重造业务流程重塑精英团队.docx
- 文档编号:17522604
- 上传时间:2023-07-26
- 格式:DOCX
- 页数:9
- 大小:24.95KB
重造业务流程重塑精英团队.docx
《重造业务流程重塑精英团队.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《重造业务流程重塑精英团队.docx(9页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
重造业务流程重塑精英团队
重造业务流程重塑精英团队
——抚州队积极推进4R执行力系统的探索与启示
2014年是全面深化改革的第一年,也是推进统计改革发展和现代化建设的关键一年。
国家统计局局长马建堂在全国统计工作会议上提出,要以2014年作为“深化改革年”,全面深化统计改革和建设现代化服务型统计。
为了适应统计调查新的形势,积极应对统计调查改革,必须与时俱进,提前谋划、超前准备,创新工作模式,打造奋发有为的统计调查队伍,提升统计调查工作水平。
流程再造是国家统计局抚州调查队紧紧围绕促进“三个提高”,推进“四大工程”建设,积极推进统计方法制度改革的有效途径和重要推手。
抚州队新班子到位后,尝试通过4R执行力系统进行流程再造,从而达到重新塑造抚州队的目的。
本文通过对抚州队积极推进4R执行力系统进行流程再造的实践,提出有效的措施及启示。
一、原流程运行中存在的问题
建队初,抚州调查队根据当时的统计调查工作的需要编制了《国家统计局抚州调查队系统工作流程与工作标准》,使各项统计调查工作有规章可循、有责任可查、有标准可依,更是创造出连续三年评为全省先进集体的佳绩。
但是随着统计改革形势的发展,抚州调查队2009年编制的《国家统计局抚州调查队系统工作流程与工作标准》已经难以适应工作需要,一些弊端已经显现出来,致使工作脱节,退出先进的行列。
1、无人负责整个业务流程。
各个科室按照专业职能划分,每个科室犹如“铁路警察”,各管一段。
结果是各科室只关心本科室的工作,以专业报表达到上级满意为目标而并不关心全队性总体任务完成情况。
工作时,各科室都从本科室的实际利益出发,往往精心构思自己的行为,使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上,这就不可避免地存在本位主义和相互推诱现象,从而造成整个业务流程功效的弱化,效能的降低。
2、资源闲置和重复劳动。
症结是内部信息纵向和横向沟通交流不够。
信息分散在不同的领导、科室和业务人员的手中,经常是此人急需的信息资源正保存在彼人的文件夹中,此科室的“机密计划”早就被其他科室做过多次,同样的工作被不同的人重复着,调查工作也一次次“归零”重来。
比如,价格科对工业生产者价格调查企业进行调研,了解企业的价格变化情况及生产经营情况,而综合科对采购经理调查企业进行调研,同样的了解企业的生产经营情况,重复价格科的企业调研工作,造成了资源的浪费和劳动的重复。
3、团队意识薄弱。
过细的分工使工作单调,干部大局观念差,导致干部把工作重心放在个人做的专业的成果提升上,而忽视整个团队的使命,各科室间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于整个团队发展目标之上,产生“见树不见林”的思维盲点和管理的“真空地带”,从而弱化了整个团队的功效。
4、管理僵化。
抚州队在2009年制定《国家统计局抚州调查队系统工作流程与工作标准》后,管理完全按照流程的标准执行,忽视了管理是个动态的过程,是个逐步优化的过程,僵化不发展,严重影响了抚州队的工作。
5、干部积极性不高。
各个岗位人员的工作责任难以进行检查考核,工作成绩、工作量、工作的难易程度不能进行检查分析,损伤了工作人员的积极性,有的岗位设计的人员纯属虚设。
容易出现做多错多,被追究责任多的现象,严重影响了干部职工的工作积极性和主动性。
二、运用4R执行力重造流程
为适应新的统计调查形势,抚州队新班子到位后,针对老流程运行中出现的弊端,引进一套强有力的执行系统——4R管理模式,不断修正完善业务流程,坚持以质量效能为核心,以作风建设为抓手,以跟踪检查为手段,以绩效评价为保障,着力优化流程设计,全面推进和深化流程再造工作。
4R管理模式的具体构成是:
R1(Result)--调查结果定义;R2(Responsibility)--责任担当使命;R3--(Review)结果跟踪监督;R4--(Reward)绩效考核评价。
这四大系统构成了整个流程管理系统,保证干部职工在统一的战略目标、标准的工作程序和绩效管理体系下行动,完成一个计划或一个方案的顺利实施。
抚州队再通过一个又一个4R管理模式的循环,使全队的各项计划、方案得到有效执行。
具体思路和内容如下:
(一)以数据质量和服务效能为导向,构建调查结果定义系统(R1)
业务流程重在管理,而要加强管理,无非就是从组织和干部两个层面入手,所以,抚州队4R执行力系统,就是“把说的变成做的,把做的变成结果,把结果变成绩效”这样一套执行系统。
在全队组织层面上,主要内容是制定目标,并将计划的任务层层分解。
在干部职工层面上,主要内容是对分配的任务做调查结果定义。
在执行之前,明确每个干部职工追求的是一个实实在在的结果,而不是含含糊糊的工作安排,所以,在这一部分,重要的是“要调查结果,不要任务!
