第四章十二阶梯打造敬业团队.docx
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第四章十二阶梯打造敬业团队
目录
十二阶梯打造敬业团队1
1、界定清晰的工作要求4
2、让强者更强弱者淘汰,有效合理分配资源10
3、让兔子去跑,不要教猪唱歌,发现发挥员工优势12
4、及时的表扬使下属产生持续的工作激情和动力17
5、真正的激励要走进员工的情感和内心19
6、帮助下属进行职业规划,激励员工创造更大的奇迹21
7、重视下属建议,让员工找到主人翁的感觉23
8、给工作一个伟大的理由,给员工一个伟大的梦想26
9、不接受任何借口,致力于高质量工作28
10、鼓励员工在团队里结交朋友32
11、定期进行一对一“绩效谈话”,为下属指明进步方向33
12、为员工提供学习成长和培训的机会35
十二阶梯打造敬业团队
管理者只要把决定员工敬业的12个核心问题处理好了,就能拥有一支敬业的团队。
每一个管理者只要遵循这12条规则,管理队他来说就是一个可操作、简单有效的标准化的操作流程。
幻灯片63
管理很难,难在哪里?
因为管理的对象是人。
而人又太多的复杂性和不确定性。
有一个老太太,又三个女婿,她一天到晚都子啊想一个问题:
这几个女婿到底谁对自己比较好一点?
决定器重你测试检验一下。
首先叫上大女婿一起出门,走到半路过一个小桥的时候,老太太假装十足掉入河里。
大女婿赶紧拼命把老太太救了起来。
回到家后丈母娘决定奖励大女婿QQ车一辆。
几日后老太太又叫上二女婿一起出门,走过一个小桥的时候,老太太如法炮制,假装十足掉入河里。
二女婿赶紧拼命地把老太太救了起来。
回到加家后丈母娘奖励二女婿比亚迪F0一辆。
几日后要考验小女婿了,老太太又叫上小女婿一起出门,走过一个小桥的时候,老太太再次假装失足掉入河里。
哪知道这个三女婿却不会游泳,眼睁睁地看着老太太淹死了。
小女婿怀着忐忑不安的心情回到家里,你猜结局怎么呀?
老丈人奖励小女婿奔驰S500一辆。
幻灯片64
一个幽默小故事,却和我们在管理可能遇到的情形有点类似。
在管理者的岗位上大家都会遇到这样的状况:
面对不同的员工,同样一句话、同样一个要求,用在不同的人身上结果却完全不一样。
管理者经常困惑一个问题:
我的管理政策为什么有人支持、有人不支持?
同样一件事为什么有人做得好,有人做得不好?
同样一句话,为什么有人接受,有人反对?
同样的话对不同的人讲为什么结果不一样?
同样的话不同的人对同一个人效果为什么还是不一样?
同样的人对同一个人讲同样的话,为什么不同的情形下效果还是不一样?
因为人不同、心情不同、理解不同,人心难测,管理是一个人际互动的过程。
其实这就是管理工作的复杂挑战,同时也是它的魅力之所在。
难道管理就没有章法可言?
管理到底是科学还是艺术?
很多人觉得管理很麻烦,管理不可预测,管理很多的时候是靠经验。
一半人会觉得管理是一门艺术,所以觉得不可控制,似乎没有一套可以操作的模式,像是艺术一样,依靠个人的灵感、悟性和经验,所以一些人会认为管理干部很难培养,甚至最后干脆放弃。
其实,管理的基础和原理、规律是科学的,但每个人的操作水平不同,这是艺术的部分。
就是说,管理的内核是科学,表现是艺术。
幻灯片65
管理到底能不能标准化、流程化?
没有流程就不能表转化,就不能复制,就是不可控制的因素。
请问:
销售有没有流程?
“当然有!
”对这一点大家倒是意见统一。
不管是“四步法”“十大步骤”“六连环”……总之销售时一套可以操作的流程。
例如:
一个销售人员见到新客户第一件事情是做什么?
自我介绍。
为什么要先做自我介绍?
试想如果你在逛街的时候突然听到有人和你打招呼,而你想不起他的名字。
这个时候你的脑袋里蹦出来的第一个问题是什么?
——这个人是谁啊?
——如果这个问题没有答案,不管这个人与你谈什么话题你是否能够接受?
不能,因为你的脑袋里会一直不断地盘旋一个问题:
“这个人是谁啊?
