第六章 企业文化与企业核心竞争力doc.docx
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第六章企业文化与企业核心竞争力
一、企业核心竞争力
在企业的能力体系中,有企业文化能力、企业组织能力、企业生产能力、企业战略能力等,这些能力对企业获取竞争优势起着重要作用,但它们之间也有主次之分,有的起一般作用,有的起关键作用。
处于核心地位的关键作用就是企业核心竞争力。
企业核心竞争力是企业独具的,使企业能在一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力,是在企业众多能力中处于核心地位,较竞争对手而言具有领先地位的独特能力。
有关核心竞争力的定义有许多种说法。
核心竞争力的创始者普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为:
“组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术流的学识”[。
并提出了判断核心竞争力的三个标准:
(1)必须被市场认可,能够提供进入相关市场的机会;
(2)必须给客户带来特别利益,通过提高企业效率,帮助企业降低成本或创造价值,从而扩大客户利益;(3)必须是竞争对手难以模仿的。
后来的研究者在此基础之上添加了一些判断标准:
(4)应当是异质的;(5)应当是难以替代的等。
企业要想长盛不衰,就必须不断培育和形成自己的核心竞争力,拥有别人无法取代的、可持续的核心竞争力。
对于核心竞争力理解,普拉哈德拉还提出了一个非常形象的“树型”理论。
他认为,企业就像一棵大树,树干和主枝是核心产品,分枝是业务单元,树叶、花朵和果实是最终产品,提供养份、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。
核心竞争力是企业内部的知识汇总,尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。
核心竞争力是凝聚现有业务的胶水,也是发展新业务的火车头。
“树形”理论很形象地描述了核心竞争力的重要性。
在理解核心竞争力的时,我们还有一点是值得我们注意的:
企业内部的核心能力与企业适应外部市场机会能力两方面的协调一致。
企业核心能力,是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥,而能有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力。
市场机会能力,是指由于市场环境的变化,旧的市场机会消失,新的市场机会产生,从而要求企业应该或必须具备能适应市场新机会的相关能力。
如果企业原有的核心能力与市场环境变化带来的市场机会能力相一致,通过进一步的培育和提升,得以可持续发展,企业便可获得相应的企业核心竞争力;如果企业核心能力与市场机会能力相反,企业便可选择适当的战略方式,对原企业核心能力加以弥补和增加,使之逐步形成企业的可持续竞争优势能力—企业核心竞争力。
所以,企业应首先建立和具备行业一般能力,以求得行业平均利润,获得生存;然后自己尽力培养一定的核心能力,获得较好生存,随后企业可以分析与了解市场环境和消费者变化,并通过各种战略方式的选择和实施,使自己的核心能力与市场机会能力一致起来,方可获得企业持续发展能力,使企业长寿。
企业核心竞争力并非是某种技术或资源,当一个产业中只有少数企业拥有一种特别有价值的资源或技术,并且这些资源或技术的稀缺程度不变时,企业就有了产生竞争优势的潜力。
不过,这种能力之外的资源或技术所带来的竞争优势并不是长久的,随着科学技术的迅猛发展,这种竞争优势终究要被新的资源或技术所取代。
如美国航空公司开发了电脑订票系统,直到其他航空公司也开发出类似的系统,这时,其竞争优势就消失了。
要实现可持续的发展,企业就必须不断地创建新的资源或技术,使企业获得整体上的持续竞争优势,这时,企业只有具备核心竞争力才能推动企业不断产生竞争优势能力,在市场上获得持久的竞争优势。
具体来讲,强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说,具有不同寻常的战略意义。
