256(1280÷5)次面谈。
按照这样的业务发展,贸易量肯定会遇到“瓶颈”。
交易成本理论
交易成本概念的提出源于诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯教授1937年的论文《企业的性质》。
科斯将这一概念用于解释企业的产生,他指出市场交易过程是有成本的,而企业之所以出现是因为其交易成本相对于市场交易成本较小。
作为交易成本理论的集大成者,威廉姆森则将交易成本推广到所有经济制度环境中。
他认为,交易成本包括事前交易成本和事后交易成本。
事前交易成本包括起草、谈判和维护执行一项协议的成本。
事后交易成本包括:
当交易偏离了所要求的准则而引起的不适应成本;为纠正偏离准则而作出的双方努力及争论不休的成本;伴随建立和运作管理机构而来的成本;安全保证生效的抵押成本。
威廉姆斯将其交易成本理论的研究建立在三个相互影响的维度(即:
交易的不确定性、资产专用性和交易频率)以及人类行为的两个主要假设(有限理性和机会主义)之上。
其中交易的不确定性主要指由于有限理性和信息不对称等因素,对未来可能发生的情况无法准确预期,从而导致偶发事件发生的不确定性;资产专用性是指用来支撑特殊交易的持久性投资,这种资产一般难以挪作他用;而交易频率是指交易重复的频次。
在人类行为因素中,有限理性是指交易主体受自身认知能力和理性限制的有限性;机会主义是指交易主体基于追求自身利益最大化而采取的欺骗策略行为。
以这些因素为前提,交易成本理论解释了交易主体选择一种交易形式的原因所在。
简而言之,原有的销售模式是建立在高交易成本基础上运行的销售模式,其核心是以营销员为主导,而非客户为主导。
(6)发掘问题本质
事实上,问题的本质在于原有销售模式赋予营销员太多的权力!
简单的说,在原有的销售模式下,营销员拥有三种权力:
一、产品信息优先占有权;
二、在一定浮动范围内的产品价格决定权;
三、并在前两者的基础上,形成了产品分配权。
正是这三种权力产生了“排队难题”,购买行为差异化,从而导致客户服务存在差异化,要解决难题需要对原有销售模式流程再造。
抛开复杂业务流程面纱,直捣问题的关键,钢材现货贸易不过是一种商品交易,钢材现货交易和超市里矿泉水销售没有根本的差别。
为什么宝钢钢贸目前的销售模式和超市之间存在如此大的差异,从营销员主导模式到客户主导模式究竟有多远?
能否像超市销售矿泉水那样将宝钢钢贸的仓库向客户全面开放,由客户网上自己下订单?
宝钢钢贸公司带着这些思路和疑问,以及依托宝时达体系两个子体系成功开发运营的经验,于2005年的10月末,开始了对这个难题进行攻关……
(7)最终解决方案——宝时达现货双盲互动交易平台
新的创举需要有新的思路!
新思路要由不受条框束缚的新人来实现,于是项目小组启用了没有钢材现货销售背景的新人!
