浅谈医药企业全面预算管理中存在的问题及对策——以H医药集团为例.docx
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浅谈医药企业全面预算管理中存在的问题及对策——以H医药集团为例
浅谈医药企业全面预算管理中存在的问题及对策——以H医药集团为例
摘要:
国民经济的飞速发展带动了我国医疗卫生行业的发展,其经营规模不断扩增,隐藏在内部的问题逐渐凸显,其中全面预算管理作为协调经营活动的重要内容,已被广泛地运用于各个行业。
而在新的医改政策下,面对竞争日益激烈的医药行业,医药企业的经营管理迎来了新的挑战,且国家出台了“两票制”以及“一致性评价”等相关药品政策,对医药制造企业的发展提出了更高的要求。
在医药企业中实行全面预算管理是降本增效的一种有效管理工具,将有助于降低运营成本,提高经济效益,对供应链出现巨大变化的该类企业有重要的意义。
然而,在医药企业实施全面预算管理的过程中,随之而来的还有很多问题。
这些问题的存在使企业难以实现战略目标。
本文结合现阶段医药制造企业的发展趋势,针对目前H医药集团的现状,提出了一些建议。
对H医药集团在全面预算管理工作中存在的问题与误区进行了剖析,并就问题的解决方法进行了探讨。
本文认为只有通过选用科学的预算编制方法,调整组织架构,实行预算绩效管理,加强员工培训,完善内控制度,才能引领企业达成战略目标。
关键词:
医药企业,全面预算管理,预算目标
0 引言
全面预算是一套为实现公司发展目标而设立的业务系统,在财务风险的控制方面,加强企业的核心能力是非常必要的。
但是长期以来,大多数医药企业对全面预算管理工作的关注不够,这就导致了我国的医药企业经营生产成本管理和研发技术能力相对较弱,使其建设和发展受到了限制。
再加上医药市场发展和政策趋向于整合,随着国际药企创新药和新生物技术的不断涌入,使国内药企的竞争压力越来越大,所以,对国内药企进行有效的预算管理、对医药企业的成本进行有效控制、改进生产和研发环境、提高公司的盈利能力,是目前我国制药行业的一个重要发展方向。
1 全面预算管理概述
全面的预算管理是战略目标落地有效的管理手段,它通过对企业人力、财力、物力资源的合理配置,监督执行战略目标的进展情况;指导调整公司的业务活动,对未来的经济活动进行全面的预测,让公司达到一个战略目的。
2 全面预算管理的意义和作用
2.1 全面预算管理的意义
2.1.1 优化资源配置
在人才、资金、技术、市场、品牌、信息等资源的基础上,医药企业要实现投资收益最大化,必须综合考虑公司战略,组织有效的预算编制,在部门或子公司间合理地分配资源的数量和类型,提高资源的投入产出效率。
2.1.2 提高资金的使用效率
医药企业的一级部门或下属公司,扩大产品的产量,加大新品研发、拓宽市场渠道,必然需要巨额的资金支持。
通过综合的预算管理,能够对各个企业的投融资和经营性资金流入流出进行预测,按照集团整体战略计划,有效合理配置资金,提升资金的利用率[1]。
2.2 全面预算管理的作用
2.2.1 有助于战略规划和经营目标的落地实施
公司的战略目标要通过战略计划和业务目标来实现,并将其分解成各个业务部门和子公司的具体工作目标和行动方案,而企业的战略计划与运营目标则要透过整体的预算来进行具体的实施。
制定综合预算,将集团与子公司之间的战略计划进行调节和整合,对集团内部的资源进行合理分配;把所有的人力、财力都集中起来,共同完成公司的总体战略计划、经营计划与运营目标。
2.2.2 有助于发现问题并进行管理改善
公司集团对各部门、各子公司进行综合预算,制定业绩评价指标,通过月度、季度、半年度的评估,监测预算指标的执行进度,及时发现公司的运营情况和年度计划的不一致。
