XX公司薪酬制度存在的问题及对策(专业完整模板).docx
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XX公司薪酬制度存在的问题及对策
XX公司薪酬制度存在的问题及对策
摘要:
我国经济发展突飞猛进,市场竞争越来越激烈,众多企业面临着内外部环境变化的新挑战和机遇,迫切需要对薪酬制度进行改革。
本文以X公司为例,通过对薪酬制度调研,进行薪酬制度问题诊断,并提出改革设想,为制定薪酬制度奠定基础。
关键词:
薪酬制度,问题,对策
XXXX有限公司(以下简称“公司”)是我国XX技术领先的生产企业。
2019年以来,先后引入两家大型集团战略投资,发挥各方协同优势,共同促进公司高质量发展。
目前,公司正面临着内外部环境变化的新挑战及战略机遇期,迫切需要对薪酬制度进行改革,建立激发员工活力的分配机制来调动员工的积极性和创造性,为公司的长远发展创造条件。
通过对公司资料梳理分析、对员工进行访谈和问卷调查,进行薪酬制度问题诊断,并提出改革设想,为制定薪酬制度奠定基础。
一、调研时间、方法及对象
调研时间:
20XX年7月14日~20XX年8月31日。
调研方法:
采取资料分析法和访谈法。
调研对象和具体实施方式根据调研目的和方法的不同而不同。
(一)资料分析法
资料分析法对象为公司战略、组织架构、部门和岗位职责、职业晋升管理相关制度、薪酬相关制度、福利相关制度、工资总额相关制度、员工工资明细、职称评定及人才评定相关制度和绩效相关制度等资料,以及对标企业相关薪酬数据。
(二)访谈法
访谈调研对象是通过抽样法选取的不同层级、不同岗位类别有代表性员工,包括高层20人,中层72人,基层226人;高、中、基层访谈提纲的问题内容和问题数量不同,其中高层访谈提纲包括12个问题,中层访谈提纲包括11个问题,基层访谈提纲包括8个问题。
二、薪酬制度现状
(一)薪酬体系
公司现行存在三种薪酬体系,具体如下。
1.基层员工执行岗位技能工资制。
由基础工资和绩效奖金构成。
基础工资包括岗位工资、技能工资、年功工资、核增工资和津补贴,绩效奖金按照经济责任考核结果下达各单位二次分配。
2.中层管理者执行岗位责任工资制。
由基薪和年终绩效薪构成。
基薪部分包括基本薪酬和岗位薪酬,主要由职级工资、岗位工资和工龄、学历、任职年限工资等构成。
年终绩效薪根据公司实际经营结果、利润指标完成情况及年终干部考评结果,以绩效考核系数的形式兑现。
3.高层管理者薪酬实行年薪制。
(二)薪酬构成明细
公司主要实行以岗位技能工资为主的基本工资制度,按照岗位和员工技能核定基本工资,按照部门绩效和个人绩效挂钩考核兑现员工绩效奖金,月度薪酬由基础工资、绩效奖金、总经理奖金和加班费构成,基础工资包括技能工资、核增工资、岗位工资、年功工资和各种津补贴,具体如下。
1.技能工资
由1级50元至80级1800元,根据员工学历定级又经历年增资后为现技能工资。
2.核增工资
核增工资为100元/月。
3.岗位工资
由1级至17级,现行标准1级为1450元,级差为50元。
4.年功工资
按工龄核定,员工每工作一年按4元标准核定,工龄不足一年的部分按一年计算,每年1月1日进行调整。
新参加工作员工自定级之月起计发年功工资。
5.津补贴及生活费
津补贴包括探伤津贴、保密津贴以及中夜班津贴。
内退养生活费根据文件经公司审批后每月按固定金额发放。
6.绩效奖金
每月各单位根据公司对各单位经济责任考核下达奖金总额,根据部门内部对员工的绩效考核二次分配发放的绩效奖金。
奖金栏目中除去正常绩效奖金外,能级津贴、驻外(村)补贴也在奖金中体现。
7.总经理奖金
对集团公司生产经营、项目发展建设、年度重点工作作出突出贡献的子公司,实行总经理奖励。
8.加班费
员工休息日、法定节假日到岗工作,以及综合工时工作制每月超出标准的时间,支付的加班费用。
三、薪酬制度存在的问题
