合资企业的跨文化冲突及应对策略.docx

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合资企业的跨文化冲突及应对策略

摘要

世界经济一体化进一步促进了企业跨国合资经营，跨国经营不仅能全面提升企业的核心竞争能力，同时,也将推动企业的国际化发展。

同时，跨国经营在给企业带来发展机遇的同时，也可能给企业带来意想不到的负作用。

而企业无论是否跨国经营，都将受到外来文化的影响和冲击，而跨国经营不同文化的差异的结果必然带来跨文化冲突管理。

本文阐述了跨文化冲突的内涵及表现，从民族文化背景差异、自身的企业文化风格差异以及管理者和员工个体文化素养的差异三方面分析跨文化冲突之成因,探讨文化的冲突对企业跨国经营的影响，通过对案例的分析，总结了合资企业在进行跨文化管理过程中遇到的问题和困难，提出了合资企业跨文化冲突的对策与建议。

【关键词】合资企业跨文化冲突跨文化管理跨文化冲突对策

Abstract

Globaleconomicintegrationhavefurtheracceleratedjointtransnationalmanagement.Transnationalmanagementnotonlyadvancedthecompetitivecapabilityfully,butalsoimpulsedtheinternationalizationofcompany’sdevelopment.Meanwhile,transnationalmanagementhavebroughtsomeunexpectablenegativefunctionwhenitcreatedmoreandmoredevelopment’sopportunitiestothecompany.Butanenterprisewouldbeinfluencedandshockedbyforeignculturefinallywhetheritistransnationalmanagementornot.Andtheresultoftransnationalmanagementwillcertainlyleadtotrans-culturalconflictmanagement.

Thispaperexpoundedtheconnotationoftrans-cultureconflictandanalyzedthereasonsoftrans-culturalconflict.Andfromthreeaspects（differentnation’culturebackground,differentcompany’culturestyleanddifferenceofstaffindividualculturaldiathesis）topointoutwhataffectoftransnationalmanagementcausedbyculturalconflict.Onthebasisoffindingproblemsinprocessoftrans-culturalmanagement,Iputforwardaseriesofproposalfortrans-culturalconflicts.

[keyWords]JointVenture；Trans-cultureConflict；Trans-culturalManagement；TheMeasuresofTrans-culturalConflict

目录

1合资企业跨文化冲突的内涵与表现2

1.1跨文化冲突的含义2

1.2跨文化冲突的表现3

2跨文化冲突的成因分析4

3跨文化冲突的影响7

４跨文化冲突的应对策略11

4.1充分认识到跨文化管理是人的管理12

4.2尊重差异，增强跨文化意识13

4.3根据企业特点采取合适方式进行文化整合13

4.4加强企业内部的沟通，促进内部关系的融洽13

4.5进行跨文化培训13

4.6建立共同的经营观和公司文化14

5结束语14

参考文献15

致谢16

合资企业的跨文化冲突及应对策略

在生产跨国化、经济全球化趋势日益增强的今天，随着我国加入WTO和改革开放步伐的进一步加快，必然引起跨国合资企业（IJVinternationaljointventure）在华投资热。

跨国经营不仅能全面提升企业的核心竞争能力，同时,也将推动企业的国际化发展。

但是，跨国经营给企业带来发展机遇的同时，也可能给企业带来意想不到的负作用。

在国内很成功的经营策略，由于文化背景的不同，到它国就可能产生相反的结果，甚至文化的差异及冲突还可能造成种

种误解，使企业而临跨国经营失败的巨大风险,文化差异已成为跨国经营企业生存与发展的一个难题,能否克服由于文化差异所带来的文化冲突,如何协调好合资企业中的文化冲突问题，怎样进行文化冲突的科学管理，是跨国合资企业如何更完美的走向全球化进程中所面临的巨大挑战和难题之一,并因此引发了针对跨文化冲突及其应对策略的全球范围跨文化研究热潮。