”这个问题不解决,后面的问题就无法进行。
人的思考过程其实是一个不断提问和解答的过程,人的沟通思考是基于“心理流程”来进行的,就像问“你是谁?
”等等,每一个问题的思考都会按照顺序去“提问——解答”,因此,“提问——解答”是人们的一种思维模式,人们都是按照一定的顺序来进行的,顺着走最好,跳过去或者反向来往往效果与按顺序来由天壤之别。
销售其实是一个沟通的过程,销售流程起始是基于客户的”心理流程“来进行的。
生活中我们会发现有一些沟通高手,他们讲的话似乎”讲到我们的心坎里了“,就是这样一种效果。
为什么他们的沟通有效,就是以为内他们能了解掌握对方的”心理流程“,无论他们是经过后天训练或者是有天生的能力。
管理其实也是一个人际沟通和互动的过程。
”管理流程:
也是基于下属的“心理流程”来进行的。
当管理者了解和掌握了下属的“提问——解答”的顺序,你就能走入下属的内心,这样管理的效果与简单粗暴的强迫式管理当然不可同日而语。
管理要管心,带人要带心,管理就是管人心,得人心者得天下。
幻灯片66
一酒店老板为防止别人偷酒,就在酒桶上面贴了一张纸条,上面写着:
”严禁偷酒!
“
第二天早上起来一看,老板哭了,酒桶里的酒只剩一半;
于是又贴了一张纸条,上面写着:
”严禁偷酒,违者重罚!
“
第二天早上老板又哭了,酒桶酒又只剩一半。
于是有人给老板出了一个主意,换一张纸条,上面写着:
”尿桶!
“老板大喜,安心入睡,第二天早上老板又哭了,原来只剩一半酒的酒桶竟然满了!
……故事还没有完……
老板痛定思痛,心生一计,又拿出最早的那张写着”严禁偷酒”的那张纸条贴上……
那一夜,很多人哭了!
一些管理干部经常抱怨员工难管理,心态不好、不服从指挥、不听话、搞小聪明、有逆反心理、不讲道理……我一般会说:
“对呀,正是这样,所以管理者才有价值,优秀的管理者才难能可贵,管理高手才能脱颖而出,如果管理很容易,如果员工个个很听话,都很自觉,那还需要管理干部干嘛?
“
幻灯片67
一支球队如果个别球员不行,换球员。
如果整个球队都不行呢,换谁?
教练。
如果一个管理干部对下属总是指责、总是挑毛病、总是抱怨连天,说明你没有管理的能力,你不能影响和调整下属的心态,反而被下属影响。
管理是互动的过程,与其抱怨别人,不如提高自己的能力,调整自己的方法。
只有真正了解下属的心理与想法,才能做到对症下药。
经营一个组织或者经营一个团队,归根到底是在经营人心。
管理如何流程化?
员工是否愿意在一个企业敬业工作,不是一开始就能决定的,也不是决定以后永远不变的,二十一个不断”提问——解答“的过程,不断确认的过程。
决定一个员工是否敬业的”提问“有哪些?
当然有很多,我们要把最关键的找出来。
美国最大的调研公司盖洛普针对这个问题,在全球进行了持续25年,超过一百万人次的调查研究,终于找到了决定员工敬业的最重要、最关键的12个核心问题。
管理者只要把这12个问题处理好了,所有的管理难题就能迎刃而解,就能培养出敬业的员工,拥有一支敬业的团队。
当然,这12个问题员工股未必会当面问出来,但他们的内心都在反复琢磨这些问题,管理者要主动解决而不是等到员工问出来,等他们问出来往往都表示这个问题已经困扰他们很久了,再不解决会被马上折磨死,所以,管理者要通过自己的管理行为将这些问题主动、提前就处理好。
这12个问题员工未必会完整地全部问出来,甚至他们自己都不一定能清晰表达出这些意思,但其实他们的内心都有着同样的感受。
员工表现出来的问题千奇百怪,未必包含在这12个问题中,但其实根源都在这12个问题但中,如果将他们解决好,其他的问题也许根本就不会发生,管理者要站在高一层,最好能提前将问题扼杀在摇篮当中,治病的最高境界是防患于未然,避免问题的发生,否则管理者只能像消防队员,四处救火,吃力不讨好。
幻灯片68
这12个问题是有顺序的,前面的问题没有解决好,就跳过去解决后面的问题是不行的,基础没有打好就像盖楼房,最终根基不牢,盖得越高越危险。
所以管理者一定要按照顺序一个一个地操作,特别是基础工作要做好。
