实施监理工作手册.docx
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实施监理工作手册.docx
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实施监理工作手册
紫光新锐e-HR
项目实施监理工作手册
北京紫锐世博科技有限公司
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实施监理工作手册1
1、实施监理的内容与目标1
2、实施监理的阶段划分1
1)实施前期监理2
2)项目过程监理2
3)项目后期监理3
3、项目组织结构与分工3
1)e-HR项目经理4
2)e-HR项目副经理4
3)e-HR项目经理助理5
4)项目监理5
5)数据组6
6)业务组6
7)技术组6
8)质量保证组7
4、实施监理的阶段划分与工作流程7
1)需求对接8
2)方案评审9
3)过程监理9
4)上线评估9
5、监理工作模式9
6、实施各阶段评估方法9
实施监理工作手册
紫光新锐e-HR项目的实施与推广工作,是在前期需求分析与选型工作顺利完成的基础上,决定本项目能否成功的关键环节。
紫光新锐e-HR系统作为大集中部署的集团解决方案,存在机构覆盖面广、用户数量众多、各机构业务亟需整合等特点,对任何e-HR供应商而言,这都将是一项浩大的工程,其中也必然存在各种挑战。
为降低实施风险,中国银行从目管理上引入了甲方咨询商大易公司进行实施过程的监理。
1、实施监理的内容与目标
紫光新锐e-HR项目实施监理工作的内容可概括为“四控”,即:
质量控制、进度控制、成本控制以及变更控制。
1)质量控制:
保障甲方的业务需求与技术规范得到满足,项目成果得到广泛应用。
2)进度控制:
保障项目实施按照既定进度计划推进,并在30个月的实施周期内完成推广上线。
3)成本控制:
避免实施过程中出现较多“暗礁”成本,将项目总体成本控制在预算范围之内。
4)变更控制:
对项目实施过程中出现的诸如需求变更、项目组人员变更、进度计划变更甚至合同变更等进行风险评估,将各种变更带来的不利影响降低到最小。
在上述所有工作中,质量控制是实施监理的重点。
2、实施监理的阶段划分
紫光新锐e-HR项目实施监理主要划分为三个大的阶段:
1)实施前期监理
2)实施过程中监理
3)实施后期监理
1)实施前期监理
在项目实施正式启动之前,就需要对项目进行监督和控制。
在这个阶段,甲方一般会对整个项目抱有较高的期望值,但是对项目的实施进程、项目所需要的投入以及在实施过程中可能遇到的阻力和困难了解不多。
因此,在这个阶段,项目实施监理的任务首先是要帮助企业建立两个概念:
e-HR系统能够实现什么和怎么去实现一个e-HR系统,目的是:
●确保项目的总体范围和目标以及对项目的期望值合理;
●通过需求对接以确保双方对项目实施的认识是一致的;
●确保双方能够保证项目实施所需要的投入;
●确保双方对今后项目实施过程中可能遇到困难和阻力有充分的估计并有对策。
为了实现上述要求,甲方与实施商必须认真负责地制订项目实施的计划和目标,项目实施监理应该对项目实施的计划和目标进行把关,分析并确认这个计划和目标是合理的和切实可行的。
这包括以下几项内容:
●项目实施的总目标和分阶段的目标;
●达到这些分阶段目标的时间表;
●达到这些目标所需要的资源保证和达到每一个目标的责任者;
●评价达到这些目标的标准和方法。
2)项目过程监理
实施过程监理主要是指在项目正式实施过程中,对项目实施进行监督和控制,其主要作用和任务是控制项目实施过程中投入的各种资源和达到的目标,使之达到项目实施计划的阶段性要求与总体要求。
从许多IT项目实施的过程来看,很少有一个项目是完全按照实施计划来进行的,因为再好的计划也不可能预见所有的问题并事先制订出对策。
所以对实施过程的监督和控制,主要着眼于以下几个方面:
●确保实施各方严肃对待事先制定的实施计划;
●即使计划是严肃的,但也是可以调整的,调整计划必须合理,重要调整须得到项目领导小组相关负责人批准;
●化整为零,按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标进行监督控制;
●对所发生的问题及时采取控制措施,控制问题的方式有追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划。
在项目的实施过程中,监督和控制的依据是计划和目标,监督和控制的目的是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。