1合资企业跨文化冲突的内涵与表现

1.1跨文化冲突的含义

跨文化冲突（Inter-culturalshock）是指不同文化、亚文化之间的相互对立、相互排斥、相互矛盾、相互否定的状态。

它既指合资企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属于不同文化背景的国家而产生的冲突。

跨文化冲突的结果可能是文化的融合，也可能出现文化的取代，还可能是两种或两种以上文化脱离接触，宣告文化接触失败。

跨文化冲突的特征有：

（1）非线性。

不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突常常表现错综复杂的状态，因而具有非线性特征。

（2）间接性。

文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化，但是这种变化需要较长的时间才能表现出来。

（3）内在性。

文化是以思想观念为核心的，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。

比如，对于美国人而言，任何超过50年的建筑物都可以作为国家历史圣地，因此，许多美国人并不为拆掉这样的建筑而代之以现代化的办公大楼而感到丝毫遗憾。

而在欧洲，人们为拥有数千年历史的圣地而感到自豪。

（4）交融性。

文化冲突与文化交融始终相伴而行。

跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。

文化冲突是跨国经营所必须而对的客观过程，也是跨文化管理所要重点解决的问题,不同的文化范畴决定了不同类型的文化冲突，文化冲突源于文化差异。

1.2跨文化冲突的表现

在跨国公司经营管理过程中，一方面，文化差异使跨国企业更容易从多层次、多角度分析和理解问题，有更多可供选择的方案，更多的选择又能使跨国企业的管理更加弹性化和艺术化;文化差异还使跨国企业的能力、知识、思维等具有互补优势，易于形成新观点、新创意和新思想，更有利于提高组织效率和竞争力。

另一方面跨文化管理的困难无疑也是跨国企业管理的一个重要障碍。

文化让来自不同文化背景的职员有着不同的需求和期望，这增加了工作中意见的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国企业管理中的混乱和冲突，同时，文化差异使不同文化背景的职员对决策方案和管理制度的理解不同或执行程度不同，使决策活动变得难上加难。

忽视文化传统所塑造的不同民族的种族优越感、不同民族的不同思维方式、不同的感性认识，对文化意义符号系统的不同理解所造成的沟通误会，文化态度的差异等往往会导致文化冲突，文化冲突又常常会导致诸如怀恨心理、极度保守、沟通中断、非理性反映等不良结果。

以西方国家企业与中国企业的对比为例，跨国合资企业的文化冲突主要表现在价值观、企业外部制度文化和企业经营思维模式三个方面。

1.2.1价值观方面的冲突

企业文化与本国的传统文化是息息相关的。

中国的企业文化无不渗透着孔孟思想，中庸之道。

中国企业的管理者缺乏必要的风险意识和创新精神，往往错过竞争的最佳时机，而国外企业家则喜欢冒险，尝试新鲜事物;中国企业内部管理机制往往以人伦为基础，人际关系贯穿于企业管理的整个过程，这也是组成企业文化的一个非常重要的角色，人们工作于一种以感情维系为主的环境中，而外企员工自我意识强，工作中很大程度上遵循“法，理，情”的顺序来展开工作;中国员工普遍存在“不患寡，而患不均”的思想，在一份调查报告中显示，有72%的人认为经理人员（主管理者）与一般管理者之间收入差距过大，而外企员工则普遍接受这一现状;一般说来，中国企业员工倾向于对企业产生归属感，对企业的发展前景比较关心，而不愿意主动寻找其他的工作机会，而外企员工则流动性较强，员工将其视为给企业注入活力，提高企业素质的有效途径。

1.2.2企业外部制度文化环境的冲突

西方社会经过近两百多年的发展，已经形成了比较规范的法治社会，尤其在企业的市场经济活动中，法律、法规制度完善，企业活动在一种非人际关系的硬件环境中进行，因而在企业管理上就表现为规范管理，制度管理和条例管理，追求管理的有序化和有效化;而我国的市场经济起步比较晚，法制法规还不健全，还没建立起一个规范的可以同发达国家相比的市场经济体系，企业的管理中普遍存在着“人治”的现象。

