运营管理学习方案.docx
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运营管理学习方案.docx
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运营管理学习方案
运营管理方案一、组织架构
股东会
公司组织架构图
监事会
董事会
股东会
总经理
监事会
总经办
董事会
财务总监
总经理
营销总监
总经办
财务总监
副总经理
总工程师
〔市场营销〕
〔工程技术〕
〔经营管理〕
营销总监总工程师副总经理〔市场营销〕〔工程技术〕〔运营管理〕营销部客服部工程部采招部人资部营运部开发部财务部
营销部
客服部
工程部
采招部
人资部
营运部
开发部
财务部
A工程经理
A工程团队
B工程经理B工程团队A工程经理A工程团队
B工程经理B工程团队C工程经理C工程团队
二、部门设置和职能配置
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公司层设置8运营管理方案
运营部:
负责集团公司日常行政和办公管理、方案管理、会议管理、信息管理、企业筹划、印章管理、档案管理、法务、接待、外联公关和车辆后勤管理等工作,运营管理方案部门内部的协调和总经理办公会议决议的执行落实与监督跟进,催促、检查和指导各工程分公司的工程运营管理,监督落实公司相关政策的执行.人力资源部:
负责制定公司人力资源规划、薪酬、招聘、培训、绩效考核、劳动合同管理、社保及相关政策,指导各工程分公司人力资源管理活动,监督各成员企业相关政策的执行.财务部:
负责制定公司财务制度和政策,全面预算管理、财务状况分析,本钱管控,税务筹划,合并报表,统筹安排财务活动,统筹公司资金的调控,集中统一合理调配公司内部系统资源,提高工作效率;对各工程分公司财务活动进行检查、指导、标准、考核和评价;对工程分公司内部管理审计稽核,并及时监控整改.营销部:
负责制定公司营销系统的管理政策及执行监控,产品定价及市场、营销管理政策的制定及实施,产品营销监控及事件处理;各工程营销筹划方案的审核.导入统一的标准化的操作模式,使整个公司的营销体系的工作标准化、标准化、制度化;加强营销各个环节的方案与控制,包括市场定位环节〔产品定位〕、营销筹划环节〔工程CI、广告、推广〕、销售环节〔价格、销控、销售情况〕、后期效劳〔客户满意度测量、客户效劳〕和营销费用的控制,加强对各工程分公司的监控和指导;负责产品牌定位、规划以及宣传、维护,通过各个工程环节控制来统一对外宣传的品牌形象,提升企业无形资产,建立品牌效应.客服部:
负责制定公司客服和会员系统的管理制度、标准及执行监督.主要包括:
售后效劳、会员管理和业主投诉监督跟进工作.参与房地产工程定位与产品规划方案;销售过程中客户按揭办理跟进,催款等销售辅助工作和客户回访、销售满意度调查等工作;销售后到交付前的客户关心工作,包括定期的房屋进度通告、客户活动,交付后期客户的维修接待以及投诉处理,以及会员系统相关管理工作等.工程部:
负责制定公司工程系统的管理制度、标准及执行监控,工程管理监控及事件的处理,制定符合本公司开展的工程工程管理模式和业务流程,构建和完善公司工程预算体系,导入统一的标准化的工程管理操作模式,检查、监控和指导各成员企业工程工程的实施,推动公司工程管理体系的工作标准化、标准化、制度化.采招部:
负责制定公司采购系统的管理制度、标准及执行监控,建立和完善供给商信息库并标准管理好供给商;组织承建商、供给商考察、考评活动,建立并维护承建商、供给商名册;组织并实施各项大宗建材的招标和采购;推动公司采招体系的工作标准化、标准化、制度化.
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开发部:
负责制订工程开发相关证件手续办理的流程、标准并组织实施.做好工程开发前期的信息收集,开发工程的立项、申报,负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件,协助做好前期工程的效劳工作,协助办理企业注册等各项审批工作,并协助做好与相关政府部门的关系.