(一)访谈数据统计分析
通过对访谈数据统计分析,员工反映薪酬制度主要存在二次分配、晋升通道、薪酬构成、薪酬固浮比、薪酬水平、薪酬结构、调薪、定岗定编等方面问题。
问题及反映频率具体如图1所示。
(二)薪酬制度主要问题
通过整理、统计分析公司薪酬相关制度和调研数据,发现公司薪酬制度有如下主要问题。
1.薪酬制度与公司战略不匹配
公司以创建全球最具竞争力,专业化无缝钢管企业为愿景。
公司战略为适应未来环境的变化,以统一思想、统一理念、统一思路、统一行动、统一市场为指导,秉承“经营围绕市场转,生产围绕经营转,其他围绕生产转”的经营理念,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。
制定与公司战略相匹配的薪酬制度对企业尤为重要,这关系到是否能够吸引人才、留住人才,能否实现总体战略目标。
公司现行的薪酬制度不成体系,薪酬激励导向不清晰,导致薪酬制度与公司战略不匹配。
2.部门(单位)对自身的薪酬包依据及标准不清晰
各部门(单位)对自身的薪酬包依据及标准不清晰,导致公司的导向无法精准向下传递,各部门(单位)努力方向不明确。
3.相同岗位在不同部门(单位)的岗位薪酬不统一
相同岗位在职责和工作量不变的情况下,因配置在不同的部门(单位),岗位薪酬不统一。
4.薪酬晋升通道单一化,薪酬标准不统一
(1)目前公司的晋升通道只有行政管理类通道,没有技术类、操作类和销售类等通道,表现过于单一。
这阻碍公司员工多元化发展和可持续发展,既没有调动员工的积极性,也没有释放员工的潜能,同时也导致一定程度的人才流失。
(2)薪酬标准不统一,薪酬晋升没有明确的标准。
机关部室与生产厂及辅助部门薪酬标准不统一。
由于缺乏明确的规章制度和标准,员工薪酬晋升评价受主观因素影响较多,透明性和导向性不够,对员工积极性造成一定的影响。
5.薪酬体系不规范,且薪级单一僵化
公司内部的薪酬体系不规范且薪级单一,具体而言薪级共17级,一个行政管理级别对应一个薪级,即一个岗位工资。
一个方面,这造成员工岗位工资长时间僵化不变;另一方面,这没有体现员工的业绩、能力、资历等个体差异,激励性和导向性不好。
6.薪酬构成过于细化,固浮比未体现差异性
基层员工执行岗位技能工资制。
岗位技能工资制由基础工资和绩效奖金构成,其中基础工资包括岗位工资、技能工资、年功工资、核增工资和津补贴,绩效奖金按照经济责任考核结果下达各单位二次分配。
中层管理者执行岗位责任工资制。
由基薪和年终绩效薪构成。
基薪部分包括基本薪酬和岗位薪酬,主要由职级工资、岗位工资和工龄、学历、任职年限工资等构成。
年终绩效薪根据公司实际经营结果、利润指标完成情况、及年终干部考评结果,以绩效考核系数的形式兑现。
高层管理者执行年薪制。
现行薪酬固浮比为3.5∶6.5,多年未根据实际情况进行调整;同时,对于不同岗位的员工,固浮比相同,未体现差异性;目前固浮比适用于销售类岗位,但对于技术类岗位、职能类岗位和操作类岗位而言保障性相对较低。
7.绩效薪酬激励效果未充分体现
第一,
(1)部分员工不清楚绩效考核结果。
公司实行部门二次分配,各部门的绩效考核各成体系,绩效考核结果相对不透明,导致员工不清楚绩效考核依据及结果,失去了绩效考核的导向性。
第二,
(2)绩效考核结果与绩效薪酬脱钩,造成一定程度的平均主义,“干好干坏一个样”。
绩效薪酬相对稳定或者不变,使绩效薪酬形成新一轮的平均主义,绩效薪酬没有体现应有的导向与激励作用,致使部分员工态度比较消极、工作缺乏热情。
8.薪酬水平竞争力相对较弱
通过和其他11家同行业集团相比,公司薪酬水平竞争力相对较弱,如图2所示。
9.薪酬结构不规范
(1)等级数量过多。
岗位工资等级为17级,技能工资等级为80级。
(2)技能工资等级之间差距小。
技能工资等级之间相差6元~39元,对员工的激励作用体现不充分。