1.2.3企业经营思维模式上的冲突

中方企业与西方企业在企业经营思维模式方而存在着明显的差异。

一般认为中方企业的经营方式是顾虑全局，思维缜密的“围棋模式”，而西方企业为就事论事，目标明确的“象棋模式”。

“围棋模式”注重构筑包围圈，尽可能多地抢占地盘，稳扎稳打，步步为营，因而在企业经营方面可能更注重集体决策，而“象棋模式”则更注重简洁明了，挑战主帅，“将军”制胜，因而在企业经营方面更多地体现为分散决策，实行独立决断，由个人作出决策，并最终由个人承担责任。

同时西方企业在经营过程中以企业整体的经济效益为出发点，多倾向于团队取向，侧重于事和物的方面，他们崇尚竞争，讲求效率，注重企业成本的研究，中方企业则侧重人的方面，因时因地制宜和注重整体，注意内部人际关系的挖掘和企业整体的和谐性。

2跨文化冲突的成因分析

作为“一种多文化的机构”，合资企业容纳着不同文化体系间的文化域，存在大量的文化差异，这便是文化冲突的根源所在。

按照卡尔德的观点，这种跨文化差异是由双方的民族文化背景差异、自身的企业文化风格差异以及管理者和员工个体文化素养的差异三部分所构成的（参见图2.1）。

图2.1卡尔德的跨文化差异三部分构成

首先，民族文化是一个环境中人的“共同的心理程序”，在不同的群体、区域、国家中，文化总是互有差别，人们也在多年的生活、工作、教育下形成了不同的价值观、思维模式和行为方式。

这种差异性渗透于企业管理实践的全过程，可以用霍夫斯特德所提出的文化四维度（个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、价值观念的男性度与女性度）来加以考察（参见表3.1）

表2.1文化维度对企业管理的影响

对企业管理的影响

个人主义与集体主义（反映了个人整合进团体的程度）

集体社会

个人社会

*员工关注集体

*个人在感情上依赖于组织

*管理者追求“统一的秩序”

*员工重视自我实现

*个人独立于组织之外

*管理者追求“领导艺术”

权力距离（组织和机构中的相对无权的成员承认并预期权力不等分配的程度）

权力距离大

权力距离小

*决策由管理者独立制定

*管理者享有特权，企业内等级分明

*管理者和员工交换意见，共同决策

*企业内部较为平等，等级观念比较模糊

不确定性规避（社会成员对不确定性的态度）

强不确定性规避

弱不确定性规避

*敢于冒险

*希望意见能够

*需要严格的规章制度

*喜欢的经营思路

*企业内部可容纳不同意见

*规章制度越少越好

价值观念的男性度与女性度（不同性别的人在社会中的地位和作用）

女性社会

男性社会

*注意合作，友好的工作氛围

*鼓励员工忠于企业，维持良好的人际关系

*注重业绩，晋升和工作的挑战性

*鼓励个人竞争和实现自我价值

企业是由人所构成的，而人则是处在不同文化背景下的人。

上到管理者，下到员工，大到企业，小到个人，都是文化的产儿，都无法摆脱母文化的影响。

这种客观存在的民族文化差异使企业内部形成了众多的文化圈，同一文化圈内的人感到亲切，而不同文化圈的人则会产生一种疏离感。

由于彼此的沟通（尤其是非语言沟通）模式和信息理解方式各不相同，比如在日本，人们习惯通过肢体语言或者相互关联的文字来传递某种信息，这种信息往往是含蓄间接的，需要对方自己来揣摩体会;而美国人却是直截了当地表达自己的意见，不会含糊其词或是“话里有话”。