三、公司总部管理层人员配置
〔一〕公司经营班子1、公司经营领导班子由总经理、副总经理、总监〔或总工〕构成.〔1〕公司设置总经理1人〔2〕副总总经理、总监假设干名:
运营副总1人,分管公司运营管理系统,直接主管运营部、人力资源部、开发部工作,负责公司日常事务.财务总监1人,负责主管和统筹公司财务管理、本钱管控体系工作,主管财务部.营销总监1人,负责主管和统筹公司营销体系工作,主管公司营销部、客服部.工程总监或总工1人,负责主管和统筹公司工程工程管理和技术,主管公司工程部、采招部.〔二〕各职能部门定岗定编1、运营部:
经理1人,运营主管∕或专员1人,信息管理主管∕或专员1人2、人力资源部:
经理1人,人事主管∕或专员1人3、开发部:
经理1人,主管或专员1人4、财务部:
财务经理兼会计1人,出纳1人5、营销部:
营销部经理1人,营销主管∕或专员1人6、客服部:
经理1人,客服主管∕或专员3人、平面设计1人、会务助理1人7、采招部:
经理1人,采招主管∕或专员2人8、工程部:
工程部经理1人,预算主管或专员1人,工程技术人员1人
四、运营管理的含义、内容和管控模式
〔一〕运营管理的含义和内容
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1、含义.房企工程运营管理,重点聚焦房地产工程开发的全生命周期,从工程进度、质量、本钱和现金流四条主线实现对整个工程的全面管理,覆盖项目开展〔包括工程论证、工程筹划〕、规划设计、工程建设〔包括采购招标、施工等〕和销售及效劳等工程运营管理的重要阶段,从而实现对整个工程标准化、流程化和精细化的全方位运营管理.2、内容.房地产工程运营管理管什么?
简而言之,就是“管目标〞、“控进度〞、“防风险〞,实现工程运营的“可知〞、“可控〞、“可预测〞.〔1〕管目标:
承接经营方案管理,实现指标的PDCA循环管理
管目标重点抓好以下几方面工作:
1〕做好经营目标下的工程运营维度分解2〕?
年度经营目标责任书?
的编制和管理跟进3〕建立和健全“4+1〞管理指标体系
大类管理指标:
经营类、销售类、现金类、财务类四大类管理指标细分见下表:
四大类管理指标
类别
经营类指标
销售类指标
现金类指标
财务类指标
项次
1
施工面积
销售面积
经营活动净流量
主营业务收入
2
新开竣工面积
销售金额
筹资活动净流量
主营业务本钱
3
竣工面积
回款金额
投资活动净流量
毛利率
4
拆迁面积
结算面积
总净现金流
净利润
5
结算金额
其中:
开发本钱合计
净利率
6
其中:
新增贷款合计
存货周转率
7
现金及银行存款年初余额
资产负债率
8
现金及银行存款期末余额
净资产利润率
主职部门
工程部
营销部
财务总监
财务部
4〕目标与指标追踪——经营方案的跟踪,建立运营视角的产销匹配
重点关注:
生产进度〔主要跟进开工、开盘、交房等关键节点〕、销售进度、回款进度、利润完成进度、存货指标.〔2〕控进度:
“七控〞强化协同与防范风险,实现开发工程的过程监控
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①工程关键节点的管控,实现开发目标的过程监控.②专业能力比拟弱、影响品牌和利润的重要节点管控.③涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点管控.④控制工程关键路径上的重要工作项,把控工程开发周期.⑤与收入达成休戚相关的关键节点和专项方案的管控.⑥受外部政府影响的证件管理的管控.⑦类似质量停止检查点的特殊管控点的管控.〔3〕防风险:
强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪管理体系
1〕事前组织监控——价值链前端的阶段性成果管理.
工程运营按时段依次分为:
工程论证、土地获取、工程筹划、方案设计、工程建设、营销管理、客户效劳等七大标准环节.七大环节分为:
利润规划区〔投资筹划〔即工程论证〕、土地获得和工程筹划〕和利润实现区〔方案设计、工程建设、营销管理、客户效劳等〕.七大环节中,对利润奉献和风险表现为从前端向后端影响力依次递减.工程利润的可能实现关键取决于工程利润规划区的管控,对工程前端成果的管控,将直接影响工程过程的可控性和工程的成败.因此,我们要标准并强化措施,对工程前端的“工程筹划、方案设计〞等关键成果进行严格的审核评定后,才能继续推进工程.设立工程成功标尺,标尺的内容包含多维度的工程本钱、工程收入、工程利润、IRR、一次性交房通过率等指标.2〕事中过程监控——构建投资收益过程跟踪体系.①要站在工程全局的高度,跨职能线、全盘考虑和平衡工程运营问题.