(3)技能工资不是真正意义上的技能工资。
现行薪酬制度的技能工资等级类似于薪档,并不是真正意义上的技能工资。
10.薪酬调整依据及标准缺失
(1)公司没有薪酬调整依据及标准,基本上都是参照上年水平增长或降低。
(2)员工对调薪没有一个清晰的认知,缺少工作目标,不利于调动员工工作积极性。
11.部分岗位定编相对不合理,薪酬未合理体现岗位价值
部分部门设置及业务流程不够优化,造成了部分岗位存在冗员现象。
由于岗位说明书未及时更新,存在岗位说明书与实际工作内容不符现象,且没有及时进行岗位价值评估,导致部分岗位薪酬未能合理体现岗位价值。
四、薪酬制度改革设想
在公司战略指导下,以科学合理、市场化、稳步推进为改革原则,结合公司实际,针对上述薪酬制度存在的主要问题,提出相应的改革设想。
改革设想分为顶层设计和具体实施两部分,具体如下。
(一)关于顶层设计的建议
1.明确薪酬制度的指导思想和原则
(1)薪酬制度的指导思想
坚持以经济效益为中心,以市场为导向,以按劳分配为主体;突出岗位、技能和业绩三要素在薪酬分配中的作用,合理拉开收入差距,以奋斗者为本,收入分配向关键岗位和重要岗位倾斜;借鉴中特薪酬体系,构建符合公司实际情况的薪酬体系,激发员工活力,创建全球最具竞争力专业化无缝钢管企业。
(2)薪酬制度的原则
战略导向与重点激励相结合原则。
根据公司战略导向及经营状况,结合市场薪酬水平,制订公司薪酬激励方案。
在此基础上,薪酬向“岗位价值高、绩效贡献高、员工能力高、市场价位高”的“四高”人才倾斜,以增强薪酬制度对优秀人才的激励效果。
外部竞争性与内部公平性相结合原则。
公司薪酬与市场薪酬接轨,保持外部竞争力;同时,构建合理的薪酬差距,保持内部公平性,充分发挥员工积极性。
以岗定薪与按劳分配相结合原则。
薪酬体系与岗位职级体系对接,同时按照多劳多得和不劳不得的原则进行合理地薪酬分配。
岗位、能力与业绩三驱动原则。
首先,以岗位价值为薪酬分配导向,充分发挥各岗位员工积极性;其次,重视能力薪酬的分配,着重考虑知识、技能及价值观等;最后,以业绩为导向,员工绩效高者,则薪酬高。
2.匹配公司战略,构建“1+N”薪酬战略框架
根据公司战略及公司实际,构建“1+N”薪酬战略框架。
“1+N”薪酬战略框架中“1”为全面、系统的整体薪酬制度,“N”指不同部门(单位)、不同岗位类别和不同层级员工,基于统一的“1”拥有不同薪酬体系。
通过“1+N”薪酬战略框架,激发员工积极性,提高公司经营业绩。
3.匹配公司战略,采取混合差异化薪酬策略
薪酬是推动公司战略目标实现重要工具之一,在人才引进、培养以及留人上起到至关重要的作用。
为了赢得和稳固公司市场领先地位,薪酬战略必须与公司战略相匹配。
根据公司实际情况,公司薪酬战略采取混合差异化薪酬策略。
(1)对核心人才和业绩贡献优异的员工,采取领先薪酬策略。
领先策略主要通过重点奖励核心人才和业绩贡献优异的员工来激发人才的活力,来提高公司的竞争力。
因此,在制定薪酬制度时,薪酬分配向核心人才和业绩贡献优异的员工倾斜,减少核心人才流失,为公司获得更大的收益。
(2)对普通员工,采取市场跟随薪酬策略。
公司通过这种策略既能够吸引足够数量的员工为公司工作,还能确保公司的薪酬成本与其他公司一致。
(3)对业绩较差员工,采取拖后薪酬策略。
一个方面,这种策略打破了平均主义,实施奖优罚庸,对业绩较差员工,采取低于市场平均水平的薪酬策略;另一方面,这种策略能实现员工工资能增能减,员工能进能出。
4.匹配公司战略,构建利益共同体
为了匹配公司战略,制定以业绩为导向的薪酬制度。
为了加强员工对公司利益和部门利益的关注,将员工薪酬不仅与个人业绩挂钩,还与公司业绩、部门业绩挂钩,构建利益共同体,调动各方面积极性,实现“责任共承、风险共担、价值共创、收益共享”。
(二)关于具体实施的建议
1.实施“三位一体”的员工晋升通道,丰富员工薪酬提升渠道