这12个问题会不断发生,今天解决了不代表永远不会再发生。
管理是一个持续的过程,人也是一个动态变化的对象,因此,管理在整个职业管理生涯中都要不断地重复管理行为,不断重复解答处理这12个问题。
最后,这12个问题的解答是以员工的内心自我确认作为答案的,这12个问题是员工内心自我对话的问题,也只有员工自我确认答案是“YES”,这些问题才算是解决。
不管管理者有什么看法,或者管理者做了那些努力,最终的结果就是员工在自己问题自己这12个问题的时候,自己给自己“YES”的肯定,那么管理才算是有效的。
管理者无法强加一个答案给员工,只能通过我们的管理动作去影响他得出“YES”的答案。
自我肯定的力量是超乎想象的强大。
我们把它称为“敬业团队的十二阶梯”。
这是一套管理的地图,也是一个管理者的必修课。
每一个管理者只要按图索骥,照章操作,就能称为一个优秀的管理者,一个具有无穷魅力的领导者。
管理队你来说不再神秘,不再恐惧,不再使你感到无所适从地慌乱和迷茫。
从此管理队你来说是一个可操作、可复制,简单有效的标准化的操作流程。
管理模式化的时代由此开启!
你想了解你的团队的敬业度吗?
你想了解这12个问题在你的团队中的答案吗?
在你开始下手管理之前,我建议你可以先做一个调查,了解真实的状况,先做一个“体检”,我们连工具都为你准备好了:
《企业内部诊断调查问卷》。
幻灯片69
敬业团队的十二问:
我知道对我工作的要求吗?
我有做好我工作的材料和设备吗?
在工作中,我每天都有机会做我最擅长的事吗?
在过去7天内,我因为工作出色而受到表扬吗?
我的同事和主管关心我的情况吗?
工作单位有人鼓励我的发展吗?
在工作中,我觉得我的意见受到重视了吗?
公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗?
我的同事们致力于高质量的工作吗?
我在单位有一个最重要的好友吗?
在过去6个月中,工作单位有人和我谈起我的进步吗?
在过去1年中,我在工作中有机会学习和成长吗?
幻灯片70
1、界定清晰的工作要求
管理的起点在哪里?
一个员工加入一个新的团队,他关心的第一个问题是什么?
——我在团队中的工作是什么,团队对我的要求是什么?
也许这个问题听起来很简单,但是实际上很少有管理者能把这个问题解决好,而这个问题非常关键,是所有管理的起点,解决了这个问题,相当于解决了所有管理工作的一半。
员工经常问老板一个问题:
“老板,我在公司也干了3年,没有功劳也有苦劳,当初跟我一起进公司的那个人业绩跟我都差不多,为什么他当经理了,而我没有当?
我什么时候才能当经历?
”请问,如果你遇到下属问你这个问题,你该怎么回答?
老板:
“你没有达到目标。
”
员工:
“但他的业绩和我都差不多一样的,为什么提他而不提我呢?
”
老板:
“他的管理能力强。
”
员工:
“他也没有做过管理,您怎么知道他的管理能力强?
”
老板:
“他的人际关系好。
”
员工:
“您都不知道,那是他经常帮人家代打卡,他爱打麻将,所以人缘好,您的意思是我以后也要这样才能得到提拔?
”
老板:
“也不是啦,他人品好,对公司的忠诚度高。
”
员工:
“我们一起进公司的,我也没有离开过呀?
再说了,我哪里显得人品不好?
”
老板:
“这个一两话也讲不清楚,他是综合素质比较突出。
”
员工:
“到底什么是‘综合素质’?
可能是您的感觉吧,我们都觉得您对他比较偏爱。
”
老板:
“不是不是,哦,是这样的,你这个岗位很重要,你又做得特别出色,所以,这个岗位离不开你。
”
幻灯片71
员工:
“那……我在岗位上做得好反而没有机会,那您的意思是以后我还是不要做得太好才有机会提拔?
”
老板:
“呃……不是这个意思,你别着急,其实这次不提拔你是还有更重要的岗位要给你……”
员工:
“老板,您别忽悠我了,您可能觉得我不适合当经理,但是隔壁公司的宋老板早就说我有很大的能量,是个大将之才,特别适合当经理……”
老板:
“……”
好了,设身处地,身份换位思考一下,如果你是那名员工,听到老板这番话以后,你会是什么感觉?