②建立定期回忆机制,构建投资收益跟踪体系
一是以时间为周期〔如按半年或季度〕定期回忆;二是以事件为触发的不定期回忆,通常是以关键节点.
③工程投资收益跟踪管理的回忆要点
主要是通过对工程基准成功指标比照、月度报告回忆模型比照、各项指标
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比照评估.
在收益跟踪回忆内容上,按月度〔或季度〕对本钱执行、进度执行、销售回款、资金方案执行四大维度进行分析和汇报.并通过比照偏差,引导每个工程都成为合格的工程.3、工程运营能力.工程运营能力,是以工程开发能力、工程经营能力、项目现金流完成能力三个指标加权平均构成.工程运运能力指标作为考核和衡量工程团队的评价指标构成内容.工程能力指数=A1×工程开发能力指数+A2×工程经营能力指数+A3×工程现金流季度完成指数能力〔二〕运营管控模式
结合公司的实际,公司采用以集权为主、集权与分权相结合的运营管理为主、战略管理为辅的综合模式.在组织架构上,采用的是职能型与矩阵型相结合,表达纵向管控和横向关联协同.
五、构建运营管控平台根据众多标杆房企的实践和探索,一个套卓越工程运营管理高效落地,需要构建一个“144〞管理平台.一个经营目标:
即充分聚集工程运营的全生命周期,并构建以投资收益的全过程跟踪管理体系,实现工程运营既定经营目标.四大核心要素:
工程运营最核心在于构建标准高效的方案管理体系、本钱管理体系、销售管理体系和资金管理体系.四大支撑体系:
构建以高效工程运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑平台,最终有效支撑和推动高效运营管理的落地.
〔一〕一个经营目标——工程运营围绕经营目标,聚集工程全生命周期
工程运营管理本身是基于企业年度经营目标的分解和落地支撑,侧重在外部市场环境和内部环境双重变化下能够始终围绕经营目标落地执行.具体工程运营首先要基于纵向的“企业经营目标——投资收益管理——业务单元落地〞展开,在这条线中,投资收益管理是重心.其次,工程运营管理需要横向聚集项
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目全生命周期,即从工程投资论证、拿地、规划设计、工程建设、筹划销售、竣工入伙全过程管控.〔二〕四大核心要素——方案、本钱、销售、资金1、方案管理:
聚集经营,强化协同,实现开发工程的过程监控
方案管理的根本目标在于打通企业内部纵向、横向的协同,将工程经营目标任务分解,赋予各工作任务明确的时间限制,责任落实.各责任方围绕经营目标,加强工作的方案性和系统性,加强公司总部与各工程分公司之间、业务部门之间、上游部门和下游部门的协同,促进工程运营效率的整体提升.〔1〕贯彻并实现工程的四级管控体系:
公司总部关键节点、工程主项方案、工程专项方案、部门月度方案.其中关键节点方案由公司总部确定和编制,工程主项方案由工程分公司负责人组织编制,工程专项方案由工程职能负责人编制,部门月度方案由各相应职能部门负责编制.1〕关键节点:
从运营视角保障企业经营目标的达成.
关键节点:
通常,“开工、开盘、交房〞三个节点是绝大局部房企作为关键节点重要组成,结合实际,我们将公司运营管控的关键节点设定为:
①取得国有土地使用证
②完成方案设计
③完成施工图设计
④工程开工
⑤销售中心开业〔开放〕
⑥开盘
⑦竣工验收
⑧交房关键节点方案是公司决策层管控“工程经营目标〞的工具.工程运营管理是一个进行规划、组织、实施、监督、协调、控制的过程,对于决策层和管理层来说,对工程的过程管理主要集中在对关键节点的方案目标下达、过程监督与控制、事后考核等手段上.具体操作上采取如下步骤推进:
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关键节点方案目标的设定与下达
①根据开展需求设定公司的经营目标,并结合公司的工程进行资源盘点,将经营目标分解为几个工程的经营目标,这几个经营目标表达销售指标.
