QCDSM 解析.docx
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QCDSM 解析.docx
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QCDSM解析
アクセス解析
1.品質管理 基本の基本
QCDSMこれは なんの 頭文字か わかるでしょうか
Q=Quarity(品質) C=Cost(費用) D=Delivery(納期) S=Safety(安全) M=Moral(モラル)です。
ここでは 「品質」と 「コスト」について 考えてみましょう。
通常いわれるのは
「品質が良いものはコストが高く、品質が安いものは コストが低い。
」ですね。
これは 言葉を変えれば 「品質は 手間をかければかけるほど 良くなる。
」という論法である。
この考えは けっこう 支持者が多い。
ところで 手間をかけた製品は 必ず 品質が良いのだろうか・・・・・・
手間が かからないで 出来た製品は 品質が 悪いのだろうか・・・・・・
私たちの 周りを 見渡すと
手間がかかって 品質のよいものは たくさん目にする。
手間がかかって 品質の悪いものは ちょっとしか目にしない。
手間を かけないで 品質の 良いものは たくさん目にする。
手間をかけないで 品質の 悪いものは 結構 目にする。
といったところだろうか・・・・・・
一般に 品質と コストの間に 正の相関関係が あるため
「品質の良いものは コストが高い。
」と 思われているが コストが安くても 良い品質の
ものもあるし 高くても 品質の悪いものもあるのである。
重要なことは 「手間をかければ コストは アップするが これは 品質の良い 悪いとは
直接の関係はない。
」ということである。
一般的に手間をかければ
かけただけコストは アップするのである。
それでは
コストをアップさせないで 良い品質のものを つくれないか
コストはそのままで さらに 高品質のものを つくれないか
同じ品質のものを もっと低価格で つくれないか
この解決法は 現状では 困難 あるいは 不可能だが 何かの 手立てをすれば 可能
ということである。
品質管理の基本は 「できるだけよい品質のものを できるだけ 手間を かけないでやる。
」
ということである。
これには 際限が ない。
(残念に思う方もいるだろうか・・・・・・)
************2004/07/23************
2.事実で判断 正しい仕事
標題は もう20年位前の QCスローガンである。
科学系の 方には 違和感は ないかもしれないが このスローガンそのものに違和感を
抱く方が多いかもしれない。
違和感を持つ方の多くは 「事実は事実であって 真実ではない。
」 と考えているのではないだろうか。
この考えは ある意味で 的を得ている。
なるほどと とうなずかれるかたも 多いと思う。
ことばをかえれば
「事実だけではなく 真実をみきわめなければならない。
」と言う意見だろうか・・・・
さて それでは 「真実」とはなんなのだろうか・・・・・
その真実とは 解釈の違いでどうにでもなってしまうのではないだろうか・・・・・
それは 真実というものの 自己矛盾である。
標題の立場(あるいは視点)は 事実を 判断・分析して 結論づけをすることなのである。
これは 「信じる」 とか 「うのみにする」という立場とは 別次元の問題で
机上の空論でなく 「現地で 現物で 判断する。
」ということなのである。
事実は 事実として 認識する。
「事実は 事実でしかないが それは 巌然と 立っている。
」
3.管理のサイクル PDCA
品質管理をするとき どうやってしたらよいか というとき 考えてみるとよい方法です。
PDCAは PLAN-DO-CHECK-ACTIONの 頭文字をとったもので ひらたく言えば
計画を立て やって見て だめなところ よいところを 検討して 新たな対策を立てるというようなことです。
考案者の 名前から 「デミングサイクル」とよばれることも あります。
そして このサイクルをまわす事によって 高い段階に ステップアップできるという事です。
(スパイラルアップなどとも呼ばれます。
・・・・・らせん階段をあがるイメージです。
)
さて 通常は このサイクルは 出だしが 違うのです。
新規製品を 開発するとか 新規に ISOの 認証を 受けるとかの場合は これでよいのですが
ごく一般の 職場では 「CHECK」から 始めることが 多いでしょう。
その場合は Check-Action-Plan-Doということになります。
皆さんも チェックから はじめては いかがでしょう。
4.「QC7つ道具」
品質管理及び品質改善を実施していくための手法の中で、特に次の手法を「QC7つ道具」と呼んでいる。
何をするにも 道具は 必要です。
そして 道具を 上手に 使うことで 今まで見えなかったものが
見え 解決の 糸口になります。
(1)層別
(2)パレート図
(3)特性要因図
(4)ヒストグラム
(5)散布図
(6)チェックシート
(7)グラフ・管理図
人間は 目で見るようにすると 理解ができるようです。
電気は それ自身では 見えないが 測定器を使えば 見ることが(視認)できます。
なんども いいますが 「道具を 上手に 使う。
」 ことが 品質管理では 重要です。
4.1層別
全体のデータをグループ分けし,グループ別に比較することにより,不具合現象の発生の原因を
推定するために用いる.