首先,它超越了具体的产品和服务,以及企业内部所有的业务单元,将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗,所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长,关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略,能更准确地反映企业长远发展的客观需要,使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。
其次,核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位,其意义远远超过单一产品市场上的胜败,对企业的发展具有更为深远的意义。
如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力,不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位,在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。
第三,企业核心竞争力的建设,更多地是依靠经验和知识的积累,而不是某项重大发明导致的重大跃进。
因此,很难“压缩”或“突击”,即使产品周期越来越短,核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。
这一方面使竞争对手很难以模仿,因而具有较强的持久性和进入壁垒。
在建设核心竞争力的竞争中领先的企业,往往很难被赶超。
很难想象有谁能从零开始,迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术方面的竞争优势。
总之,企业核心竞争力就是企业的核心能力,是指企业独有的、能为企业带来消费剩余的、支持企业可持续性竞争优势的核心能力。
确切地说,企业的核心竞争力是在企业长时间发展过程中形成的,蕴涵于企业内质的,企业独有的,能为企业带来价值性的,支持企业过去、现在、未来竞争优势,并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力,具有价值性、独特性和延展性等特点。
北大张维迎教授“偷不去,买不来,拆不开,带不走,溜不掉”的形容精辟地概括了核心竞争力的特点。
偷不去,买不来是指其独特性;带不走,溜不掉是指其延展性;买不来,拆不开是指其价值性。
(一)企业核心竞争力的结构
国际著名的兰德公司经过长期研究发现,企业的竞争力可分为三个层面:
第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力,这是表层的竞争力;第二层面是制度层,包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度,这是支持平台的竞争力;第三层面是核心层,包括内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标,以及以企业理念、企业价值观为核心的企业文化,这是最核心的竞争力。
核心价值观位于核心能力的中心,属于第一维度,是核心能力的源泉。
它反映出企业的经营理念、企业行为规范和企业价值标准等,对企业的所有经营、管理起着价值导向作用。
如美国企业崇尚个人主义,鼓励创新,实行短期雇佣制,而日本企业则注重团队精神,实行终身雇佣制。
各个企业的核心能力都源自于其企业的价值观,其价值观决定着企业的组织结构、管理模式等。
正如美国IBM公司前总裁沃森曾说过,就企业相关经营业绩来说,企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。
第二维度是组织与管理,是核心价值观的执行环节。
我们知道,组织设计对核心能力会产生最直接的影响。
组织灵活性强,核心能力发挥作用的范围就广、企业效率就高,竞争优势就更巩固。
反之,核心能力就会被僵化的组织结构所窒息。
另一方面,组织和管理环节既是核心价值观的执行环节,又是第三维度的知识与技能以及第四维度的软件与硬件的运作环节。
因此,组织与管理的能力强弱还决定了核心能力能否开发成功。
第三个维度是知识与技能,它是在企业价值观引导下,企业员工所具有的知识、特殊技术、技能和对科学的理解程度,反映出企业员工的技术素质和科研、开发能力。
如本田以其强大的技术开发力量和国际化经营战略,遥居世界摩托车行业经营业绩之首,主要归功于在发动机方面的技能。
第四个维度是软件与硬件,相对于核心能力的其它几个维度,它是一种非能动性的能力。
优良的软、硬件和设备能促进企业的成功,它不仅能带来短期利益,而且能带来长期优势。