②根据销售指标明确各工程的开盘节点和交房时间要求,并结合工期反推出工程建设各主要节点的时间要求.③工程团队对上述节点进行研讨提出建议,并达成共识后,由工程团队对工程开发节点或经营目标进行确认〔或做出承诺〕,经公司批准后形成工程开发关键节点方案.④关键节点方案正式下发,作为工程下级方案执行的纲领性、指针性文件,执行上表达刚性要求.关键节点方案监督、控制和调整
对关键节点方案执行情况的监督和管控,采用书面报告和定期运营管理会议的形式进行.鉴于关键节点方案重要性及严肃性,其执行完成情况直接与工程负责人绩效挂钩,一般情况下不允许变更.但在实际操作过程中,可将其分为考核版和执行版,在开发过程中考核版不允许调整,执行版那么根据工程开发进度的要求按需调整以适应工程开发现状使其更具牵引性和指导性.2〕主项方案:
从管控视角实现纵向、横向的业务协同
工程主项方案,囊括工程开发过程中的所有重要工作任务,强调工作任务的结果时间目标,是各专业线横向协同的时间、质量基准,所有专业的工作展开必须以主项方案的时间节点要求倒排,目标是促使各专业以工程进度目标为统一方向开展工作.主项方案内容设定
主项方案设定为:
“经营管理目标+工作任务〞,其工作内容的设定包括但不限于以下几项:
①包含总部管控的关键节点,主要目标是将经营目标作为主控内容传递和分解到工程开发管理方案中去,并在分步推进中实现.②包含﹝工程瓶颈﹞的工作内容,特别是一些企业内部不可控的内容,如
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某些政府验收工作等.③包含﹝工程难点﹞内容,如拆迁工作,工程量清编制工作.
④包含﹝多部门协同﹞工作的内容,特别是跨层级的部门协同内容,如材料采购工作,涉及公司总部和工程分公司两个层级,同时需要采招、工程、本钱、销售等多个职能部门的协同.⑤涉及公司﹝重大费用支出﹞的工作.
落实主项任务方案六要素
主项方案确定后,关键是要落实主项任务的六要素,以提高工作效率和效能.主项任务六要素为:
①明确责任主体②清晰工作界面〔即工作任务的开始和完成标志〕③设定合理工期④厘清工作任务的前后置影响关系⑤构建工作任务的工作指引⑥提交成果标志物〔完成工作任务的成果输出〕c.通过会议与报告作为主项方案协同的重要手段
①编制主项方案编制主项方案由工程负责人组织进行编制.具体由工程负责人根据公司批准后的工程关键节点方案,组织工程团队深入研讨交流达成共识后形成工程主项方案方案,经多轮评审后,经由公司运营部审核、总经理批准后执行.
②方案反应与协调通过合理规划会议的方式对方案反应与协调进行优化.具体做法是,以工程经理〔工程分公司层面〕或运营部经理〔公司层面〕为主导,组织召开周例会、工程∕公司运营管理月会,对工程责任进行反应:
以主项方案为主要脉络,先简述当前工作任务完成情况,重点分析后续工作任务推进的资源需求和可能存在的风险.提前做好预案机制,集中精力推进下一步工作任务.各工程分公司形成月度工作报告,工作报告内容包括:
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○上月工作总结:
根据主项方案明确上月工作任务有哪些?
每个工作任务的方案目标是否完成?
滞后的需要明确具体原因.对滞后工作明确后续推进的主责部门.
○下月工作方案:
根据主项方案明确下月工作任务有哪些?
明确责任部门具体明确该工作任务具体的完成标志是什么〔完成到什么程度〕?
部门通过什么方法措施达成目标?
需要哪些部门配合,需要公司提供哪些资源?
具体式样详见附表?
三环地产·月度工作报告?
3〕专项方案:
聚集落地,实现工作执行指导
专项方案是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定的细化工作推进方案,主要由工程的职能专业负责推进.专项方案通常有三大类:
一类是按“工程业务职能〞划分的专项方案,如“设计专项方案、营销专项方案、报建专项方案、招投标专项方案、工程施工专项方案〞等.