在有行业背景的老员工和有新思路的新员工的共同配合下,开始了新型销售模式的探索。
要想实现两种模式的转变,其核心就在于将这三种权力进行重新分配。
新营销模式要对信息公布、业务流程和营销岗位等重新界定。
宝钢钢贸上下开拓新思路,很快有了新的突破。
首先,新销售模式应该将钢贸公司所有的、明细到捆包(钢材销售的最小单位)的现货信息,放到网络平台上,设置交易时间,让客户公开挑选。
让所有客户享有透明信息和平等机会。
其次,为了保证客户在网上选购,存在和在现实环境下选购一样的讨价还价过程,新销售模式还应该专门设置“议价功能”。
网上实时议价实现了虚拟空间的人性化,即所谓“互动”功能。
而最为关键的是在议价过程中应尽量排除人为因素。
客户递交议价的订单,传送给谁客户无从知晓;而议价订单的接收方,也无从知晓客户的订单号和身份,从而屏蔽了人情因素的影响,此为“双盲”效果。
客户通过这样的一套系统,能顺利的完成资源选择、下订单、议价、物流和生成合同各个步骤。
在这种流程下,交易在轻松快捷中完成。
见图9。
图9宝时达双盲互动交易平台展示图
形成这种思路主要受到阿里巴巴和淘宝网等电子商务网站的启示。
最初,公司设立的30030网站并没有考虑互动和双盲功能,仅是尝试了营销员与产品的前后台的身份转换,但效果不佳,销量只占现货总销量的10%。
公司发现30030缺少谈判技术。
正如营销大师科特勒所说,B2B商业模式应该包含非常重要的谈判技术(见图10),如果缺少谈判,B2B交易的成交机会就非常小。
另一项重要研究——哈佛谈判项目发现,谈判最重要的原则是:
将人与问题分开。
图10谈判协议区
在这样的思考下,宝钢钢贸人在原有设计上又增添了“互动”和“双盲”的思路,最终形成了宝时达现货互动双盲交易平台解决方案。
(8)新销售模式下的权力角色转换
很明显,宝时达现货双盲互动交易平台具备了改变现货交易规则的基础,原有营销员主导为核心的销售模式转变为客户主导为核心的类超市销售模式。
在信息透明、互动双盲的新销售模式下,营销员原来的三种权力都发生了质的变化:
一、产品信息优先占有权:
原来有营销员占有,现在所有人的产品信息在系统前是一致的,这种信息有限占有权已经不复存在。
二、在一定浮动范围内的产品价格决定权:
原来由营销员主导,特别是小客户的议价能力较差,现在由买卖双方双盲进行议价,排除了人的因素,小客户的议价能力受双盲特点而得到保护。
三、在前两者的基础上形成了的产品分配权:
原先由营销员掌握,当出现钢材紧俏的时候,会给自己偏好的客户,现在由于客户采取在线操作,自下订单的模式,完全由客户决定。
当然宝钢钢贸人也意识到平台本身只是一种工具,为交易设计了合理的流程。
而配合这个平台的管理制度是很重要的,于是根据新的业务模式,对原有的职能定位以及业务流程重新思考。
公司原先有三条现货销售渠道,客户可以多路径采购现货,现在客户只能以宝时达现货双盲互动交易平台作为唯一渠道。
对于资源管理,信息业务部负责所有现货资源采购,之后就交由贸易服务部管理,贸易服务部统一将资源挂上平台,并设置交易时间。
对于价格维护,由价格小组确定基本的挂牌价格和议价区间,议价员依据价格小组确定的议价区间具体操作。
(9)新销售模式的效果
这一平台运作效果显著,营销员岗位敏感性问题得到解决,从而降低了营销员工作压力并从根本上保护了员工;客户感受到的服务更加透明和公正,由于交易门槛降低更多客户能享受到宝钢钢贸的服务;公司服务效率进一步提升,同时,公司效益也得到提高。
一石三鸟,创新者赢!