因此,它不仅是核心能力的一种体现,而且有助于研究开发出新的核心技术和核心产品。
通过对企业核心能力结构的分析我们知道,在众多的企业核心能力中,处于核心地位的是企业的核心价值观念,它支配着企业的组织与管理、知识与技术和软、硬件设施等。
1.价值性。
核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。
企业核心竞争力能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本,能为用户提供或创造超过其他企业的更多使用价值的产品或服务,因而能够更好地、更全面地满足用户需要,从而取得更高且更长远的经济效益,实现企业价值最大化。
2.延展性。
在企业能力体系中,核心竞争力是母体、是核心,有溢出效应,它可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势,企业也可围绕核心能力进行相关市场的拓展,通过创新获取该市场领域的持续竞争优势,即企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务,从而打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。
核心竞争力有从“核心竞争力一核心技术一核心产品一最终产品”的延展过程。
企业要获得和保持持久的竞争优势,就必须在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。
核心竞争力是企业竞争优势的源泉,最终产品是核心竞争力的市场表现,核心产品是核心竞争力的物质载体。
例如,波音公司,随着业务的发展,经营重点已经由飞机生产转向研发和营销,生产环节中的大部分工作----飞机组件生产,由全球70多家协作企业完成,波音公司只负责总装。
与以前经营模式相比,波音公司的核心竞争力明显发生了转移。
3.自学积累性。
核心竞争力是企业的综合学习能力,是企业在过去生产经营活动中逐步学习积累起来的。
它往往体现了企业隐含知识的积累,体现于企业中的无形资产,在不断应用和分享过程中得到改进和提炼。
核心竞争力无法通过一次重大的发明或资源并购来实现,而是企业在长期的生产技术实践中以特定方式、沿着特定技术轨道逐步积累和培育起来的。
所以它不能通过相应的要素市场的买卖获得,因此一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位,竞争对手很难在短时间内赶上来。
4.动态性。
企业的核心竞争力是动态调整的。
企业核心能力总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关,随着彼此相关的变化,核心竞争力的动态发展演变是客观必然的,如果外部环境发生剧变或管理不善,企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力甚至流失,因此,核心竞争力需要及时的保护、调整和创新。
5.难以模仿性。
核心能力是特定企业的特定组织结构、特定企业文化、特定企业员工群体综合作用的产物,是在企业长期经营管理实践中逐渐形成的,是企业个性化的产物。
它在企业长期的生产经营活动过程中逐渐积累形成的、深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其他企业难以模仿。
例如,索尼公司产品创新特别是微型化的能力;松下公司质量与价值的协调能力;海尔公司广告销售和售后服务能力。
6.系统性。
从宏观角度讲,企业竞争力是一个积累性学识系统。
核心竞争力是其中的关键部分和突出环节,不能够脱离系统竞争力而单独存在。
7.关联性。
核心竞争力具有相互关联性。
核心竞争力是一组技能和技术的集合体,而非单个分散的技能或技术。
它是各种资源、知识和能力的特定组合,也是内部团队及个人不同核心力的集合。
二、企业文化与核心竞争力
通过前面的学习我们知道,企业文化具有异质性,不同企业由于所面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异,其企业文化必然不同。
企业文化的难于模仿性,决定了一种企业文化决不可能适用于所有的企业,这也就铸就了不同企业在市场上竞争优势的差异。
企业文化同企业资源这种硬件不同,在企业外部的人往往只能是看到企业的表象,不能理解企业文化真正的内涵,更不要说模仿了。
