执行力效益综合管理.docx
- 文档编号:17610560
- 上传时间:2023-07-27
- 格式:DOCX
- 页数:30
- 大小:37.87KB
执行力效益综合管理.docx
《执行力效益综合管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《执行力效益综合管理.docx(30页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
执行力效益综合管理
执行力效益综合管理
序一:
填补管理最大的黑洞 汤明哲
序二:
执行力 目录
前言 最为企业界忽略的重要课题
许多人会认为执行属于细节事务的层次,不值得领导人费神。
这个观念绝对错误。
相反的,执行会是领导人最重要的工作。
在执行的过程中,一切变得明确起来,你会更看清楚产业界的全貌。
执行也是因应变革或转型的最好方法——比企业文化或经营哲学都管用。
第一部 为何需要执行力
第一章 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟
许多公司都有长期未能达成目标的问题,还有数不清的公司因为执行不良,而未能发挥实力。
承诺和成果之间的鸿沟让人一目了然,但还有一道鸿沟却无人察觉,那就是公司领导人期望达成的目标、与组织达成能力之间的差距。
伟大的想法除非能转换为具体的行动步骤,否则毫无意义可言。
少了执行,突破性思考没有用,学习不会带来价值,员工无法达成延展性目标,革命也会半途而废。
第二章 甩开竞争对手的关键
时至今日,企业竞争对手间要分出高下,关键往往在于执行力。
执行力是今日企业界所忽略最重大的问题。
本章中所提到的三家公司,一度都属于美国企业的偶像级公司,全录、朗讯、EDS都是当年整个产业的创始者,长期引领风骚,成为竞争者争相学习的标竿企业。
时至今日,全录、朗讯正在困境中挣扎,企图重拾昔日光彩;但是,EDS却风华再现,有志重回业界盟主的地位。
其中差别何在?
执行二字而已。
第二部 达成执行力的三大重要基石
第三章 领导人的七大重要行为
负责执行的领导人究竟在做些什么工作?
如何才能避免事必躬亲,却仍对企业经营的细节了如指掌?
以下所列的七大重要行为,是奠定执行力不可或缺的第一块基石:
了解你的企业与员工;实事求是;设定明确的目标与优先级;后续追踪;论功行赏;提升员工能力:
了解自我。
第四章 改变文化,让公司动起来
当企业状况不佳时,领导人常会想到该如何改变公司的文化。
这个思考方向相当正确。
但是企业文化的变革却多以失败收场,原因即在于未能与绩效的改善相互衔接。
我的基本思维相当简单:
唯有以执行为目标,文化变革才能成真。
本章将介绍一个文化变革的新架构,这个架构应用起来,不需要一大堆复杂的理论,也不必进行员工调查,只需要改变员工的行为,他们自然就会达成绩效。
第五章 绝不能授权他人的领导工作——知人善任
一个组织想长保杰出表现,员工是最值得信赖的资源,他们的判断、经验与能力,即是决定成败的关键所在。
观察任何一家长期绩优的企业,必定会发现,它的主管总是持续不懈地慎选员工,不论你是企业的大老板或是第一次掌管利润中心,都应该亲自主导选择与培育优秀主管的过程。
第三部 执行的三个核心流程
第六章 人员流程:
与策略流程、营运流程连结
人员流程比策略流程和营运流程都来得重要,因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化,并根据这些判断制定策略,再将策略转化成现实的营运。
简言之,如果没把人员流程作好,你绝对无法完全发挥企业的潜力。
传统人员流程最大的缺失,就是眼睛向后看,只评量员工目前的表现,殊不知这些人是否有能力处理明天的工作,反而重要得多。
第七章 策略流程:
与人员流程、营运流程连结
很少人了解,一个良好的策略规划流程,须要对「如何」执行策略的各项问题,投注最多的心力。
健全的策略绝对不是数字的堆砌,也不会沦为占星家式的预言,不会只套用同样的公式,年复一年推定未来十年的预估数字。
策略的实质与细节,必须来自实际采取行动的人,他们应该了解本身的市场、资源及自己的优劣势。
在制定策略时,领导人必须自问,组织是否有能力做到达成目标不可缺少的事情。
第八章 如何进行策略评估
策略评估是公司的计划在面对现实世界前,最后的修正机会。
因此,策略评估应该尽量广纳建言,与员工互动;策略评估必须透过执行文化的强力对话,进行一场实实在在的辩论,让所有出席的关键人员都讲出心里的看法。
第九章 营运流程:
与策略流程、人员流程连结
假如你的上司要你的芝加哥开车到爱荷华州的欧斯卡露沙,共计三百十七英哩的路程。
他还下达相当精确的指示:
油钱不能超过十六美元,必须在五小时三十七分内到达,而且车速不得超过六十英哩。
可是,没人给你如何前往欧斯卡露沙的地图,而且你也不敢确定路上会不会遇到大风雪。
这听起来很荒谬?