为了给员工提供更大的职业发展空间,更好激发员工积极性和创造性,公司实施“三位一体”的员工晋升通道,包括职业晋升通道、职称晋升通道和薪酬晋升通道。
职业晋升通道分为管理类、技术类、操作类和销售类,保证员工可持续发展和多元化发展,丰富员工薪酬提升渠道,激励员工干事创业,减少人才流失。
2.规范薪酬体系,简化薪酬构成,实施差异化固浮比
(1)基层员工执行岗位绩效工资制,由基本薪酬、绩效薪酬、福利、津补贴和奖金构成;中高层执行年薪制。
(2)对于不同岗位类别,实施差异化固浮比。
针对管理类、技术类、操作类和销售类的不同工作特性,实施差异化固浮比,充分激发不同岗位类别员工活力。
(3)通过科学合理的定岗定编和岗位价值评估,给予不同岗位合理薪酬水平,充分体现不同岗位价值。
3.优化薪酬结构,实施宽带薪酬模式
(1)优化现有薪酬结构,减少薪级数量,加大薪级宽度,实施重视岗位、能力和业绩的宽带薪酬模式。
(2)科学合理进行定岗定编和岗位价值评估,确保薪酬内部公平。
内部薪酬差距主要取决于所在行业、公司规模、发展阶段、企业文化以及社会文化等多方面因素。
确定公平合理的薪酬差距,鼓励先进,保障公司持续快速发展。
4.建立健全绩效考核制度,使得薪酬与绩效挂钩
(1)建立健全绩效考核制度,使得薪酬与绩效挂钩,让努力工作的员工清楚并相信付出会得到相应的回报。
(2)为了加强员工对公司利益和部门利益的重视,将员工薪酬不仅与个人业绩挂钩,还与公司业绩、部门业绩挂钩,构建利益共同体,深化激励有效性,调动各方面积极性。
(3)严格执行绩效考核制度。
基于绩效考核制度,对员工业绩进行客观、公平、公正地评价,并通过此评价进行利益分配,防止产生“平均主义”和“轮流坐庄”的现象,提高员工的积极性。
5.确定合理的薪酬水平,实现混合差异化薪酬策略
(1)确定合理薪酬水平。
为了保障薪酬竞争力,公司充分考虑本地区同行业相似规模公司的薪酬水平以及本地区同行业的市场平均薪酬水平,确定薪酬水平。
(2)实施混合差异化薪酬策略,打破“平均主义”,鼓励多劳多得。
针对不同员工,实施不同薪酬策略。
对于核心人才和业绩贡献优异的员工,实施薪酬领先策略;对于业绩一般员工,实施市场跟随薪酬策略;对于业绩较差员工,实施拖后薪酬策略。
(3)针对优秀人才,实施重点奖励。
具体设置突出贡献奖、科技攻关奖等,激励优秀人才,降低人才流失率。
6.完善薪酬调整依据及标准,丰富调薪途径
对于薪酬调整分为薪酬普调和个体调整。
(1)薪酬普调。
为保证薪酬制度的外部竞争性,根据国家与地方颁布的相关法律法规、本地物价水平、本地市场及同行业的薪酬水平、天津市人社局发布的各岗位市场指导水平,并结合公司经济效益情况对公司整体薪酬水平进行不定期调整。
(2)个体调整。
个体调整主要是根据员工绩效表现、岗位变动、职级调整等情况调整员工薪酬水平,具体包括绩效调薪、岗位调薪、职级调薪和特殊调薪四种形式。
7.科学合理进行薪酬套改
科学合理进行薪酬套改是薪酬制度制定的一个关键环节。
采取插值法和多元线性回归法进行员工定薪。
具体地,根据薪级中两个基准点员工(剔除异常点,通常两个基准点为最高点和最低点)对应的分数和薪酬,确定其对应的薪酬曲线。
该薪级员工依据此薪酬曲线,根据自身的评价分数确定测算薪酬,以及就近就高原则来确定薪档。
五、总结
通过对公司薪酬相关制度分析和调研,发现公司薪酬制度在薪酬战略、二次分配、晋升通道、薪酬构成、薪酬固浮比、薪酬水平、薪酬结构、调薪、定岗定编等方面存在问题。
针对发现的问题,公司提出了“1+N”薪酬战略框架、“三位一体”晋升通道、多薪酬晋升通道、宽带薪酬模式、混合差异化薪酬策略、利益共同体等改革设想,从而为制定科学合理的薪酬制度奠定基础,充分激励员工积极性,改善公司经营绩效,有利于公司的长远发展。
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