○層別の対象となる項目 例:
時間別, 作業方法別, 作業条件別, 設備別, 地域別など.
○ヒストグラム,パレート図等について層別してみることにより,何か情報が得られないか考えることが大切である.
層別については 4Mに最初分けて見ると いい糸口を見つけることが 可能です。
4Mとは Machine(機械) Material(材料) Man(人) Method(方法)の頭文字をとったものです。
なにか 検討する時 一つの事象を 切り分けて 考えてみるのです。
具体的には
機械や道具に問題はないか・・・・・・・
材料は いいのだろうか・・・・・・
作業員に 問題はないか・・・・・
方法に 問題はないか・・・・・
などです。
きっと 良い成果を あげることが できますよ・・・・・・(^o^)
4.2パレート図
注 売上単位 万円
上の図は あるページから コピーさせていただいたものですが これについて 説明します。
このグラフは ある会社の 商品別売上高を示しています。
商品別というところで 既に 層別の考えが入っています。
左は売上高を示し 緑の棒グラフが対応します。
右は 累積比率です。
この図では 赤い 折れ線グラフが 対応します。
手順 1 まず それぞれの商品の 売上高を調べます
手順 2 売上高の多い順に並び替えます。
手順 3 累積比率を計算します。
手順 4 上図のような グラフを書きます。
本例は 売上高を示していますが 品質管理の場合 原因別不良数などが 多いように思います。
それでは パレート図は 何に役に立つでしょうか・・・・・・
図を見て下さい。
商品1だけで 売上高の20%を占めています。
1と2では 約40%です。
これは 重点管理すべきものを 示しているのです。
これは ABC分析の手助けにもなります。
(ABC分析は 全体をA B C三つのグループに分けます。
)
一般的には 累積比率が 70% 90% の横ラインを引きます。
上の図では Aグループには 商品1234が 入り Bグループには 商品56789が 入ります。
残りが Cグループです。
Aグループに 最重点を おいて 管理するということです。
例外もありますが このようにすると 重点管理しなくてはならないものが 目で見て
わかるようになります。
4.3特性要因図
上図が 特性要因図です。
さかなの骨に 似ていますね。
特性(何かがおこった結果)と その要因(原因)を調べる手法だと考えて下さい。
上の場合 特性は 「シャンクのタワミを小さくするには」です。
大分類の要因には 「材料」 「ざぐり刃」 「形状」をあげています。
一般的には 要因の 大項目は 層別のところで書いた 4Mを基本として検討します。
そして 「ブレーンストーミング」で 自由な意見を出し合い 小骨を 作っていきます。
そして 小骨の中から 特性に 大いに 影響を与える 要因を 重みづけします。
上の例では シャンクのたわみを小さくするためには 複合材料にして 形状は楕円にし
ザグリ刃は 取替え式の三角形状にすることで 効果があるのではないか
としています。
一つの 注意点は この図で 重みずけをしたからといって その段階では なにひとつ
検証されていないと言う事です。
このあと 実際に 実施してみるという 作業がはいります。
4.4ヒストグラム
値
度数
累積度数
1
2
2
2
2