可是比起许多公司如何将策略计划转换为营运计划的情况,这可算不了什么。
结语 写给新任领导者的一封信
最重要的事情莫过于让个人的领导风格贯彻于三项核心工作流程中,并且看见成效,因为这是企业根本所在。
领导人必须亲自主导或改变这三项流程中的文化。
企业是否具有执行力,差别只在于领导人是否能以严格周密的态度去推动这些流程。
导读
执行力—填补管理最大的黑洞
执行力大概是企业管理学最大的黑洞,管理学有琳琅满目的理论,告诉管理人员如核定策略,如何进行组织变迁,如何选才、育才、留才,如何做资本预算,如何如何……,可是,该如何执行这些想法,却往往被视为是理所当然,未曾有人加以探讨。
因此,管理学院培养了一大堆thinkers,可以当很好的幕僚人才,然而,要当高阶经理,仅是个thinker并不够,还要是能做事的doer。
换言之,策略要创造差异化,是makeadifference,而执行力能makeithappen,二者不可缺一。
二者孰重孰轻,当然没有定论。
根据笔者的观察,一间企业的成功,30%靠策略,40%靠执行力,其它30%呢﹖当然就是运气。
运气无法教,但策略和执行力可以言传。
本书大概是对执行力详细解说的第一本书,对策略管理的学者而言,本书绝对是弥补执行策略(strategyimplementation)的好书!
在中译本出现之前,笔者即指定本书原文版为EMBA策略管理的参考书。
策略雷同,绩效为何大不同?
执行力到底重不重要﹖我们看到满街的便利商店,只有7-Eleven一支独秀;满街的咖啡店,只有星巴克(Starbucks)宾客满座。
各家便利商店和咖啡店策略大致雷同,但绩效却大不相同,道理何在﹖关键便在于执行力!
虽然许多企业的成功能归功于策略创新(strategicinnovation)、新的经营模式(businessmodel),创造出和竞争对手之间的差距,但若执行力不够,一定会被模仿者追上。
台积电即是以执行力甩开竞争对手的例子,晶圆代工是伟大的策略创新,但竞争者随即跟进,竞争的重点不再是经营模式,而转移到良率上。
就像六个标准差的运动一样,良率的改善是一滴一点累积的工夫,日久见真章。
谁都知道要增加良率,但和竞争者的差距就在执行力的高低。
国外的例子亦屡见不鲜,书中提到不少案例,例如第二章中的全录(Xerox)公司便是因缺乏执行力而失败。
全录在策略转折点上,选择了和IBM转型一样的策略:
提供顾客文件的完整解决方案(totalsolutionprovider),也将IBM的财务长挖来当执行长,但是却没有考虑到全录公司当时组织的执行能力,最后终于以失败收场。
国外靠执行力最成功的例子是华尔商场(Wal-Mart),百货业在美国早就是成熟的产业,照波特的五力分析,那是无利可图的产业。
但是,华尔商场的创办人华顿(SamWalton)开始从乡村包围城市,一点一滴累积和竞争者之间的差距。
例如光是偷窃的损失,华尔商场就比竞争者少了一个百分点,这样的成果和3%的净利相比,真是贡献可观,这就是执行力的具体表现。
除此之外,华尔商场还利用集中发货仓库,每天都提供低价商品(everydaylowprice),还有全国卫星联机的管理信息系统等等,华尔商场便以这些看似平淡无奇的管理手法,创造出全球最大的百货公司。
在过去四十年中,没有任何公司能成功地模仿华尔商场,成功之道无他,唯执行力而已。
不想失败,就看《执行力》
许多公司的失败常可归因于执行力不佳,策略、愿景一大箩筐,却光说不练,通通流于「口号管理」。
这些公司没有将策略、愿景落实到目标、战术上,也未能将目标、执行方法列出里程碑,然后根据达到的程度订定赏罚标准。
也因此,往往产生了「组织末梢神经痲痹症」。
毕竟,帝力于我何有哉!