当有问题发生时,其直接的表现就是实施结果偏离了原来的计划和目标,在这种情况下,项目监理的工作,就是要及早发现这种偏离,并分析原因。
如果是因为原来的计划和目标制订得不合理,或者发生了预料之外的情况而又无法克服,这样就必须调整计划和目标。
如果不是原来的计划和目标的问题,则一定是资源的问题(这里所讲的资源是指广义的资源,如时间、人力、资金、技术和工具等)。
如果存在资源的问题,则应对资源投入进行再分配。
3)项目后期监理
项目后期监理,是指在项目实施完成以后,再对项目整个实施过程进行回顾、分析和评判,考察项目实施结果,分析项目实施的得与失。
这个工作的主要作用是:
●分析整个系统实施工作和计划目标的吻合程度;
●分析系统的实施效果;
●分析系统还存在哪些需要改进和提高的地方;
●总结出一套适合甲方实际情况的e-HR系统实施方法。
3、项目组织结构与分工
由客户主导的、基于专业经验的、强势的项目管理是确保紫光新锐e-HR项目顺利实施的重要手段。
在项目实施工作启动后,必须成立一个由中国银行、实施商以及甲方咨询商共同组成的联合项目小组。
在这个阶段,实施方的实施项目经理不宜承担整个项目的管理工作,大项目经理应由中国银行方面指派。
甲方咨询商作为监理方,与项目经理团队组成联合管理小组,充分发挥各自在专业经验上的互补优势。
小组成员必须分工明确,保证总行对项目实施有足够的控制能力。
项目组织机构图如下所示:
图1实施阶段项目组织结构
1)e-HR项目经理
-负责与紫光新锐e-HR项目领导小组沟通项目有关情况
-对项目实施所涉及的重要内容作出决策
-按项目实施需求负责有关资源分配和工作授权
2)e-HR项目副经理
-制定项目整体工作计划,设定项目目标、范围及评价标准,报项目经理审批后,整体推动项目实施计划的执行
-负责协调大项目组参与各方的工作关系
-负责调配人力和资金,保证项目正常进行
-定期向项目经理汇报项目的进展状况,并提出问题改进措施的建议,完成项目状态报告及工作总结
-负责推动各分行e-HR队伍的组织与能力建设
3)e-HR项目经理助理
-协助项目经理团队推动项目计划的执行
-协助项目经理团队协调中行项目组内部参与各方的工作关系
-协助项目经理团队对中行项目组内部成员的工作进行指导
-从技术、业务以及项目管理等角度为项目经理团队提供必要的协助
-负责整个项目综合性事务的处理
-完成必要的工作文档编写、会议纪要撰写
4)项目监理
-负责与实施团队进行需求沟通,包括但不限于:
✓与实施商详细沟通需求分析的咨询成果,并与供应商的e-HR系统现有功能进行差异性分析,评审实施商制定的实施与二次开发计划;
✓为实施商在其实施与二次开发过程中提供需求解答。
-协助紫光新锐e-HR项目经理团队进行项目管理,控制项目节奏与质量,包括但不限于:
✓辅助中国银行对实施商项目组成员进行资格认定;
✓根据系统规划,与实施商讨论并制定具体的系统部署方案与实施策略;
✓对实施过程进行质量与进度控制,并定期提交监理报告;
✓协助中国银行对实施商的成果进行阶段性测试与验收;
✓对系统各阶段实施成果的试运行效果进行阶段性评估,并根据试运行效果评估提出系统改进意见;
✓对实施商试点验收阶段交付物进行完整性、正确性、真实性校验;
✓参与评审实施商的实施推广方案;
✓参与评审实施商的培训计划;
✓协助中国银行进行实施推广阶段的验收;
✓协助中国银行进行e-HR系统最终验收。
-为项目实施提供咨询,包括但不限于:
✓在里程碑和重要事件阶段提供咨询建议;
✓为中国银行在项目实施过程中遇到的突发问题提供相关咨询建议;
✓协调解决实施方与中国银行在项目过程中的业务与技术分歧。
5)数据组
-负责制定紫光新锐e-HR系统数据规范
-负责全辖人力资源基础数据的收集、整理、审核工作
-负责监督各分行人力资源数据标准化执行情况
-参与基础数据平台以及数据分析平台的设计、开发与推广应用
-参与系统各阶段测试
-编制基础数据平台与数据分析平台用户手册,负责最终用户的培训
6)业务组
-消化需求分析说明书,负责与实施、开发人员进行需求对接
-负责与系统最终用户保持持续沟通,提出需求改进或调整建议
-参与各业务模块的设计、开发与推广应用
-参与系统各阶段测试
-制定各业务模块的最终用户手册,负责最终用户培训
7)技术组
-负责制定系统的整体构建方案、系统设计方案、实施方案
-根据确定的业务需求,定义和配置系统
-配合业务组进行数据转换、数据准备等工作
-根据需求文件对系统进行二次开发
-负责人力资源系统与其他业务系统的接口开发工作