一类是“需要工程各职能、公司纵向、横向密切协作才能成功完成的对目标达成直接影响的工作项〞制定的更明细的专项方案,如“开盘方案、交房方案〞.一类是对风险大、难度大、不受控〔政府证件〕、责任人能力缺乏的某一工作任务项制定的更明细的工作方案,“如首次开盘的售楼部卖场专项方案〞.专项方案必须是围绕工程主项任务的按时、按质实现来设定,是主项方案的有益补充.专项方案由工程职能负责人根据工程主项方案,并结合工程实际情况编制,并经过工程负责人审批后,经由公司管理制度和流程进行批准、签发.专项方案假设涉及跨部门工作协同,需要与协同人达成共识.4〕部门方案:
聚集承诺,承接工程方案的桥梁
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部门月度工作方案,由部门负责人依据各工程主项方案、专项方案、部门上月未完成的方案,以及本月需要完成日常工作事宜,编制部门月度方案,编制完成后提交公司运营部经理审批〔要求在每月的25~27号完成下月的部门工作方案〕.编制部门月度方案时,部门负责人明确各项工作的“完成标准〞及所需的“资源支持〞,并根据工作项的来源和重要程度设置相应权重,公司将“部门月度工作方案〞列为对各职能负责人的绩效考核标准.部门方案见?
三环地产﹒〔〕部门工作方案表?
〔2〕工程范围管理:
包括工程的根本信息、特征信息、工程产品构成、户型构成以及最新的产品库存等相关信息.〔3〕工程方案与进度:
从多角度反映工程最新进展,包括时间进度、工程量进度、本钱进度、形象进度,防止从单视角看待工程进度带来的管理偏差,实时、全面、直观地反映工程总体进度状况.2、本钱管理:
从“本钱核算〞迈向“本钱控制〞,打造“以合约规划为中心的本钱控制体系〞1〕实现本钱全生命周期管理:
从本钱测算、目标本钱与合约规划、动态本钱回忆到本钱总结与本钱数据库.2〕实现本钱三级管控体系:
包括“目标本钱、合约规划、合同执行〞的分级授权与管控,支撑房地产企业“跨区域、多工程运作〞业务开展的需要.3〕贯彻并实现以合同为中心的“全动态本钱管理〞
基于先进的“目标本钱〞+“责任本钱〞+“作业过程控制〞的现代本钱管理体系:
以合理的本钱结构分类作为本钱管理的根底,以目标本钱作为本钱控制线,实现以合同为中心的“全动态本钱管理〞.○目前公司本钱管理意识仍然薄弱,停留在“财务本钱〞、“造价本钱〞的概念,更多注意的是事后核算.因此,从组织架构上,在总公司层面,财务部负责整个公司的本钱筹划和本钱管控,整体遵循“本钱筹划→本钱管理→本钱控制→合同管理→本钱核算〞的实施路线.在工程分公司层面,财务部作为工程本钱管理的责任部门,建立工程动态本钱监控机制,定期对工程的本钱数据进行汇总并及时分析监控.
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○本钱体系的建立与管控,参照龙湖本钱管控模式,由财务总监、运营部、人力资源部、财务部、工程部、采招部和各工程部研究确定后落实.1〕本钱管控的目的,最终是为了实现目标利润.如何进行本钱管控?
关键是以下四个方面:
①一是控目标本钱.将目标本钱分解到工程团队和责任部门,严格控制超标,并与绩效挂钩进行严格考核.②二是控合同.在目标本钱确定时,必须分解合约规划,在合同签订时,以合约规划为依据,假设合同签订导致动态本钱超预警线时,那么预警评估;假设超越强控线〔底线〕时,停止业务执行.③三是控付款.要求工程分公司财务部每月基于合同条款、应付进度款审定后,编制合同付款方案,形成月度资金方案,并在经审批通过后的月度资金方案的控制下有序付款,对没有编制、审批通过的资金方案不予支付或通过“方案外〞更高级别、更严格的程序审批.④四是控动态本钱.在公司内部建立总部→工程分公司→工程局部级管控体系,形成月度本钱报告与动态动态本钱回忆会议管理制度,会议由公司财务部经理组织召集.注:
动态本钱=合同签约金额+已确认合同变更金额+已签订合同预估变更金额+待发生合约规划金额2〕本钱考核关键指标设定
①一是目标本钱变动率〔扣除地价〕,工程竣工结算或阶段性检查:
目标本钱变动率=〔动态本钱-目标本钱〕∕目标本钱×100%
考核对象:
除财务总监外的其他高管人员
②二是责任本钱变动率
目标本钱责任分解,在相关本钱结算或阶段必检查责任本钱变动率=〔动态本钱-责任目标本钱〕∕责任目标本钱×100%考核对象:
本钱、工程、营销等职能线负责人.