愈到基层,公司策略愈不痛不痒,公司整顿,只有上层经理是流水的官,会被砍头走路,基层员工是铁打的兵,头一低,锋头过了,又是好汉一条,仍是我行我素,这就是执行力落败的表征。
许多老板都说:
「是呀!
可是又能怎么办呢?
」看本书,就能提供一些解答。
本书作者之一的包熙迪出身于奇异公司,为奇异执行长接班候选人之一,还没接到班,就先到联合讯号(AlliedSignal)担任执行长,再担任汉威联合(HoneywellInternational)公司执行长,管理经验丰富,书中依稀可以看到奇异公司前任执行长威尔许(JackWelch)的身影。
包熙迪根据他丰富的管理经验,提出建立组织执行力的要则,这些要则看似老生常谈,但深入研究,却非常发人深省,在关键决策时刻会发挥临门一脚的功用,下面便阐述本书的要点。
让执行力融于企业文化中
首先,执行力的关键在于透过组织影响人的行为。
譬如台塑企业有五万员工,如果每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程,将工作做得更好,老板的交代自然能够彻底执行。
但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心,将工作执行得更好?
关键就在文化、用人,和组织程序。
组织要有执行的文化,但很多组织充满了thinkers,对于公司决策不是打折扣,就是找理由说太困难了,达不到。
再不然,就是不仔细用心去想如何照顾细节,稀里呼噜随便交差了事。
有执行力的公司,员工一定「用心」去做事情.讲究速度、细节和纪律。
以极端的例子来看,老板早上交代的事,下午不做出来不会回家。
此外,在文中第三章提到有执行力的公司一定有追根究柢的文化。
企业问题层出不穷,下焉者,躲避问题,等到问题更大时再来解决;中焉者,解决表面问题;上焉者,找出问题的根源,再依次解决。
有执行力的公司则会透过坦率的沟通,将问题的核心找出来,再加以解决。
这一点在第三章中,特别强调执行长问问题的技术,透过一针见血的问题,执行长才能追根究柢解决问题。
为了要培养执行力的文化﹐公司执行长不是像《从A到A+》中无为而治、群龙无首的执行长,而要亲身参与公司的运作,对于公司营运细节要了解得愈多愈好,国内成功企业的执行长无一不是对本身业务知之甚详。
此外,最重要的是将公司的奖励制度和执行力连结起来。
假设公司将经理人员的执行力分为ABC三级,接下来,公司一定要破除情面,拉大三者间的奖赏差距,这样才能培养出有执行力的文化。
然而,大多数公司的老板碍于人情,奖赏都是靠老板的好恶,长而久之,员工只知巴结上级,就不会重视绩效了,所以,执行长一定要有作者所说的「情绪韧性」(请见第三章)。
还要用能「执行」的人
有了执行的文化,还要有能执行的人,因此,用人成为执行长的主要工作。
但是,用人不是全部用最好的人,而应该有互补的才能。
例如高阶主管团队(topmanagementteam)个人IQ的最佳组合可能是125,但其中变易数最好是10,EQ则至少要125,各项管理能力(领导、协调、决策、沟通、判断、创新、稳重等)各有平衡。
执行长如何评估个人能力、教导个人执行能力,是公司总体执行力的关键。
国内高科技厂商前几年,热中于国外购并,殊不知国外购并是执行力要求最高的管理活动,其中所碰到的问题均需要高超的管理能力才能竟全功。
有家IC设计厂商购并国外同业,希望能整合两家公司的芯片设计,成为SOC(systemonachip)。
这家公司的策略正确,但购并之后,人员流失,新产品延迟推出,完全达不到原来的期望。
由于没有能执行购并后整合的高阶经理,所以许多公司的国外购并均以失败收场。
本书一再强调执行长对于下属的执行能力绝对没有打折的空间,不对就换人,这一点,又得靠执行长的情绪韧性。
至于如何将对的人摆到对的位置,看似简单,本书却有许多超乎常理的例子,值得读者细细体会。
例如常见的「组织侏儒症」,便可以在本书找到药方。