前面提到,核心竞争力是以企业核心能力形式存在的一种智力资本,它能促使企业生产大批量消费者难以想象的新产品。
这是因为,核心竞争力是有价值的,可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好;企业核心竞争力是异质的,在价值创造方面使企业比竞争对手能更有效地运用不同种类的资源;企业核心竞争力是完全不能仿制的,这一方面与企业资源的特殊性质相关,另一方面具有变革力量的企业会采取各种措施保护其有价值的资源;核心竞争力是很难被替代的,尽管由于企业核心能力的特殊自然属性,常常受到替代品的威胁,但要完全替代企业能力是不可能的。
企业文化通过的其导向功能、凝聚功能等通过对企业成员价值观念的熏陶,使全体成员积极进取地工作,从而源源不断地提升企业核心竞争力。
它就像一个“技术源”,通过其发散作用,将能量不断扩展到最终产品上,从而为消费者源源不断地提供新产品。
如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力,使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域;夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位,成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个领域。
可见,随着产业、技术的深化、核心竞争力可以生产出许多奇妙最终产品,创造出众多新市场。
综上所述,企业文化的价值观一方面与规章制度一起从不同侧面影响和制约着企业员工的行为,从而影响着企业的行为及其适应市场和环境的战略与策略,以及处理企业内部矛盾与冲突的准则和行为方式。
另一方面,它又是企业资产的重要组成部分,而且它还是企业价值链中最难模仿的部分。
由此可以看出企业文化与核心竞争力之间有着密切的联系。
1.企业文化是企业核心竞争力的基础
从某种意义上来说,企业文化是企业的大脑和潜意识,是企业凝聚力和活力的源泉。
没有一定的企业文化做支撑,企业将很难长大,大家都朝眼前利益看,一旦遇到困难便会一盘散沙,企业对内将缺乏凝聚力,对外将不能从根本上形成并提升企业形象,因此很难有长久的生命力和核心竞争力。
而优秀的企业文化可以内强素质、外塑形象,双管齐下,提高企业在顾客中的认可度,从而提升企业的核心竞争力。
美国著名企业文化专家沙因在《企业文化与生存指南》一书中提出:
在企业发展的不同阶段,企业文化再造是推动企业前进的源动力,企业文化是核心竞争力。
有一段时间有人提出高新科技是企业的核心竞争力,后来又有人说企业制度是企业核心竞争力。
现在理论界似乎形成了这样的共识----企业的核心竞争力其实是最难模仿的能力。
GE前总裁韦尔奇认为,企业伦理是企业文化、企业价值观的核心。
通用的核心价值观就是诚信,就是通用的核心竞争力。
从更深层次上说,企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。
任何企业的竞争都表现为产品竞争,围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。
而产品竞争力是由技术竞争力所决定的,技术竞争力是由制度竞争力决定的。
其实制度无非是物化了的理念的存在形式,没有正确的理念就没有科学的制度。
因此,理念高于制度,理念是第一竞争力。
企业文化是企业在长期的经营实践中形成的,它往往渗透着企业的主要领导人,特别是企业创始人的许多个人特质。
人们通常认为,企业核心竞争力具有领先性和不可模仿性。
如果说先进的企业制度、先进的技术和先进的管理是可以学习和模仿的话,那么,先进的企业文化和历届主要领导人的世界观、价值观和方法论以及建立在这种世界观、价值观和方法论基础的经营理念,并深深根植于每位员工的心理,为全体员工所认同,这些更是无法模仿和复制的。
因此,对企业核心竞争力具有决定性影响的不是制度、技术、资源和管理本身,而是企业的制度、技术、管理的创新能力。
这种创新能力是以包括企业文化在内的各种特定的要素为基础的,也是很难模仿和学习的。
总之,理念决定制度,制度决定技术,技术决定产品。
拥有正确的、不断创新的理念,才具有最强的竞争力。
2.企业文化是核心竞争力的核心要素
根据兰德公司对核心竞争力的层次研究,企业的竞争力分为三个层面:
第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力,这是表层的竞争力;第二层面是制度层,包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度,这是支持平台的竞争力;第三层面是核心层,包括内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标,以及以企业理念、企业价值观为核心的企业文化,这是最核心的竞争力。
企业要做到最优秀、最具竞争力,必须在企业核心价值观上下工夫。
技术、高科技可以学,制度可以制定,但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。
从这个意义上说,以企业理念为核心的企业文化才是最终意义上的第一核心竞争力。
企业文化是企业生存和发展的“元气”,是企业核心竞争力的活力之根和动力之源,其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。
现在,管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理”阶段。
与体现在物质层面、行为层面和制度层面的企业文化相比,精神层面的企业文化更能展示企业文化的本质和精髓,它在管理层中体现的是企业家精神,在员工层中体现的是士气。
随着经济全球化和知识管理时代的到来,企业文化也日渐表现出人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化、和生态文化等特征。
未来企业的竞争必然是企业文化的竞争,企业文化己经成为企业核心竞争力的核心要素。
3.企业文化是核心竞争力的源泉
文化本身就是一种生产力。
文化既是一定的生产力、生产组织方式的反映,又与一定的生产力、组织方式相适应。
文化属于上层建筑,它对经济有着反作用力。
从一定意义上来讲,它比生产力的硬件,如劳动对象、劳动工具等,对生产力的作用还要大。
我们可以看到这样的经验事实:
不同的社会文化背景,可以创造不同的社会生产力,不同的企业文化,也可以给企业创造不同的经济效益。
文化作为生产力是通过生产力中最活跃的因素—人去发挥作用的,不同的文化可以塑造不同品味的人,不同品味的人则可以创造着有质的差别的其它生产力要素。
首先,文化包含着价值判断,标志着社会赞赏什么和反对什么。
在特定的文化背景中人们会近似于条件反射地找到自己的位置,知道该干什么和不该干什么;其次,文化作为生产力,其核心在于对人的创造性潜能的解放和弘扬。
1)企业文化是企业经营战略的指南针。
企业经营战略都是建立在一系列的假设、前提与信念的基础之上。
许多公司往往难以实施其制定的战略,在企业基本假设正确的前提下,企业文化与经营战略不协调是其失败的主要原因。
企业文化对企业经营战略有着重要作用。
一方面,企业文化的核心引导着战略的定位。
现代企业的经营战略是在企业价值观、经营观等企业文化核心要素所规范、营造的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的。
另一方面,企业文化的氛围引导着经营战略的实施。
企业经营战略需要企业全体员工共同自觉地去贯彻执行,否则再完美的战略都只是纸上谈兵。
企业文化正是以其所营造的企业整体价值取向、经营观念和行为方式潜移默化地引导企业全体成员去贯彻、执行企业既定的战略,保证战略目标的实行。
2)企业文化是企业组织力量的灵魂。
企业组织以往被认为是一个静态的封闭系统,企业在运行中追求和谐的构造,以求产生组织效率,但是面对迅速变化的外部环境,这种制度刚性,就会抵制变革,失去对环境变化的适应性和应变能力。
对于稳定的组织结构,企业文化的沟通、协调功能可以积极地、有效地防止减弱企业组织行为僵化的倾向,促成从协调一致到创新张力的转变。
对于相对松散的网络化组织结构,企业文化的导向、凝聚功能,可以使松散的结构形成一个有机的系统,在庞大的机构和快速反应能力之间实现平衡。
由此可见,在知识经济时代独特的组织能力,不仅反应出静态的制度,更主要地体现组织过程和功能,从而与竞争力产生了一种更为直接和动态的联系,这种不具有模仿性的联系,正是独特企业文化整合而形成的核心竞争力。
3)企业文化是企业创新的源动力。
企业文化的激励功能就是要形成一种有利于企业员工创造性的发挥,倡导创新意识,运用创新思维,精通创新之道,敢于创新竞争,鼓励尝试风险的企业文化环境。
良好的企业文化氛围不仅有助于新思想的产生,而且也能使这些新思想迅速而有效地转变成实际运用。
知识经济时代的创新特征是团队创新,企业文化内化为团队精神,这种团队精神将个体团队分力,整合为团队创新合力,如果没有团队精神的整合,“明星队”永远打不过“冠军队”,从这个意义上讲,企业文化是企业创新能力的源动力。