是否觉得老板不重视你?
或者觉得自己在这家企业已经没有前途?
是不是开始有换个企业的打算?
就算不离开,以后你工作还会像以往那样努力和投入吗?
刚才这些对话在企业的各个层级中都会经常发生,稍微处理不好,轻则打击了员工的工作积极性,重则可能造成员工流失,而这一切竟然只是从一端简单的对话,一个小小的问题开始的。
管理其实无大事,都是从小事情开始的。
类似的问题还有:
如果你的员工帮公司从竞争对手那里挖人过来你怎么对待这名员工?
如果员工说自己干了好几年应该涨工资了,你如何回应?
如果员工给公司提了一些合理化建议又应该怎么对待?
如果员工弄到了竞争对手的情报资料该怎么办?
……
其实这些问题背后都反映出一个共同的问题:
就是我们对于员工的工作岗位界定不清楚。
所以当员工做了这些事情后怎么处理就没有标准,自然只能凭感觉或喜好去处理,每次谈到工作要求一些管理者指挥简单交代几句:
把任务完成,达成目标就可以了。
或者干脆说:
我只看业绩结果,其他的我不管。
搞得员工迷糊、干部迷糊、老板自己也迷糊。
幻灯片72
跟大家分享一个简单、好用、最基本的绩效考核工具,以“销售员”这个岗位为例:
下图上面一栏是几个标准问题,下面一栏是示范答案,因为每个企业具体情况不同,请你根据自己企业的实际情况来作参考,下表只是一个示例。
重要的不是这个工具本身,更重要的事它背后折射出来的思维方式会对你有所启发。
请问:
销售人员的收入是怎样构成的?
答:
底薪+提成。
所以,第一个问题就和这个岗位的底薪有关,当你要求的工作职责越多,你通常所要付的底薪就越高。
有的人不懂,员工一来问我要干什么,他就“一、二、三、四……”拼命讲,你规定得越多,员工的心里就想:
“干这么多事情,工资一定不能太少!
”
第二个问题与提成、奖金、奖励有关,这里面又有一个重要的原则:
凡是不能用数字化、具体化来衡量和评估的事情,尽量不要和奖金挂钩,否则你就是自找麻烦!
幻灯片73
1这个岗位的工作职责是什么?
2.这个岗位有哪些指标可以用数据来评价的?
3.这个岗位有哪些事情是能做的?
4.除了前面列出来的之外,你还希望这个岗位上的员工能多做点什么事情?
例如:
销售产品
维护客户管理
宣传公司
例如:
业绩
新客户数量
回款率
例如:
兼职
飞单
吃回扣
虚报账
串货
乱价
泄密
例如:
学习提升
提供合理化建议
优化流程、提高效率
培训新人、带新人
分享好的经验
收集竞争情报
挖掘优秀人才
降低成本、控制费用
幻灯片74
有一位门店店长干得不错,老板于是给他800元/月的奖金额度,由他分配。
店长很兴奋,月底召开总结会议,宣布:
“上个月张三表现良好,工作积极,经常加班加点,发奖金500元以资鼓励;李四也表现不错,发奖金300元;请大家向他们学习!
”
会后,王五跑来找店长:
“店长,凭什么给张三发500奖金?
”
店长:
“人家经常加班加点,工作积极,表现良好。
”
请问,一半这个王五听到后会是什么反应?
王五:
“呸,她加班?
你不在的时候跑得比兔子还快,她就是在你面前表现好一点而已,你天天看得见,我们经常跑外勤,风吹日晒的,你怎么没看见?
”
请问,面对这种压力,店长这个时候该怎么办?
有些店长会赶紧安慰王五:
“好了好了,下个月发给你!
”——从此之后,发奖金变为轮流坐庄,公司每个月多发了800元工资而已。
也有些店长比较强硬:
“人家就是表现好,你吃不到葡萄酒说葡萄酸!
”——回头王五开始联合赵六等人:
“看看人家张三和店长关系不一般吧?
干得好不如关系好!
”从此,小团队帮派问题开始形成,甚至有一天会决裂:
“店长,选他们几个还是要我们几个?