”。
具体做法是:
1、整合内设机构,推行并建立“四二一”工作模式,采取扁平化管理,优化内部运行机制。
将以前的办公室、综合科、工业和服务业科、价格调查科、住户调查科、农商调查科整合为“四二一”大部制。
所谓“四”,即为提高统计调查数据质量,组建城乡调查数据采集部(住户科)和企业调查数据采集部(工服科);围绕打造现代化服务型统计,组建综合调查研究部(综合科)、专项调查服务部(农商科)。
这四个部将质量提高与服务提升紧密结合,分工合作,即确保数据采集质量,又注重提升统计服务水平,是抚州队调查工作的基石。
所谓“二”,即为加强数据质量监管,充分发挥统计法制和纪检监察作用,实现人、财、物、数的全程监控,组建数据质量监督管理部(价格科)。
同时,为适应信息时代大数据开发的需求,适时组建网络数据运用与技术管理部(信息技术科)。
这两个部充分运用法制和科技手段,即为依法统计保驾护航,又为调查工作顺利进行提供信息平台,是抚州队调查工作的支柱和桥梁。
所谓“一”,即为加强行政、财务、人事和后勤管理,组建行政后勤管理部(办公室)。
行管部是整个抚州队管理运行的中枢神经,承上启下,是重要的业务工作保障部门。
2、制定全队工作目标,并将计划的任务层层分解。
通过年度计划和绩效管理系统落实到各科部和具体行动上,做到“用脑子打仗,而不是凭力气打仗”。
3、制定并印发《关于印发国家统计局抚州调查队工作职责及岗位职责分工的通知》,明确每个科部的工作职责,厘清每个人的岗位分工。
每个人员不仅有队岗,还有科部岗;不仅有A岗,还有B岗、C岗。
确定每一个工作人员的具体工作标准,避免陷入随意性、主观性的工作怪圈,确保整个组织不会因为内设机构和人员的变动情况而影响工作效率,造成工作衔接不畅的情况。
(二)以责任担当为使命,构建一对一责任定位系统(R2)
在全队组织层面上,主要内容是进行角色定位,明确每个岗位的责、权、利,通过数量化的分析指标与报表指标,提出一整套衡量干部工作情况的成绩标准,做到“靠成绩用人而不是靠领导的感觉用人”。
在干部职工层面上,主要内容是明确结果针对的责任人,必须是一对一的明确责任,不允许有一对多的责任,凡是实现不了既定的目标,一定有相应的责任人。
所以,这一部分,重要的是“人人头上有指标,千斤重担众人挑!
”。
具体做法是:
1、根据年度计划编制岗位责任书,明确各个工作岗位的工作职务权限,确保干部明白各自的工作责任和任务,使年度计划可以得到更好的理解和执行。
2、将各个岗位的工作进行量化,明确各个岗位的工作量,从而确定各个岗位的分析考核指标与报表考核指标,便于考核。
3、将各个岗位责任进行明确,每个岗位都有具体的责任人,且每个岗位的责任人只有1个。
每个干部职工有明确的责任和分工,有专门的业务工作流程,每个人都承担起应有的责任。
由于有一套完整的责任分工和完整的流程支持,即使人员发生了变更,大家合作起来也仍然有默契。
(三)以结果跟踪为手段,构建节点检查定准系统
结果跟踪的目的是要做到以科学的方法管理调查队,而要做到这一点,关键是做到建立周期性的检查和指导体系,针对抚州队工作中出现的问题,找出原因,改进行动,优化管理。
在全队组织层面上,主要是对实际工作过程进行监控。
通过制度化的队党组会、队长办公会、队例会等,对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询,在事实和数据的基础上将各个层次的工作过程纳入全队绩效管理考核系统,做到“靠事实与数据工作而不是靠领导的感觉工作”。
在干部职工层面上,主要内容是针对执行过程中,经常会出现不可控的现象,按照执行的重要节点,通过信息系统定时检查责任人的完成情况,通过了解与沟通执行过程中存在的问题,把问题解决在过程,而不是事后的处罚,处罚不是目的,保证结果实现,不让错误发生才是执行的目的。
所以,在这一部分,重要的是“你要什么,就检查什么”,“人们不会做你希望的,人们只会做你检查的”。
具体的做法是:
1、建立行动改进系统。
这一系统要求在会议进行过程中,要有专门的人员整理好会议记录,并当场进入责任状态,会后纳入结果承诺管理,待下一次会议再次进入质询系统,直至达到目标。
比如每周的工作例会,由队领导副职分别轮流担任轮值领导,轮值领导作为本周例会的召集人、主持人,要督查、协调及掌握全队性及各科室本周工作任务完成情况及工作中存在的问题,并在下周例会上对周工作表中反映的各项工作的开展情况进行总结,对各位干部职工一周的工作表现进行点评,对工作积极、业绩突出的干部职工进行表扬,对工作拖沓的干部职工进行批评,积极营造争先创优、干事创业的良好氛围,推进各项工作的开展。