4)企业文化是企业竞争的最高境界。
海尔用文化注入方式使企业获得成功,在于海尔不仅学习了西方等发达国家的先进管理经验,更重要的是适合中国国情,创造了适合中国的管理文化。
海尔倡导的“敬业报国,追求卓越”,以及建立在此基础上的海尔文化使海尔人紧密地团结在一起,为创国际品牌这个共同的目标奋斗。
这种文化不仅使它成功地跨地区兼并了合肥“黄山”电子有限公司、顺德“爱德”洗衣机公司,还获得社会认同,对周围环境产生了巨大影响,形成榜样效应,引起其他企业的效仿。
用文化注入代替资金注入大大地降低了经营风险,降低了企业经营成本。
同时,也为优势企业迅速壮大探索出一条捷径。
越来越多的企业重视企业文化在兼并、改造企业中的作用。
企业文化将成为企业竞争的最高境界。
知识经济时代是一个竞争异常激烈的时代。
当代经济的竞争表面看来是产品和服务的竞争,深一层是经营管理的竞争,再深一层就是文化的竞争。
4.企业文化的难以模仿强化了核心竞争力的独特性
竞争的差异化优势是使竞争表现出自己的独特之处、独有吸引力。
而这个独特优势之所以成为市场的闪光点,而不可能轻易地被竞争对手模仿,其关键在于独特的企业文化在其中的支撑作用。
不同企业的文化是各自在长期的生产经营中,在不同的社会文化背景和历史经历中沉淀形成的价值观念、管理风格以及与此密切相关的组织结构。
文化背景不可复制,历史经历也不可能重复,因此企业文化具有独特性,企业文化的这种独特性体现和强化了核心竞争力的独特性,是很难被其它企业模仿的。
长期培育起来的优秀企业文化,为企业保持长久的竞争优势提供了战略性资源。
5.企业文化是核心竞争力形成的有力保障
企业文化由其本质决定的对企业管理所产生的具体功能决定了企业文化是企业生存和发展的元气,是企业核心竞争力的活力之根和动力之源,其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。
现在,管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理”阶段。
企业文化是世界企业经营管理科学发展的必然,不仅仅是企业管理的一个组成部分。
未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争,企业文化己经成为影响企业竞争力的一个决定性因素。
之所以如此,一方面是由于在知识经济时代,企业要充分发挥员工的积极性和各方面的潜能,就必须实行以人为本的管理,而企业文化是实行以人为本的管理核心和灵魂,对整个企业管理具有导向作用,从而对企业的竞争力产生重大影响。
另一方面,企业文化是企业在长期的经营实践中形成的,它往往渗透着企业的主要领导人,特别是企业创始人的许多个人特质。
人们通常认为,企业核心竞争力具有领先性和不可模仿性。
先进的企业制度、先进的技术和先进的管理是可以学习和模仿,而先进的企业文化则是不可复制和模仿的。
特别是作为企业文化核心的企业精神,它渗透着企业创业者和历届主要领导人的世界观、价值观和方法论,以及建立在这种世界观、价值观和方法论基础上的经营理念,并深植于每位员工的心理,为全体员工所认同,这些更是无法模仿和复制的。
正是从这一点出发,我们可以说,先进的企业文化是形成企业核心竞争力的有力保障。
6.企业文化对企业核心竞争力的提升具有两面性
企业文化是一个中性概念,特别是企业的精神文化,既可以是一种积极向上的对提升企业竞争力发挥正向作用的文化,也可以是一种保守落后的对提升企业竞争力产生消极作用的文化。
只有当企业文化,特别是企业的精神文化顺应社会发展,深入人们的社会生活,体现时代精神,同时又具有鲜明的企业特点的时候,它才能促进企业竞争力的提升。
否则,它不仅不能对提升企业的竞争力发挥积极作用,反而还会削弱企业的竞争力,阻碍企业的发展。
因此,企业文化也必须与时俱进,不断创新。
此外,企业文化还必须实现内容与形式的统一,表象与实质的统一,并且与本企业的生产技术特点和经营管理相结合,具有鲜明的个性和独特的风格,才能真正促进企业竞争力的不断提升。
三、用企业文化提升企业核心竞争力
随着经济一体化步伐不断加快,企业文化对其获取竞争优势的影响日益突显。
文化力的重要作用在于它是一种在一个企业中能够最持久、最顽强地发挥作用的力量,也是一种最终能使企业制胜的力量。
通过培育良好的企业文化,从软环
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