4
3
7
11
4
19
30
5
29
59
6
20
79
7
15
94
8
4
98
9
2
100
上表は 10枚コインを 100回投げた時 表が何枚でるかを調べた ものです。
表が1枚(裏が9枚)の回数は2回 表が2枚(裏が8枚)の回数も2回
表が3枚(裏が7枚)の回数が7回・・・・・・といった具合です。
これを度数を縦軸に 範囲を 横軸にとって グラフ化したものが上図です。
一般的にこのような グラフを ヒストグラム あるいは 度数分布曲線といいます。
一枚のコインを ランダムに投げれば 表の出る確率と 裏の出る確率は
半々なので5のあたりが 一番多いことは 容易に想像がつきます。
また これをくり返し実験しても このグラフ(ヒストグラム)の
形状はほとんど 変らないことも 想像できるでしょう。
実は このグラフは 正規分布曲線といって かなり 研究されています。
全体範囲に 規格値を 選ぶと 規格外の 物が出る確率は
何パーセントなどと 予想したり その製品が 加工後
選別されたものかどうかなども 分ってしまいます。
なお サンプリングは ランダムに行わなければなりません。
(ランダムサンプリング)
それ以上 知りたい方は 品質関係の本を御覧下さい。
キーワードは ヒストグラム 度数分布 正規分布 工程能力指数 などです。
4.5散布図
上図は 散布図の例です。
散布図の意味は
2変数間の関連(相関構造)を見るために、一方の変数を横軸に、他方の変数を縦軸に割り付けて、
一組のデータを平面上の一つの点として表したグラフ。
ということです。
上図では 体重と 身長のデータを 97人分とり 縦軸に体重を 横軸に 身長を とって
図示したものです。
人には 身長が低く 体重が重い方や 身長が高く 痩せ型のかたもいるのですが
図でわかるように 一般には 身長と 体重には 正の相関関係がでるのです。
(だいたいは 身長の 大きい人のほうが 重いという事です。
)
変数の 取り方によって 点が 全く ばらつく場合は 相関関係が 薄く このグラフとは逆に
右下がりになる時は 負の相関関係が あるといいます。
さて この応用例を 2点説明します。
① ちょっと前に話題になった ごみ焼却場の ダイオキシン発生問題です。
ダイオキシンの発生は 微量なので ごみ焼却中に その値を 常時観測することは 困難です。
そこで 代用特性で 管理できないかということで 調べた結果 ダイオキシンの発生量と
COの発生量の間には かなり強い正の 相関関係が あることがわかったのです。
COは 比較的 測定が 簡単です。
そこで COという 代用特性を 管理することで ダイオキシンの発生を 抑えていこうという
ことが 行われています。
② これは かつて 唐津 一さんの 講演できいたのですが
電車が 工場の近くを 通ると 半導体の 不良率が 上がるというものです。
実は 不良の原因は 振動なのですが ・・・・・・
電車が 通ると 不良が あがる。
という 嘘みたいな ことから 原因追及する 糸口にも
なるのです。
いろいろな 糸口になるので シャープな眼で とらえて下さい。
4.6チェックシート
品質管理では よく 上のような 表が 使われます。
欠点数を 日付 項目別に 数えています。
数え方は 一般に 使う 正ではなく 上図のように
書くのが 品質管理的(?