这样一来，双方都会觉得和对方很难沟通，无法了解对方的想法和管理行为，这种疏离感逐渐扩大，最终导致文化冲突。

另一方面，企业文化也各不相同。

所谓企业文化，就是指企业在长期的发展演变过程中，全体员工逐渐形成的共同文化价值观，包括最高目标、经营哲学、历史传统、礼仪习俗、行为规范、管理制度以及由此表现出来的企业风范和企业精神等。

不同行业、不同性质的企业都有自己独特的文化取向，有些是出于历史传统或者行业惯例，有些则受到基本价值观的影响。

比如制造企业多为过程取向，而服务型企业多为结果取向。

即便是同一行业内的企业，由于其政治、经济、文化环境以及企业创建者的作风各异，或是所面对的市场不同，也会在企业文化上有所差别。

而作为一种意识形态，企业文化深深地植根于员工的头脑之中，它具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性，不是一朝一夕就可以改变的。

因此在并购过程中，当原有的企业文化模式被打破、新的文化模式进人后，不同取向的文化很难在短时期之内自发的融合起来，甚至在一个相当长的时期内，两者还会继续在原有的群体中发生作用如果强行要求其中某一个群体改变其行为习惯和价值观，就会遇到较强的抵制，形成各种冲突和磨擦。

企业成员也会丧失文化的确定感，继而产生行为的模糊性和降低对企业的承诺，最终阻碍并购企业实现预期的价值增值目标。

最后，至于个体的文化素养差异，比较常见的就是某些管理者在工作中有种族中心主义的观点，认为自己的文化价值体系是最优越的，对其他文化鄙夷不屑，这种态度必然会遭到其他员工的抵制。

此外，每个人的语言能力、与人交往能力和对外来文化的适应性各不相同，面临种种的文化差异，能力比较低、调适性比较差的员工就会产生较大的反感、焦虑情绪和工作压力，引起工作冲突，导致生产率下降。

3跨文化冲突的影响

先由两则案例说明。

案例Ｉ：

从广州标致到广州本田

由于文化差异导致合资失败的企业个案，影响较大的莫过于广州标致的解体。

广州标致汽车公司成立于1985年，是由广州汽车集团公司、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业。

广州汽车集团公司占46%的股份，法国标致汽车有限公司占22%的股份，中国国际信托投资公司占20%的股份，国际金融公司占的8%股份，法国巴黎银行占的4%股份。

广州标致汽车公司主要山广州汽车集团公司和法国标致汽车公司共同管理。

按照合同规定，在1994年以前，公司总经理由法方人员担任，而且，任何一个部门的两名经理中，至少有一名经理由法方人员担任。

公司成立之初，中外双方管理者就意识到了跨文化管理的障碍。

为克服双方的文化差异，广州标致公司做了许多尝试，但是，由于在实际管理中，法方管理者完全克隆法国标致汽车公司的管理模式和管理理念，照搬法国标致汽车公司的企业文化，忽视中国文化对企业管理的影响，同时，企业出现问题时常常未经双方协商法方管理者就单方而做出决策，强行要求中方人员执行，这引起了中方管理人员的强烈不满，从而导致了罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出面调解才平息了罢工。

这种种的不和谐表明中法管理者未能有效地克服文化差异，避免因中西文

化差异而导致的管理冲突，因此，截止1997年8月，广州标致汽车公司累计亏

损10.5亿元人民币，实际年产量最高时仅2.1万辆，与预计产量相去甚远。

最终，广州标致汽车公司不得不以解体告终。

正如我国企业文化研究专家刘光明所说，广州标致汽车公司的解体，究其原因，除中法双方在一些重大问题上的分歧外，文化差异导致的文化冲突是最根本的原因。

案例II豪特公司由盛而衰的历程

豪特公司是由中国前锋电子股份有限公司（现为成都前锋电子电器集团公司）和澳大利亚南方私营投资有限公司合资兴建的以生产、销售容积式热水器为主的大型合资企业。

注册资本为945万美元，其中，外方占注册资本60%的股份，中方占40%的股份。

豪特公司在试生产时，生产出了我国第一台容积式热水器。

外方母公司为澳大利亚南方私营投资有限公司。

该公司系澳大利亚南方集团下属的全资子公司，澳大利亚南方集团是一家跨国公司,在大洋洲、欧洲、亚洲和美洲拥有近200间工厂，雇员超过12万人，其股票在澳洲上市，综合实力在全澳洲排名前50位，年产值为26亿澳元。