在分析了预算的执行情况后,掌握企业运营情况中存在的问题,然后再根据指定的计划和预算,制定相应的措施,推动公司的运营和管理的改进。
2.2.3 有助于激发员工业绩目标与公司战略目标的协同性
全面的预算管理包括了预算考核和评估的部分,建立与预算目标相一致的业绩评估体系,科学、有效、全面地考核和评估员工的工作;同时,通过对员工的奖励和惩罚机制,使其能够及时地体现其工作业绩。
有了业绩目标和动机的雇员,动力就会被激发出来,从而确保员工努力方向与公司战略目标保持一致。
全面预算管理对企业而言是一种无法缺少的管理模式,按照企业真实状况将该方法在成本控制中使用,可以有效促成企业资源的合理分配,让各部门的协调性获得提升,增进企业经济收益。
3 H医药集团全面预算管理的难点分析
3.1 高层管理者对全面预算管理认识不深
当前,尽管H医药集团部分高层管理者已认识到了实施全面预算管理的重要性,但是,与“全员参与、全面预算”的目标仍有较大差距。
集团有些分管业务的领导没有意识到全面预算管理的重要性,把全面预算看作是财务的工作,甚至认为公司10年规划或3~5年战略计划应由财务部制定,全面预算也应由集团财务部编制,业务部门应该在下一层级审核财务数据以及执行,数字工作都应该是财务部的工作,这往往会脱离各部门和各子公司自身实际情况,或目标设定与实际情况不符,造成在预算审批过程中遭到董事会的质疑;实际上,全面预算管理工作需要由全面预算管理决策机构、全面预算管理工作机构、全面预算管理执行机构三个层面构成,从业务层面来看,涉及集团战略、采购、研发生产、销售、财务、人力资源等业务部门。
当负责预算管理工作的部门与其他部门分离、孤立地存在时,编制的预算与现实不符,不能充分利用综合预算管理的价值,全面预算的实施将会大受影响,从而对公司的经济效益产生一定的影响。
此外,集团部分领导们也对全面预算管理有所顾忌,觉得如果有了预算指标,那就是对个人利益的约束和挑战,限制了经营思路,不能在市场面前发挥自己的控制力[2]。
3.2 缺乏完善的预算管理组织机构
当前,一些H医药集团在实施全面预算管理时,存在着缺少全面预算管理组织制度的问题。
一方面,H医药企业集团没有设立一个全面的预算管理机构,预算决定都是由总经理或者财务部来决定的;另一方面,大多数高管把预算看作是一种财务活动,财务部门应当承担编制和控制预算的责任,企业的生产、销售等基层业务不参与预算的编制,这使预算的科学性和可操作性进一步降低。
3.3 预算编制科学性不足
制定一个预算目标是一个公司的整体战略的计划,同时,它也是一个重要的整体预算。
现在,每年的预算编制组织工作,H医药集团的整体预算,先由集团财务部设置套表,各子公司来填写,在逐级汇总后,往往无法和集团整体战略相吻合。
另外在编制预算时,子公司使用了比较简易的增量式预算法,为了达到目的,也就是说,从去年的实际发生和预测中选择一个比较容易达到标准的数据,再做相应的调整,最终汇总得到一份集团合并预算报告。
所以,这个预算的目的,尽管收入业务看似增加了,但是,相应地,销售费用、管理费用以及人员成本也会随之增长,净利润增长和净利润率却相对异常。
在编制预算以前,未与公司的业务、对市场、宏观经济和有关产业的政策进行全面的调研,未与企业的现实相联系,没有精确的预算,造成了资源的低效使用,与公司的战略目标不相适应,无法为公司的长远发展作出贡献。
4 H医药集团全面预算管理存在的问题
4.1 预算编制全员参与度低
全面预算的编制工作是一项比较系统、比较复杂的工作,它涵盖了制药企业的整个生产过程和每一个业务环节。
但是,在编制预算时,H医药集团的大多数管理者把制定综合预算看作是集团财务部的工作,这种观点使财务部门在收集和编制预算数据的时候相关部门和子公司是被动的,缺乏有效的协作和管理过程。