)みたいです。
これは 欠点数を 数えあげるものですが 応用範囲が広く しかも すぐ使えます。
提出書類のチェックリスト・防火のチェックリスト 等 何にでも 手軽に 応用ができ しかも 効果絶大です。
4.7グラフ・管理図
上図はXbar-R管理図の 一例です。
通常は ある時間(たとえば 1時間)おきに あるサンプル個数(たとえば10個)をランダムサンプリングして
その 平均を Xbarグラフに記入します。
また その個数の中の 最大値から 最小値をひいたものを範囲
(Range)としてRグラフに記入します。
この時の 点の 並びによって 工程が 異常であるか 正常かを 判断します。
管理限界線を 決めるのが 面倒なため 管理限界線ではなくて 規格値を ひいて 管理している例も
みられますが その場合は 工程の異常は 見つけにくくなります。
ただ データが どの程度ばらつくかと ある時間毎に 工程能力指数を 算出して管理すれば
そういった方法も 結構有用です。
5.目標管理と
フィードバック理論
品質管理のサイクル Plan-Do-Check-Actionの
Planは 計画であるが じつは 目標(でも)あることが多くそれについて 解説したいと思う。
一般的に QCストーリーというものがあって それは 以下のようなものである。
(1)テーマ(目標を立てる)
(2)テーマを取り上げた理由
(3)現状の把握
(4)原因の分析
(5)対策を考え,実行する
(6)効果の確認
(7)標準化,再発防止
(8)反省,残った問題
(9)今後の計画
まず最初にすることは目標を 立てることである。
実際の流れとしてはテーマ選定理由の方がさきであるがストーリー上先にテーマを発表する。
これは 解りやすく説明するためです。
。
さて 目標をたててから 解決する方法は 大きく分けて2つある。
ひとつは 理論的にやる方法、もう一つは とにかくやって見る方法である。
この選択は 状況判断で 実施する。
重大な危険の発生が予想される場合は
理論的に良く考えなければならないが 何は ともあれ まずやってみた方が
よい場合も 多い。
状況により 選択すべきなのである。
このことはよく 考えておいたほうがよい。
ここで話を変えよう。
みなさんは 100m先の棒に ねらいをつけてから 目隠しをされ
「徒歩でそこに行け」 といわれたとき その棒に たどりつけるだろうか・・・・・
おそらく そこに たどりつける確率は ものすごく小さいことは 容易に想像がつく。
目隠しをされなければ 容易にたどりつつけるだろう。
通常 人間は無意識に フィードバックをして修正をしているのである。
目標管理においては フィードバックは 書物からのこともあるし 過去の出来事から学ぶこともあります。
温故知新という言葉は それを端的にあらわしています。
フィードバック理論は 目標管理にとって きわめて重要です。
概念的な話になってしまいましたが よく考えてほしいと 考えています。
6.品質は工程でつくり込め
後工程は お客様
検査を 厳しくすると 品質は 良くなるだろうか。
この 質問に対して yesと 答える人と noと 答える人の 割合は どのくらいだろうか・・・・
まず 考えなければ ならないのは 「検査を 厳しくすると 必ず 原価はアップする。
」
ということである。
品質は 良くなるかどうかは 別にして 原価は 確実にアップする。
これは 具合の良いことではない。
しかも 品質が 良くなるかどうかさえ 定かでないのである。
なぜだろうか・・・・・
「品質は 生産物の 中身なのである。
」 検査を しようが しなかろうが 中身は 変らない。
変るのは 選別したり 再加工したりすることによってである。
チェックすることによって 中身が(品質)が 変るわけでは ことは 肝に銘じておいたほうが
よいのである。
それでは反対に 「無検査は 理想だろうか・・・・・チェックは 不要だろうか」
おそらく これも 賛否が別れると思う。
実は 質問(命題のたて方)が間違っているのです。
「馬鹿げた質問には 馬鹿げた答がかえってくる。
」といった人がいるが
一概に 決められないことを 命題で 与えるということが おかしいのである。
正しいのは
「品質は ものを つくる過程で チェックしろ」である。
「品質は 工程で つくり込め」
7.目標管理
計画はチェックすることを
前提に立案する。
5W1H
目標(計画)を立てたが 計画倒れに なることが多い。
言葉上は 「無計画の計画」なんていうのも あるが 物事を 効率よく進めるには