七个科室作为轮值科室,轮值科室要在本周一下午下班前将本周工作安排表(列出每周时间、轮值领导、轮值科室、序次、工作内容、岗位责任人、工作负责人等)及会议纪要发送到队领导及各科室,各科室干部职工要高度重视,严格按照例会要求,抓好贯彻落实,确保各项工作落到实处。
同时,轮值科室要在本周五下午,进行督促检查工作完成情况,督查情况很好或差的相关人员要说明理由,没有完成上周工作任务或完成不理想的相关责任人要详细汇报有关情况,责任科室负责人或分管领导要作检查。
2、建立实时反馈系统。
这一系统主要是针对日常工作而言,抚州队为此专门组建的数据质量监督管理部。
数据质量监督管理部定期开展各项工作检查,对每项工作的事前、事中、事后建立节点汇总表,数管部定期向领导汇报各项工作当前的进度及各个岗位的工作完成情况,使领导及时了解各个节点及各个岗位存在的问题并进行解决,从而提高工作效率。
比如每月发布全队分析信息一览表,表中不仅有全队完成的分析信息数,还有每个人完成的数量,从而让领导实时掌握全队及每个人完成分析信息的情况,便于及时发现差距,找出原因,进行全面调控。
(四)以绩效评价为基准,构建即时奖励定能系统
在全队组织层面上,主要内容是通过对结果的方案,将工作成绩与干部提升挂钩,保证多劳多得,做到“依靠结果和文化凝聚人而不是领导的权威与亲情凝聚人”。
在干部职工层面上,主要内容是干部职工在执行中,真正驱使行动的重要动力是成就感,而不是工资,这样,要促进执行力的提升,奖励就要及时,要多方位,而不仅仅是金钱报酬那么简单!
所以,在这一部分,重要的是:
“你要什么,就立即奖励什么”,每个人的内心深处都在渴望承认,即时奖励表明的是:
“我很重要!
”具体做法是:
1、通过品牌分矩阵,将所有的干部职工按对调查队的认同感强制分为明星干部(10%-15%)、中坚干部(25%-30%)、中等干部(25%-40%)、合格干部(15%-25%)和不合格干部(5%-10%)。
提拔明星干部,“传、帮、带”不合格干部。
2、制定《国家统计局抚州调查队绩效管理考核评比办法》,领导将考核系统与干部提升系统紧密结合起来,以绩效定提升,以提升促绩效,切切实实做到奖勤罚懒,优胜劣汰。
三、流程再造阶段性成果
积极推进4R执行力系统进行流程再造全面启动以来,经过科学谋划和前期准备,抚州队有条不紊地推进了各项工作,作用与功效逐步显现。
1、提高了执行力。
内设机构整合后,各科部配合默契,后勤保障有力,整体工作效率显著提高,全队人员精神面貌焕然一新,各项工作顺利推进,有效化解了人员少与任务重之间的矛盾。
在4月6日至9日,根据市委主要领导指示,抚州市党的群众路线教育实践活动办公室委托国家统计局抚州调查队在全市各县(区)、高新开发区及市直等十三个辖区范围内,开展“抚州市开展党的群众路线教育实践活动有关情况开展民意调查”工作。
此次民意调查工作,时间紧、任务重,且与“三经普”入户调查时间重合,抚州队精心组织、合理安排,经过整合后新团队“五加二”、“白加黑”近一周的努力,高质量完成了“民意调查”的动员、培训、调查、审核、录入、汇总及撰写调查报告等各项任务。
2、拓宽了管理幅度。
流程再造不仅包括业务部门的各项工作还包括非业务部门即公共服务部门的各项工作,从前端的数据采集到后台的保障服务均包涵在其中。
日常的调查工作以及行政管理、后勤保障、人事财务、纪检监察、机关党建等各种公共服务职能,按照“权责一致”的原则,通过有效整合,建立起了全员参与的、以统计调查工作的逻辑流程为核心的、全覆盖的统计调查工作责任链条。
3、提升了统计公信力。
通过业务流程再造和内设机构重组,从根本上变革传统业务流程,建构起新的内设科部,对新的科部进行重新定位和职能分工,从管理体制和运行机制上祛除陈旧思想观念的最后一块“滋生地”,真正打破僵化冗繁的传统管理构架。
通过开展流程再造,从根本上扭转统计数据失真现象和官方统计机构公信力不高的被动局面,杜绝数据生产加工过程出现的“变异性”以及统计调查系统内部的“寻租”行为。
4、增强了凝聚力。
通过整合,抚州队心气顺,干劲足,民主和谐,朝气蓬勃,队务会、工作会上大家敞开心扉,畅所欲言,各抒己见,建言献策,心往一处想,劲往一处使,全队上下拧成一股绳,形成了调查事业科学发展的良好氛围。
如果不进行流程再造,可以说,今年4月份的民意调查要完成调查工作任务是难以想像的。
5、降低了隐耗。
在企业数据采集部和城乡数据采集部统揽全部调查专业后,在工作部署、人员培训、现场采集、下乡检查等方面可以做到通盘考虑,提高调查工作各环节的效率。
减少培训会议次数,避免重复下乡,一次下乡完成多专业现场采集任务,减轻了乡镇统计员、辅助调查员接待检查的工作负担。
同时,也减少了全队物力的开支,提高了节能减排效果。
6、提高了工作效能。
内设机构整合后, 各专业调查工作可以“统筹安排、无逢对接、上下联动”,做到规范化、精准化操作,有效避免了“各自为政、相互扯皮”现象的发生,提高了工作效率,保证了全队工作的高效运转。