医药企业的药品具有特殊性、专业性,财务工作者无法完全掌握,这就造成了一些预算假定的会脱离市场环境。
4.2 预算编制方法不科学
H医药集团在编制综合预算时,由于缺少预算管理委员会和预算管理有效流程和制度,编制预算工作往往由现有集团财务人员兼任,编制人员为了减少预算的工作量,基本上都是参照上年数据结合“增量预算法”的方法。
尤其在编制销售预算时,往往只侧重收入的增长和销售费用的削减,对其他资源配置没有放在一起综合考虑,没有按照生产模块、研发模块、销售模块等实际情况相区分和联系,去科学地运用相适应的预算编制方法。
这将极大地影响到预算的严谨性和可操作性。
近年来,我国实行了“两票制”“药品集中带量采购”“国家医保谈判”“十四五全民医疗保障规划”“DRG、DIP政策”,公司药品相关成本、费用以及销售渠道和方式将会因政策推行发生很大的变动,而且,在这个市场上,如果仍然使用原来的预算方法,预算目标将会脱离市场,而难以适应公司的发展。
另外,各子公司资本性投入没有放在一起综合考虑编制预算,各子公司间研发项目、原料药厂基建重复投入,集团存在资源浪费现象;子公司间降本增效没有放在集团一个池子里开展,这会造成销售、采购在一定意义上的效益递减,比如采购物资工作综合在集团层面考虑做预算,可增加集团整体谈判效率,降低公司原料采购成本。
预算编制应该在开源激励方面把每一分钱花在刀刃上,进行跨公司资源整合。
4.3 预算考核体系不完善
H医药集团仅注重对收入和净利润指标的增长,而忽略了其他经济指标和非财务指标的评估,考核衡量片面,另外考核子公司只侧重评估预算的执行情况,而忽视了预算指标本身精确度。
因为存在着信息不对称和道德风险,为了更好地完成考核任务、获得绩效奖励,子公司在编制预算时,经常会出现少报收入、低报利润、增加费用成本等偷袭行为,对预算评估的公平性、指标的调整难度产生了很大的挑战,造成了公司经营积极性低下。
5 H医药集团全面预算管理措施
5.1 树立全员预算理念,加强员工培训
为了提高H医药集团的战略目标落地,加强管理,整个公司都要提高对整体预算管理的认识。
首先,企业的高层管理者要发挥领导和带头的作用,要意识到全面预算管理的角色,全面的预算管理并不是限制管理者的权力,而是要强化公司的内部管理,使生产和运营更有针对性,企业管理者要持续加强对全面预算的认识,让他们能够充分地管理和监督企业的整体预算,这是公司发展的重要先导。
其次,对公司各个部门进行全面的预算培训,特别是预算管理执行机构和预算管理决策机构,必须要有一个系统的学习。
提高综合预算的专门技能,全面预算管理工作的质量和能力得到提升。
第四,持续加强员工的参与,从原料采购、生产、销售到售后服务,使他们完全了解公司的整体预算是和每个人联系在一起的,分解公司战略目标细化到员工个人业绩目标,这样,整个集团就会形成“人人参与,人人负责”的思想,没有留下任何空隙,通过这种方式,全面的预算管理可以推动公司的长期发展。
5.2 科学选择预算编制方法
全面预算管理的编制方法很多,当前常用的编制方法是:
弹性预算法、固定预算法、零基预算法等。
而在医药企业的预算管理方面,要根据企业的经济状况、责任中心的特点、企业战略目标确定合适的编制方法。
如果公司收入有很高的增长率,但如果产品有很大的变化,预算管理要有快速发现预算偏差、及时调整预算成果的能力;编制预算要科学、客观地联动市场经济和公司战略,目前国内医药企业大环境是仿制药收入边际递减,后续研发如何筛选仿制药、创新药,需要在预算编制数据上具体体现;又例如,目前H医药集团基建支出较大,首先从政策上,未来国内原料药供大于求,可能不需要大规模建设,是可以有一些品种委托生产综合利用,在集团内各子公司之间协调。