目標を立て 実現の計画を 実行することが 重要である。
さて 目標あるいは計画は 実施の段階で いろいろな 差異がでてくる。
未来を 予知することは 思ったより 困難なのである。
目標や 計画は 当初の 予定通りに いくことが 困難であるということを
考えると 計画は チェックできることを 前提に 立案しなくてはならない。
計画の段階でも 実施の段階でも 5W1Hは 重要です。
いつ(When) どこで(Where)だれが(Who) 何を(What) 何のために(Why)
どのようにして(How)ということを 最初から考え 実施して 対策するときも
この手順を 踏むのである。
総体では わからなかったことが 分析することで 可能になります。
分解して 悪いものを 取除いて 再度 組みたてる。
8.維持管理
4K
品質管理の 最初に 5Sということが よく言われます。
5Sは 整理・整頓・清潔・清掃・躾です。
日本語の 頭文字が 全部Sです。
さて 整理と 整頓の違い解りますか・・・・・・
整理は 「いるものと いらないものを 分けて いらないものを 捨てる。
」
ということです。
この 5Sは 日常 よく考えておかなくては ならないことです。
ここでは 最後の 「躾」について 考えてみます。
品質管理上は 「躾」は 標準(Standard)に 似ています。
品質を 維持するために どうしても 必要です。
標準が 決ったら
K決められたことを
K決められたとおり
K確実に実施し
K結果を 確認する。
品質を 維持していくということは 一見 地味ではあるが ものすごく 重要です。
そして この段階でも 改善を しなくてはならないことを 理解しておいてください。
9.「わかっている」ということ
かつて 品質管理の講習会に出席して ある実習をした。
そのときは なんのための 実習なのかわからなかったのだが・・・・・・
その内容は 下に示すことである。
一枚の 紙と鉛筆が渡される。
その紙に 「十円硬貨」の 表と 裏を 書けというものである。
(十円玉は見ないで)
実習後の 感想は 「結構 記憶というものは あいまいなものだ。
」 ということである。
その後 何度か この実習を 思い出した。
1.私たちは「十円硬貨」を 知っている。
ごく 少ない例外を除けば ほぼ毎日 それを 使っているし 理解している。
2.それなのに その絵をかくと たいていのひとは それが 丸いことと
10の文字が書いてあるくらいしか書けないのである
すこし 逆説的表現になるが 「わかっている」は「たいしてわからなくてもわかっている」
なのである。
したがって 「ものをみないで 机上で論ずることは 空虚な 論理になりやすい。
」
多分 この実習は 「現地現物主義」の 本当の意味を 理解させるものであったのである。
10.人間は「まちがい」を
侵すものだ。
普通の 人間というのは 様々な状況で 生きている。
仕事をやる場合 「できるだけ失敗を してほしくない。
」
おそらく これが 多くの人の 希望である。
ところが 「希望」と「現実」は まれにしか 一致しない。
「希望どおりになる」 「計画どおりにできる。
」ということは 結構 難しいのである。
さて 単純な場合を 考えよう。
キータイピングである。
おそらく 10000回タイピングすれば1回ぐらいミスタッチ
するだろう。
パーセンテージでいえば 99.99%で 多分 学校の試験で言えば
結構 いい成績である。
ところが 「まちがわないわけではない。
」
これは やってみればわかるが だれでも その程度のまちがいは犯すのである。
「そんなに 小さい確率なら 仕方ないのではないか・・・・・・」
「結構 優秀・・・・・」
評価は わかれるが 難しいことではないのに 間違えるのである。
したがって 品質管理でも 安全管理でも まちがってしまったときの 方法を考慮しなければならない。
さらに 「失敗から 学ぶ」ということも 考慮したほうが良い。
11.目で見る管理
*****2005/11/02*****
人間には五感がある。
視覚・聴覚・味覚・触覚・嗅覚である。
感覚であるから 人それぞれ その鋭さは いろいろである。
戦争当時は 遠くまで見える人が 重宝された。
さて 今回のテーマは「目で見る管理」である。
12. 百聞は一見にしかず
*****2005/11/02*****
百聞は一見にしかず
百見は 一行にしかず
百行は 一効
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