”
幻灯片75
其实企业的许多管理大难题都是从小问题开始的,这些小细节处理不好就是一个大问题,整个团队工作状态和士气就会下来。
凡是不能用数据化来评估的事情千万不要跟奖金挂钩。
但很多没有经过训练的管理人员往往不明白这个道理,还不停向公司要发奖金的权力,不要以为有发奖金的权力就是好事,不然到最后你自己也搞不清楚,别人也搞不清楚,发了钱也得不到好处,反而惹出一堆麻烦。
作为企业家,当你准备给干部更多授权的时候,请考虑好他们是否做好了准备?
第三个问题与处罚有关。
比如,有些公司有个奖金叫“全勤奖”,本意是好的,可是,有些新员工听了会有什么反应?
哦,看来这家公司出全勤是很少见的事情吧,否则,为什么还要发全勤奖金呢?
还有,当员工犯了一些错误的时候,你去处罚他,他会反过来质问:
为什么当初没有说不能这样做?
所以,很多事情还是先讲清楚比较好,筹划说在前,免得日后伤感情。
最后,第四个问题,它和什么有关?
奖金吗?
不,它和晋升有关!
我们虽然是不提倡与金钱挂钩的。
为什么?
请注意,这是一个“销售员”的表格,如果我们做的是“销售经理”呢?
你有没有发现,这部分其实就是一个“销售经理”的“基本职责”,也就等同于第一个问题的部分了。
换句话说,如果你的销售经理做了这些事情,请问你会额外发奖金吗?
如果他当员工做这些事情都有奖金,当了经理反而没有,他的感觉会如何?
再者,这也是我们选拔和考核销售经理的过程,作为一个管理干部,需不需要有付出的心态?
岗位越高,付出的越无法具体评估,回报期越长,如,员工是领日新的,每天下班就能知道自己赚了多少;白领是领月薪的,月底才知道自己能拿多少;职业经理人是领年薪的,到年底才知道自己能拿多少;而再高级的职业经理人还有期权,那个的回报期更长。
幻灯片76
所以,当一个人在不知道明确回报的情况下,他还愿意这样付出,说明他真正喜欢这件事,有付出的心态,可能是一个做管理的好苗子,值得培养。
如果只为钱工作,是可能持久,也不可能做得更好。
最后,不发钱还有一个原因,就是大家有时候会觉得销售队伍缺乏狼性。
为什么呢?
其实从薪酬的角度看,一个很重要的原因,就是他的收入太多元化,就是所谓的吃“杂粮”,所以他就不会这么专注。
如果“自古华山一条路”,所有的收入都与业绩挂钩,那么我想那时候的销售队伍必会多一些专注和狼性。
其实我问的这四个问题总结起来就是四句话,基本的工作是做什么,哪些数据指标,哪些事实不能做得,最后你希望他还能多做点儿什么事。
只要有心员工进来,作为管理者,就必须要直接跟他讲清楚这四点。
一个新员工上班第一天,管理者就可以这样跟他讲清楚:
“欢迎你到我们公司来,你的工作是销售员,你的底薪是1000员,跟三件事有关,销售产品、维护客户管理、宣传公司,这三件事情你做了,不管有没有结果,底薪都会发给你,但是这三件事你都没做,说明你不是这个岗位的人,那我们就要另外考虑了;同时,如果你想多赚钱,公司有规定,业绩多少、提成多少、奖金多少,最高奖是多少你自己去算,所以以后会挣多少钱不要再来问我了,自己去算;第三,我特别提醒你,兼职、飞单、吃回扣、虚报账、串货、乱价、泄密这些事千万不要干,抓到一次罚一次,清洁严重要开始甚至追究法律责任;最
幻灯片77
后,如果你有兴趣往管理层发展的话,那就自己主动学习提升、多提合理化建议、优化流程、提高效率、主动培养新人、带新人、和大家分享好的经验、收集竞争情报、挖掘优秀人才、注意降低成本、控制费用,这样的话,以后提拔的时候我会优先考虑你。
”
这样,才算是把工作要求讲清楚!
这个工具不但老板要懂,每一层级的管理人员都要懂,这样新员工进到公司,不管问谁,得到的答案都是一样的。
有个新人到公司,去问部门经理:
“经理,我怎么样才能得提拔?
”
经理说:
“以后听我的话,听话就有机会!
”
员工又跑去问人力资源总监同样的问题:
“总监,我怎么样才能得到提拔?
”
总监说:
“积极工作,忠诚于公司,跟同事打成一片,有团队精神!
”
同样的问题,员工偶然碰到老板,也同样问老板:
“老板,我怎么样才能得到提拔?