所谓「组织侏儒症」指的是组织中主管怕被下属取代,所以雇用的手下一定会比自己差,因此,总经理雇的副总经理一定较总经理差,副总雇的协理又差一截,一层一层因循下去,组织便充满了才能普通、只能勉强满足目前职位的经理人。
在第六章中,作者详述在「管理资源评估」的运作机制下,组织侏儒症不会产生。
第六章所提到的许多人事案例,解决的方法多是违反直觉(counterintuition)的做法,不看本书,对于经理执行力的评估,便得不到精髓。
第六章亦强调人事政策要和公司策略配合。
人事的评量要有一套流程,不单是看过去的绩效(这是大多数人事经理的通病),而是要看经理人员的能力能否配合公司未来策略的需求,例如:
公司要采取以外包为降低成本的手段,就需要有采购能力的人才。
因此,在未来策略的指导下,公司先推估出未来所需要的管理能力,再评估现有高阶经理的能力,将他们分列为有潜力、OK、或有待改进三级,未来的晋升就有章法可循了。
这种做法和国内大部分公司将人事功能视为间接费用,为不得不发生的成本的观点,大异其趣。
改善组织流程,竞争力才能提升
有了执行的文化,有了执行的人才,下一步就是将执行的精神落实到企业的组织程序中。
本书一直强调组织程序的重要,有三章分别单独谈到人员流程、策略流程和营运流程等三个核心流程。
企业要基业长青,追根究柢,最重要的还是企业的能力是否能胜过对手。
而企业的能力就来自于组织流程(processes)。
企业乃是透过组织流程,将企业的资源,例如人力、财务资源等转换成组织的能力。
因此,组织流程成为企业竞争力的决定因素。
组织流程指的是企业内正式或非正式约定俗成的做事方法。
企业透过一系列活动创造价值,组织流程就是进行这些活动的方式。
例如组织必须要做售后服务的活动,以赚取顾客的终身价值,如何做售后服务是一个过程,服务人员如何回答顾客抱怨、如何对顾客进行技术指导等,都是一套套的过程。
这些过程可以是明文规定的标准作业流程(standardoperatingprocedures),也可以是固定习惯的做法。
做法不同,结果也不同,当这些过程形成一套制度后,组织的能力和绩效也于焉产生。
以台塑集团为例,降低成本是台塑集团的独特能力之一,台塑设立了环环相扣的采购流程,生产排定流程、资财管理流程,成就了成本领导地位。
再看诺基亚(Nokia),新产品的发展流程就像是爵士乐团,新产品的发展小组中,有任何人的创新起了调之后,其它成员即配合其基调共同发展,这种新产品发展流程便和由上而下的流程大为不同。
组织流程也有阶层之分。
低层的流程偏重在作业层次,可称为「作业性流程」,例如员工请假流程,出差办法等。
高一层的是功能性的组织流程,对组织的绩效有较大的影响,例如顾客关系管理流程、供货商管理流程、知识管理流程等,这些流程可称之「功能性流程」,和各功能部门例如营销、生产、研发等有关。
美国大型公司通常将公司过去的经验、智能落实到各项流程中,这些流程就构成标准作业程序。
最高层次的流程是策略流程,包含策略的形成流程和策略的评估流程。
本书作者花了两章的篇幅介绍策略和执行力的关系。
策略是公司未来发展的指南,再加上企业决策有环环相扣的特性,上层策略就决定了执行策略的营销、生产和财务方案。
虽然策略和企业决策环环相扣,但是策略一定要简单,一页就要能讲清楚。
最重要的是要有策略基石,所谓策略基石就是所要执行之策略的策略重点,由策略重点去导出各式各样的执行方案。
台塑企业的策略基石就是提高设备利用率,一点一滴降低成本;台积电的策略基石就是以先进制程的良率提高客户服务水平,再寻求产能利用率的提升。
国内公司常认为策略不重要,只要产品选对,用全力去冲,策略目标即可达成,因此策略通常虚应故事,由幕僚去写,到了策略会议再说如何做得更好,便交差了事。
这种策略是无法执行的,形成之后只能束之高阁堆灰尘。
本书强调:
策略的形成不能假他人之手,一定要是经理人员的杰作。
还要根据策略拟定营运计划,环环相扣,逻辑上紧紧连贯,形成一套策略体系,这才是「有执行力」的策略形成流程。