中方母公司为成都前锋电子股份有限公司。

前锋公司为老牌的国营企业，改革开放后，前锋公司凭借其研制成功的“前锋”牌快速热水器成功地由军工企业转型为民用型生产企业。

截止2002年底，前锋公司的年产值约为2亿元人民币，税息前利润约6000万元。

中国前锋公司与澳大利亚南方集团的合作被当时的媒体誉为“强强联手”。

1996年9月至1998年6月,豪特公司正式开业后，中方人员希望抓住市场先机，利用广告和渠道建设尽快确立市场领先者地位。

不过，外方人员则倾向于采用国际惯例的经销商制度来实现公司战略目标。

经过一年多的努力，豪特公司于1997年11月达到盈亏平衡点，并于当年开始赢利。

到1998年，豪特公司更换了总经理，对公司的组织机构进行了改组，公司销售状况随销售队伍的增加而大幅上攀由之前最高的6000多万的年销售额，增加到9000多万元。

但是，随着时间的推移，中外双方逐渐开始游离最初定下的目标，分歧越来越大，管理文化差异越来越突出，冲突越来越多，这严重分散了管理层的精力，在销售急剧下滑的情况下，中方管理人员向董事会提出了强烈的干预要求，安德森被召回澳洲履职。

由于中澳双方管理者强烈的文化差异不断引发管理冲突，这严重影响了豪特公司正常的生产经营和发展，截止2003年底，豪特公司的热水器年销售山高峰时期的9000多万元下滑至5000多万元。

同时，由于国内其他热水器生产厂家的迅速崛起，豪特公司已由最初的领先者变成了跟跑者，并且被远远地抛在了后面。

豪特公司实际上被排除在了主流的热水器生产厂家之外。

豪特公司为什么会从当年一马当先的领跑者变成了今大市场的跟跑者呢?

那么，豪特公司的这种变化是由什么引起?

又有什么解决办法呢?

正如豪特公司前执行副总经理、现任成都前锋电子电器集团公司董事长的鲁献所说:

“豪特公司没能把握好市场先机，同时，其经营也做得不好，原因是多方而的。

但是，最重要的原因是没有解决好中外双方的文化差异，以及因此而产生的管理冲突。

”

管理专家戴维·A·利克斯认为:

“凡是跨国公司大的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。

”美国营销学家菲利浦·利特勒曾十分惋惜地指出，在国外莽撞出错的正是那些在国内获得巨大成功而又忽视了文化因素的企业。

通用汽车公司一度颇受欢迎的雪佛莱一罗弗汽车在墨西哥销信时遇到了麻烦，因为罗弗（NOVA）这个词在当地使用的西班牙语中听起来是“不能移动”的意思，自然无人问津。

与此类似，百事可乐公司曾经走红一时的“与百事共生存”的主题广告井未像预期的那样在泰国获得成功，原因是，这句话用泰语

翻译出来是“与百事一起从坟墓中出来”的意思。

目前，世界最大的500家跨国公司已有400多家在中国投资或设厂。

但是，一个不容忽视的事实是，进入中国的跨国公司，有不少是由于跨文化的差异而导致企业管理的困惑。

统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化冲突造成的企业不稳定占主要成分。

凡此种种都说明了对文化冲突的漠视是造成一些公司失败的决定性原因，对合资企业的国际化进程产生了巨大影响，如下归纳：

（1）文化冲突影响了跨国公司内部经营管理者与员工之间和谐关系

在成功的国际经营活动中。

一个极为重要的方面是交易双方或者管理者和员工之间的相互信任和理解,如果相互之间缺乏理解和信任。

甚至是误解和猜疑。

必然会影响相互之间的沟通。

就会产生疏远和距离。

这样就必定会形成矛盾和冲突。

假如各方都不能找出问题的根源所在。

不能正确而对这种文化冲突。

于是相互之间的非理性行为最终可能导致国际经营活动和商业合作的失败。

（2）文化冲突导致跨国公司市场机会的丧失和管理低效率

由于人们文化背景不同、价值取向不同。

行为方式不同而使跨国公司内部必然产生文化冲突随着跨国公司经营区域和员工国籍的多元化。

这种多元文化冲突。

就表现在公司内部管理上和外部经营活动中在内部管理上。

人们不同的价值观、不同的生活目标和不同思维方式以及不同行为准则规范必然增加组织协调难度。

导致管理费用增大。

甚至造成组织机构低效运转:

在外部经营中。

由于文化冲突的存在。

使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争。

往往在竞争中处于被动地位。

甚至丧失大好的市场机会。

（3）跨文化冲突使跨国公司全球战略的实施陷入困境

从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变,是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。

全球战略是国际企业发展到高级阶段的产物。

它对跨国公司的经营管理提出了更高的要求。

为保证全球战略的实施。

跨国公司必须具有相当的规模。

以全球性的组织机构和科学的管理作为载体。

但是。

目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织机构。

由于文化冲突和缺乏集体意识。

导致组织程序紊乱。

信息阻塞。

各部门职责不分。

相互争夺地盘。

海外子公司与母公司的离心力加大。

使得母公司对子公司的控制难上加难。

从而造成跨国公司结构复杂。

运转不灵。

反应迟钝。

大大不利于全球战略的实施。

４跨文化冲突的应对策略

跨文化冲突管理的困惑来自于合资双方母国或民族文化的背景差异:

双方母公司自身特有的企业文化差异,双方管理者个人素质的差异。

因此，文化差异和文化冲突可以从两个层面去认识:

一个是企业内部的层面,一个是外部或不同国家的层面。

跨文化管理的目的不是要创造一个文化熔炉，而是要把一个组织设计打造成一个各种文化镶嵌的精品，使每一种文化都保留自己的特色和价值，同时，在不同文化群体相互影响过程中出现矛盾和冲突时，从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有一效模式。

总的来说，文化冲突对企业跨国经营的影响是多方面、全过程的，文化冲突是合资企业跨文化管理不可回避的现实文化差异是一把双刃剑，融合的好，就会变成一种融两种文化的“合金”文化，推动合资企业的发展，提高企业竞争力，而相反，文化冲突会不但影响到企业内部人与人之间的交往，还可能成为企业成员进行合作的障碍，因此影响整个企业的经济效益，负面影响不能漠视更不能忽略，因此，以招应变，分析并总结合资企业跨文化冲突的应对策略迫在眉睫，国内外跨文化管理大师也已给出建议：

施奈德和巴尔索克斯在《跨文化管理》一书中指出，合资企业和跨国公司的文化差异有三种处理方式:

忽略、最小化和利用。

而英国著名跨国经营管理顾MarionEstinne也提出了一个解决跨文化冲突的框架，见表4.1

表4.1解决跨文化冲突框架

所处过程阶段

为进入下一阶段而采用的方法

1

重新确定维系当前关系各处的义务并确定从关系中得到的利益

考虑“双赢”且把焦点放在何种文化进行协作时得到的利益

2

识别我们在哪里和怎样不同

发展一种全球化意识、承认多样化、获得其他文化的相关知识、在必要时表示“赞同”

3

继续寻找相似之处

积极引入对话，沟通

4

综合我们的解决办法或利用对立的文化风格中最合适的因素创