一、实现了客户与营销员的资源获取权的平等,从而规避了营销员权力寻租的可能。
因此,客户很明显地会感觉到可以不依赖于营销员,就能很方便的看到资源、选择资源,以合理的价格取得资源。
从而保护营销队伍。
二、营销员的营销功能得到充分发挥。
营销员从销售的繁杂事务摆脱出来专注于营销服务,进行更多的售前和售后服务,市场研究分析,有在价格制定上的建议权。
内部员工访谈纪要
刘先生,营销一部营销员兼贸易服务部议价员。
对交易平台已经烂熟于心的刘先生首先向我们介绍了该平台的几个重要特点:
可操作性强;界面更加人性化,促进了客户满意度的提高;进行实时议价,机制更灵活。
然后,刘先生讲到:
“该平台对客户是很有利的。
这里有三个原因:
首先,平台的所有资源都是透明的。
第二,服务更加细化,以前信息渠道虽然多,但流向客户的信息过于粗糙,详细的信息不多,现在则在平台上向客户展示了丰富而有参考价值的信息。
第三,以前的销售渠道在付款环节上都停留在传统方式上,效率低下,现在则已经实现了网上付款,不仅大大提高了公司资金回收的效率,更为客户提供了极大的方便。
”同时,平台的推出确实增加了公司现货钢材的成交量。
刘先生告诉我们:
“以前,购买量太小的客户根本不好意思议价。
平台的推出使捆包的购买更加方便,而且购买捆包这类的小批量时,客户也能够进行议价,所以吸引了小批量客户的增加。
”
最后,刘先生说:
“营销人员的角色也发生了很大转变。
在平台启动之前,营销人员需要做以下流程:
与用户沟通,确认需求,查找公司库存并做成意向单,当面或传真确认资源种类和价格,用户的确认,生成正式合同,付款,打提单,送货。
现在,用户只需要到交易平台进行独立操作,这样原来营销人员对客户的主观评价就转为议价员对客户所挑选产品的客观评价。
而营销人员在转为真正的销售支持工作:
1、跟踪期货产品,进行市场分析;2、解答客户关于钢材具体指标等相关技术性知识的沟通和建议;3、分析市场趋势和产品之后,向公司提出定价建议,由公司的专家委员会审批,确定议价员的议价幅度;4、售后服务的支持(客户向营销人员提出要求,由营销人员向公司的专门机构汇报)。
”
三、交易成本明显下降。
排除了博弈心态,客户通过互动交易平台实现了交易,无需通过与营销员面对面议价,无需人工作订单,业务流程大大缩短,见图11。
图11新模式业务流程图
一个小指标:
茶室客流量
公司的交易大厅位于宝钢大厦的三楼,占据很大空间。
而就在交易大厅边上,大楼物业开设了一个茶室,其目的是使大楼的相关部门在接待客人时有个谈话的场所。
但近水楼台先得月,这个茶室很快就被公司的客户“占据”了。
很多客户要到交易大厅来订购钢材,有时候需要排队等候,有时候约请营销员出来喝茶聊天,联络感情;因此,就靠着钢贸公司,茶室生意很好,每天络绎不绝。
宝时达现货双盲互动交易平台在6月5日试运行,7月1日正式上线,此后,茶室的生意就下降了。
茶室服务员告诉我们:
“客户就是这么实际。
”现在,已经很难见到以前的茶室门庭若市的场面,相比之前,甚至有些冷清。
因为客户少了,茶室也安静了,如今公司有时内部讨论一些问题,都可以到茶室开会,茶室成了公司的“内部会议室”了。
四、营销业绩的明显提高。
(1)人力成本降低了90%。
在原有营销模式下,约需要30名营销员负责的现货销售量,现在只需要3名就能完成,降低了90%的人力成本。
(2)合同成交率提升了5倍。
在互动平台运行之前人工操作,每天最多订60份合同;现在客户网上做合同,每天轻松完成300~400份合同,效率提升5~6倍。
(3)成交价格上升了10%。
互动平台运行后,平台挂牌价格比市场均价高,议价量不升反降,只占销量的20%,导致收益率提升了10%。
(4)客户结构更加优化。
平台运行后,每单订单量由平均每单127吨变为每单19吨。
平台运行前,小卷和特殊规格钢材难销,现在小卷和冷僻规格钢材销售很好,而单价很高。
可见宝钢钢贸的客户结构更加合理。
五、赢得了更好的客户口碑。
客户访谈纪要
吕先生,江阴某物质贸易有限公司采购员。
吕先生认为宝时达现货双盲互动交易平台有两个突出的特点。
首先,更加透明和公正,让客户真正有了公平感。
该平台让每一名客户都站在同一起跑线上,公开竞购钢材,省却了客户的“公关成本”,杜绝了寻租行为的发生。
另一个特点是方便、快捷,现在已经能够做到订立合同、付款、
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