痛下针砭,是本真正有用的书
本书针对一般公司执行力不彰的现象痛下针砭。
执行力不彰的现象在国内公司屡见不鲜,是组织的通病,但国内有些公司治执行力不佳的病症,却是用恐怖管理(managementbyfear)。
这些公司先设定较高水平的目标,然后只问目标、不问手段,并将无法达到目标的经理毫不留情地开革,反正要升官的人多的很。
经理人天天战战兢兢,生活在老板的压力下,这种恐怖管理虽然可以提升执行力,但是老板必须事事躬亲,老板一不在,员工执行力立即打折。
在这类公司中,通常老板的执行力,就是组织的执行力。
这和本书中建立执行力文化,培养管理才能,选才适所,再建立以流程为基础的组织,以维持长久的组织执行力,实有天壤之别。
其实,这就是许多企业无法跃上国际舞台的真正原因。
当然,本书的作者经验集中于奇异电器等大公司,在国内使用上还要加以调整,但是,要成为国际级的公司就要有国际级的管理。
建立文化、制度、流程,集众人之力打造公司,都是不可或缺的管理要务。
此外,全书一直强调坦诚的沟通是建立执行力的基石,无论人员、策略、营运流程都是建立在诚实面对事实的沟通上。
这一点,在天天承体上意,内斗内行、外斗外行的组织是不可能达到的境界,因为执行力会互相抵消,无法建立起来。
和《从A到A+》这本书来比,本书显然实用的多。
《从A到A+》的书中所研究的十一间公司,的确有风光的十五年,但在以后的期间,绩效不再。
其中的电路城(CircuitCity)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly-Clark)、克罗格(Kroger)、纽可钢铁(Nucor)均回到普通的绩效,从A+回到B。
当这本书所挑选的样本有问题时,结论是否可以采信?
无怪乎《执行力》这本书在美国的畅销书排行榜已胜过《从A到A+》。
(本书导读者,汤明哲现为台大国际企业系教授)
内容大纲
(1)执行力是过去企管理论界所忽略的最重要关键,也因此,企业策略若未达成,大家常找不出问题所在。
本书的二位作者发现并提出了执行力,这就是要达成企业策略的关键所在:
‧执行力是一种纪律,是策略的根本。
‧执行力是企业领导人的首要工作。
‧执行力必须成为组织文化的核心成分。
赖利‧包熙迪和瑞姆‧夏蓝,一个是绩效斐然的企业领导人,另一个则是声誉卓著的企管大师,他们俩人将多年来的经验与思考精髓熔铸于这本书中,详细阐述让企业拥有执行力的步骤与观念,结合人员、营运和策略三大流程,环环相扣,让每家公司从上到下目标一致,实现公司愿景。
(2)在企业的策略和现实之间,有一道难以察觉的鸿沟,让企业的目标往往难以达成。
现在,不但有人注意到这道鸿沟,还提出跨越鸿沟,填补差距的方法,让企业能切实达成预定目标。
赖利‧包熙迪和瑞姆‧夏蓝就是注意到这道鸿沟的人,他们在全球经济不景气的时候,出版了《执行力》一书,详细阐述一套执行的纪律与方法,将每家企业都要处理的人员、策略、营运等三大核心流程结合起来,让企业面对现实,不再徒劳无功。
毕竟,景气再差,仍有公司达成预定营运目标;再怎么伟大的构想,也要有人将它实践出来,这一切靠的就是「执行力」。
知易行难,这是古今中外每个人都要面对的课题。
赖利‧包熙迪和瑞姆‧夏蓝,一个是绩效斐然的企业领导人,另一个则是声誉卓著的企管大师,这两个人在二十一纪初,解决了企业知易行难的问题,让企业迈向成功,一路顺畅。
精彩书摘
现在人人都在谈变革。
近年来,有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantumchange)、
突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learningorganizations)等等。
我们毋需在此揭穿这类说法的
原形,不过再怎么伟大的想法,若不能转换为具体的行动步骤,就等于毫无意义可言。
少了执行,突破
性思考没有用,学习不会带来价值,员工无法达成延展性目标,革命也会半途而废。