③资金方案达成率
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月度达成率=月度资金方案内实际支付的款项∕月度资金方案总额×100%
考核对象:
财务总监、本钱、工程、营销等各级资金方案负责人.
④工程签证比率工程签证比率=整个工程的工程签证额∕合同执行价×100%注:
合同执行价指甲乙双方核对后执行的合同价
考核对象:
工程职能线负责人〔工程部经理、工程部经理〕
3、销售管理:
监控销售方案,实现销售价格管控,做好营销费用管控〔1〕销售方案管控
确定销售目标,编制好销售方案,并将具体销售目标方案分解到季度、月度,并在过程中通过信息化系统实现销售去化率和方案完成率实时、全面监控.1〕销售管控的核心指标重点抓好以下3个核心指标:
①销售规模销售额:
销售金额和销售面积.
工程数量及分布:
按区域统计工程数量,反映企业战略布局情况.
②销售毛利率销售毛利率=〔销售净收入-产品本钱〕∕销售净收入×100%
③销售回款
对销售方案管控,定期对销售方案的完成情况进行分析,调整后期的销售策略,并通过将月度〔或季度〕奖金与销售方案完成情况挂钩.另外销售方案的实现,要将开盘作为重中之重的关键节点工作抓好,要求各工程分公司新推盘工程当月销售率≥60%.〔2〕销售价格管控
通过销售总货值〔注:
销售总货值=已售货值+待售货值+剩余货值〕实
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现公司长期利益和工程短期利益平衡,具体通过工程收益、客户需求和市场竞争来确定合理销售价格和销售去化率.销售价格管控,由营销总监根据工程销售目标确定底价,营销部门根据底价为基准从以下几个方面进行管控:
①工程可自行制定房价,但原那么上不能低于底价.②工程不允许推售没有底价主房间.
③工程促销优惠也不能低于底价,假设低于底价那么必须走“特殊折扣〞审批流程,经总经理批准.④工程因退房业务返回的房源,由营销总监作出评估是否需要重新审定底价,如需重新审定底价的,经由总经理批准后执行.〔3〕营销费用管控
营销费用管控由工程营销经理根据年度目标和营销费用计提要求,按费用结构〔如媒体广告费、广告设计筹划费、广告推广活动费〕编制年度工程营销费用预算,经工程总负责人和公司营销总监审核,公司总经理批准后确定.月度预算编制以年度预算方案为依据,根据工程销售进度和营销投放的需求进行月度分解.费用执行管控:
其核心是对营销合同和付款的控制,这要求费用管控相关部门必须严格执行审批流程.4、资金管理:
实现资金的方案内、外的标准流程审批,严控资金进出1〕付款管理:
针对工程的支出〔即本钱〕进行严格的管理,实现目标本钱下的动态本钱管控.2〕回款管理:
针对销售回款的银行按揭和客户自缴款实现基于信息化系统的自动提醒、工作前置等,提高回款的速度和质量.3〕月度资金方案管理:
通过月度资金方案管理控制付款申请和付款审批两大环节,前者看是否在月度付款方案之列,后者看付款数量是否超出对应月度资金预算,做好标准管控.〔三〕四大支撑体系——会议体系、成果体系、绩效驱动、IT支撑
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1、会议体系——拒绝粗放、低效会议,构建标准、标准、高效的会议体系
构建以会议为核心的运营决策体系,根据工作性质不同建立不同的会议机制,最终整体提升企业会议效率.1〕合理规划工程运营会议,提升关键会议整体决策效率.工程运营管理会议分类:
1〕:
工程运营里程碑会议:
如预案决策会议、工程关键决策会议、工程启动
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