-参与系统集成测试,并预估集成测试所需资源;制定系统集成测试方案;参与测试
-负责提供项目中关于网络、硬件、操作系统、数据库系统、应用系统等方面的保障
-负责编写设计、开发文档
-负责二次开发工作的知识转移
8)质量保证组
-制定系统阶段性功能测试与集成测试方案,并主要参与测试
-制定文档编写与管理规范,参与完善各类项目文档,如用户手册、系统安装手册、系统使用手册、系统维护手册等
-对各类文档进行规范管理
4、实施监理的阶段划分与工作流程
项目实施监理基本分为4项主要任务:
1)需求对接
2)总体实施方案设计与评审
3)项目各阶段实施监理与运行评估,包括:
✓第一阶段(试点)实施监理
✓第一阶段试运行评估
✓第一阶段(推广)实施监理
✓第一阶段上线运行评估
✓第二阶段(试点)实施监理
✓第二阶段试运行评估
✓第二阶段(推广)实施监理
✓第二阶段上线运行评估
✓第三阶段(试点)实施监理
✓第三阶段试运行评估
✓第三阶段(推广)实施监理
✓第三阶段上线运行评估
4)系统整体上线运行评估
实施监理的工作流程如图2所示。
图2实施监理工作流程
1)需求对接
在实施商入场后,首先要做的工作,就是由甲方咨询商与实施顾问进行详细的需求对接,将前期的咨询成果有效地转化为指导实施的业务栏目与业务需求,避免实施商进行重复的需求分析工作。
2)方案评审
需求对接完成后,实施商需要在系统总体规划方案的框架内,进行总体实施方案的详细设计,设计方案经中行项目小组与监理方审核通过后,方可开展具体的实施工作。
3)过程监理
系统实施将分2期3个阶段进行(详见项目计划书)。
从项目监理的角度看,每阶段实施将分为:
试点实施监理、试运行评估、推广实施监理、上线运行评估四类任务。
4)上线评估
系统整体上线后,监理方将与中国银行项目组共同按照技术规范书的要求进行项目验收,并提出验收评估报告。
5、监理工作模式
由于甲方咨询公司在项目实施阶段的主要工作,是协助项目经理团队进行项目管理,整个咨询工作是基于例行检视、关键事件以及里程碑而展开的,因此,从项目监理各阶段的工作形式上将表现为非连续的、非流程化的,更多的是在整体的项目管理框架与进度计划范围内的事件处理。
6、实施各阶段评估方法
在需求对接阶段,甲方咨询商在与实施商完成规划与需求的详细沟通后,实施商要据此进行系统的开发、实施与项目管理方案设计,包括但不限于:
✓面向系统功能开发的“系统设计说明书”
✓面向系统技术平台的“应用架构设计方案”
✓面向系统实施的“应用部署方案”
✓面向项目管理的“项目实施方法论”与“项目整体进度计划与人员安排方案”
监理方将与中行项目组从不同角度对上述不同方案进行经济可行性(经济性、效益性)与技术可行性(合理性、专业性)评审,如表1所示:
表1:
项目实施前期成果评审要点
评审要点
方案名称
经济可行性
技术可行性
经济性
效益性
合理性
专业性
进度计划与人员安排方案
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项目实施方法论
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系统设计说明书
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✓
系统应用架构设计方案
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✓
✓
系统应用部署方案
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✓
✓
进入具体的实施阶段后,监理方将与中行项目组对各阶段实施过程(项目管理)与实施成果(系统)分别进行评价(评价要点为各阶段的侧重评价因素),如表2所示。
表2:
项目实施各阶段成果评审要点
评价
要点
项目
阶段
系统
项目管理
集团架构
运行效率
易用性
灵活性
权限控制
功能满足度
数据准确性
其他
投资
控制
进度
控制
质量
控制
第一阶段
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第二阶段
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第三阶段
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整体上线
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