这样的改变反而使
情况恶化,因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。
一而再、再而三的失败,终将摧毁组织。
最近我们开始由企业领导人口中听到比较务实的说法,例如他们只说要让自己的组织「更上层楼」,而
不再那么好高骛远。
奇异电器的执行长伊梅特(JeffImmelt)就曾询问员工,该如何运用现代科技找出让
组织提升层次的方法,并且争取更好的价格、利润与营收成长。
这正是一种以执行为导向的变革,立基于事实之上──员工可以预想并讨论有待进行的具体事项,也体
认到唯有靠执行才能带来有意义的变革。
除非所有主管都能在每一个阶段上维护执行的纪律,否则公司不可能实践承诺,也难以因应变革而调适
良好。
执行必须成为公司策略与目标的一部分,而不再是期望与成果之间失落的环节。
因此,执行是企
业领导人重要──事实上,应该是最重要──的工作。
如果不知道如何执行,领导人的努力注定会事倍
功半。
执行成为显学
现在,企业领导人开始注意到执行与经营成果间的关联。
康柏的董事会在开革前执行长费佛后,董事长
兼创办人罗森(BenRosen)指出,公司策略并没有问题,改革应该是在「执行方面……我们的计划是加
速决策过程,让公司更有效率。
」朗讯的董事会在二○○○年十月解聘前执行长麦克金(RichardMcGinn)
,他的继任者夏克特(HenrySchacht)说:
「我们的课题在于执行与专注。
」
以高阶职位为对象的猎人头公司,现在常会接到客户这样的电话:
「帮我找个能够执行的人。
」葛斯特纳
(LouisV.Gerstner)在IBM二○○○年的年报中曾如此形容他的继任者帕米沙诺(SamuelPalmisano):
「他真正擅长的,乃是确保我们能切实执行。
」美国全国董事协会(NationalAssociationofCorporate
Directors)对主管在评量本身绩效时应注重的项目有一份清单,其中「执行」一项于二○○一年初增列进
去。
该协会认为,指导者必须自问公司的执行情况如何,同时应检讨预期目标与管理阶层绩效间的落差。
他们发现,现在会这样自我检讨的董事会相当罕见。
尽管对执行有这么多的谈论,却几乎没人知道它究竟是什么。
当我们教导与执行相关的课题时,常会要求
对方先就此下个定义。
他们一开始都认为这并不难,而且起初也的确讲得头头是道。
他们会说:
「执行就
是把事情做完」、「执行是有关于公司的经营,与构想或规画是相对的。
执行是去实践我们的目标。
」
不过等我们问起「如何」把事情做完时,这场对话很快就无以为继。
无论教授的对象是学生或高阶主管,
我们都很快地发现──他们自己也心知肚明──他们对执行的意义究竟为何,可以说是毫无概念。
一般的书本或报章杂志在提及执行时,情况也好不到哪里。
读者只会得到模糊的印象,执行好像是指做
事更有效、更仔细、更注意细节,从来没人能说清楚其中的真正意涵。
即使有些人指出执行不力是招致失败的原因,但往往也只是认为执行就是注意细节而已。
例如之前提到的
康柏创办人罗森就对公司的状况有正确的评论,但是就算他本人知道怎么作才能切实执行,康柏的领导
阶层却显然一直未能理解个中真义。
要了解执行的意义,必须谨记三项关键要点:
‧执行是一种纪律,是策略不可分割的一环。
‧执行是企业领导人首要的工作。
‧执行必须成为组织文化的核心成分。
执行是一种纪律
一般人认为执行不过是属于企业的战术层面,这可是大错特错。
战术虽是执行的核心,却不等于执行。
执行乃是策略的根本,也必须是形成策略的依据。
因为未先衡量组织的执行能力,就不可能规画出象样
的策略。
如果你谈的是把事情做完这类的细节性问题,可以冠上诸如实施流程、落实细节等任何名称,
但可千万别把执行与战术混为一谈。
执行是一
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 执行 效益 综合 管理