后勤保障工作也做到了灵活高效。
四、流程再造的思考与启示
流程再造是一个螺旋上升的动态发展过程,它既不是一劳永逸的,也不能一蹴而就,更不能一步到位。
我们必需进一步深化流程再造,努力实现调查事业的跨越式发展。
1、将流程再造作为效能建设常态化手段,促进调查事业长足发展。
流程再造是一种改革理念、一种工作思维,也是效能建设的一种有效方法。
面对政策法规变化、公众需求提高、技术手段升级等情况,现有的业务流程需要适时调整、不断完善。
我们应建立流程再造的常态化运作机制,继续发挥现有各级职能科部的作用,不断完善工作规则。
在往后一段相对长的周期内,继续统筹全局性的流程再造,督导各项业务流程的修改优化,努力实现服务水平的整体提升。
2、强化局部流程的系统整合,实现全队各项业务工作无缝隙衔接。
流程再造是要按整体最优化的目标重新设计业务流程,注重实现全局最优,而不是局部最优。
现阶段,我们完成了流程再造的初步编制,在理论上也许每个局部(科部或某项业务)的流程可能是最优的;但就全局整体而言,还有很多业务交叉的“例外”事项无法应用现有流程处理。
我们必须花大力气将局部业务模块的权责边界和对接流程等进行梳理衔接,重点抓好例外原则的运用,解决各种疑难交叉业务问题,实现横向业务以及纵向层级之间的无缝隙衔接,把流程再造工作引向更加科学高效、健全完善的新阶段。
3、流程再造应与信息化建设同步进行。
流程再造,要以广泛应用现代信息技术为主要手段,加快信息化建设,形成完备、迅捷、安全的网络是开展流程再造的基础。
目前抚州队正在大力开发大数据,但信息化建设没有跟上抑制了大数据的开发,阻挡了流程再造的脚步。
随着大数据时代的来临,统计调查系统还将会应对更多的机遇和挑战,作为基层调查队,我们抚州队希望通过自己的亲身实践为统计调查体制机制改革贡献微薄之力,共同为提高调查数据质量、提高统计调查能力、提升政府统计公信力做出不懈努力。
出师表
两汉:
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听,以光先帝遗德,恢弘志士之气,不宜妄自菲薄,引喻失义,以塞忠谏之路也。
宫中府中,俱为一体;陟罚臧否,不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之理;不宜偏私,使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下:
愚以为宫中之事,事无大小,悉以咨之,然后施行,必能裨补阙漏,有所广益。
将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于昔日,先帝称之曰“能”,是以众议举宠为督:
愚以为营中之事,悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所。
亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。
先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣,愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也
。
臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感激,遂许先帝以驱驰。
后值倾覆,受任于败军之际,奉命于危难之间,尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎,故临崩寄臣以大事也。
受命以来,夙夜忧叹,恐托付不效,以伤先帝之明;故五月渡泸,深入不毛。
今南方已定,兵甲已足,当奖率三军,北定中原,庶竭驽钝,攘除奸凶,兴复汉室,还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益,进尽忠言,则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效,不效,则治臣之罪,以告先帝之灵。
若无兴德之言,则责攸之、祎、允等之慢,以彰其咎;陛下亦宜自谋,以咨诹善道,察纳雅言,深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离,临表涕零,不知所言。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 业务流程 重塑 精英 团队
![提示](https://static.bingdoc.com/images/bang_tan.gif)