在编制企业预算时,必须与公司内部各个职责中心的工作计划相结合,对战略目标进行适当的划分,并通过责任中心,将公司的战略目标层层分解到各个部门和人员,用以评价工作表现。
在职责中心制定工作方案时,要从工作目标、时间、内容、资源需求等几个方面着手,从而为制定预算指标和评估体系提供依据。
如果能够将预算的管理和编制工作有机地结合起来,这样可以使预算管理的整体效率得到提高。
5.3 调整组织架构,强化授权审批制度
H医药集团应组建预算管理委员会,对组织、制度、方案、考核等重要问题进行审核。
根据公司的年度经营规划和历史目标,预算管理办公室负责制定预算的办法和准则,如果销售费用所占比例最大,则应首先确定各成本占销售额的比例,采用固定成本加单位变动成本来增加成本预算,比如直接销售费用中单位变动成本(销售人员的薪酬、产品推广费等)是以销售额为基础的,销售部门的固定成本(如办公费、水电费等)不与销售收入挂钩。
预算管理办公室发布预算编制套表,统筹安排各部门、各子公司的财务工作。
预算管理委员会按照经批准的预算方案,对企业的各种资源进行合理的计划与配置;预算管理委员会负责签署各部门职责和子公司目标责任状,强化执行预算制度的后续工作,确保预算收支管理体系的落实。
5.4 实行预算绩效管理制度
为了实现公司的战略,全面预算的有效运用,应该把绩效考核和预算考核有机地结合起来,形成一套复合型的考核体系。
预算是对公司自己内部管理的预警和盈利预测,要从意识上进行梳理,重要的经济指标,在预算上有更清晰的要求。
根据公司具体情况和特点,建立薪酬奖励与评价体系,以促进公司的发展战略目标;激励公司管理层和每个雇员的工作热情。
在现有经营系统中,如何选取业绩评估的评估指标,有关的主要绩效评估指标应当与公司的发展战略紧密结合,通过评估的结果,检验并评估公司发展策略的合理性及实施效果。
5.5 加大培养相关预算编制人员力度
单一的预算编制方式已不能适应公司的发展与管理需要,对整个工作流程进行优化,运用科学和信息化手段进行综合预算是非常有必要的。
由于H医药集团的产品种类繁多,销售量大,利用信息化技术方式是必要的。
要充分利用现代化的信息技术,并将其与制药企业自身的特征相结合,提出一种多角度、全方位的预算编制方法,以适应企业的实际情况[3]。
首先,在实施内部控制的过程中,推动预算管理机构相关人员学习和运用预算的方法;其次,利用先进的信息技术,根据公司的特征,把预算编制纳入到企业的全过程和每一个环节。
5.6 全面预算绩效考评和激励机制
医药企业在进行全面的预算管理与控制时,为使综合预算得到最大限度的利用,要建立全面的预算绩效考核与奖励制度。
在公司的内部经营中,可以比较实际的完工进度和预算指标,及时了解各项预算指标的实现情况,对有差别的指标进行分析,以找到其成因,并提出了相应的改善办法,同时,可以在考核中充分发挥各职能部门的工作积极性、创造性,只有如此,才能使全体员工更加重视全面的预算管理,全面和高效地实施预算管理,保证更好地完成预算指标。
6 结语
目前,医药企业的综合预算管理工作成效不佳,在管理方面,还有许多问题和漏洞,如果出现了问题,就会对公司战略目标产生直接的影响,同时,也很难实现最大的经济效益。
要推动公司的健康和繁荣,应该制定一个综合的战略目标以及合理的综合预算目标,同时,要强化预算动态管理。
只有从这几个方面着手,才能使预算管理更加精确,从而为今后的预算管理奠定了坚实的基础,同时,它还可以获得最大的经济效益,为公司的长期发展打好基础。
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