”
老板一听,瞪大眼睛,大声说:
“业绩,当然要业绩!
”
请问,如果你是这个员工,你会有什么感觉,头肯定都晕了,到底该听谁的?
幻灯片78
为什么员工没有动力?
就是因为员工不知道自己所做的每一件事情会带来什么结果。
为什么新员工刚进公司充满激情、积极主动,一半两三个月就变老油条?
就是因为他发现,自己做了很多事,但是这些事不一定能带来他所期望的结果,自然而然就慢慢偷懒,多一事不如少一事。
因此,界定工作要求是一切管理的起点,是一耳光管理者最基本的工作。
不知任务的时候,许多管理干部习惯于简单化的单向沟通,这样就会产生很多误会。
人往往会按照自己的主管想法去理解别人的语言。
有一次,我去电脑城买硬盘。
当时我问这个品牌的硬盘怎么样?
店长就把店员叫过来说:
“你去库房拿一个**型号的硬盘过来。
”小伙子一听,效率还挺快的,马上就去了。
结果等了20分钟,这个人才回来。
我们都等得快不耐烦了。
他一回来,店长劈头盖脸地就骂他:
“怎么拿了这么久?
”这个员工也很委屈,他说:
“我以为客户要用,所以在里面把硬盘分区做好了,还格式化了一遍,现在拿过来马上就可以用了。
”这个店长一听更生气了:
“我只是想要你把它拿来给客人看一下硬盘体积的大小和样子,我又没有说要用!
”
幻灯片79
其实,这件事情也不能完全怪那个店员,是店长在交代任务的时候没有讲清楚,所以店员也就没有做出他想要的结果。
因此,界定工作要求,布置工作任务时,一定要有一个很完整的沟通系统。
工作沟通十要素:
1.讲清楚工作的背景、起源;
2.明确工作目标;
3.说明想要达成的结果;
4.确定工作完成的时间;
5.参加工作的人员与分工;
6.每个人所要承担的责任;
7.授予的权限;
8.完成工作的好处;
9.过程中的检查点;
10.落实监督检查人员。
幻灯片80
其实,每一件工作都要讲清楚背景、起源、目标、时间,过去之所以出了很多问题,就是因为在交代任务的时候,管理者没有完整地把这个体系讲清楚。
为什么要做这件事?
它的意义在哪?
其实布置工作第一步是要吧背景讲清楚。
政府管理企业有这种习惯。
比如每次举办重要活动的时候,一般都要领导出席,然后领导上台讲话,而领导讲话其实并不会讲具体业务或者指导,时间也都很短,他只是讲为什么要做这个事情,他的重要意义在哪里。
所以,领导最重要的是把这件事情的意义讲清楚。
许多管理人员喜欢偷懒,觉得在沟通上搞这么复杂,啰嗦,显得婆婆妈妈。
其实,如果在前面沟通细致一些,后面就会顺利很多,如果前面偷懒,后面一定要花更大的代价来补救。
就像装修房子一样,如果前面在设计阶段多花点功夫仔细推敲,后面就不会搞出很多临时的问题弄得手忙脚乱。
不然,管理就会成为“拍脑袋决策、拍胸口保证、拍大腿后悔、拍屁股走人”的“四拍干部”。
另外,这里是一个单向的过程,很多管理者也习惯于单向发布指令,优秀的管理者都懂得双向的重要性,学会养成一个习惯重复一遍他对他的指令的理解。
假如你是一个下属的话,这个就更重要了,很多经理人是冤死的,因为你做的很多事情不是领导想要的。
聪明的下属应该学会随时随地向上级请示确认,走一步确认一下,或者核对一下,这样就会少走弯路。
幻灯片81
我曾经遇到过一个设计人员,他有一个特点,就是什么任务交代给他以后,他就埋头自己干,结果干了一个多星期,拿出来一看,我们发现他所做的跟本不是我们想要的,离我们的预想差得太远,而这个时候他也很委屈。
后来另外一个设计师就聪明多了,他在设计的过程中不断确认:
这个颜色可以吗?
这个版式行不行?
这样一步步来确认,确认后,再接着继续下面的工作。
他就会少走很多弯路。
所以,学会向上级主动确认,这是很重要的一件事情。
最后,界定工作要求还有一个很重要的作用,就是确认工作的价值和意义,也就是让员工具备全局观。
一支配合良好的团队,其中的每一个成员,不但知道自己在做什么,也要
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