王老吉战略顾问为中央电视台vip客户谈如何做广告.docx
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王老吉战略顾问为中央电视台vip客户谈如何做广告
王老吉战略顾问为中央电视台VIP客户谈如何做广告
主办:
中央电视台广告部承办:
三人行广告公司
中央电视台VIP客户香山座谈
胡栋龙(主持人,三人行广告公司总裁):
大家好!
今天很难得,受中央电视台的委托,来和央视VIP客户——在座的各位企业家,一起探讨明年的央视广告投放,尤其是如何利用即将到来的奥运会。
特别是今天上午,我们还请了专家专门为大家讲解如何做定位广告,这在央视也还是第一次,我们算是借了奥运的东风了。
各位老总都坐在这里,应该说都很成功了。
一个品牌的成功,有很多因素,不过正确的央视广告投放策略,还是非常重要的。
但是在央视做正确的广告投放之前,准确的品牌定位比正确的央视投放策略更加重要。
这几年,无论我走到哪里,大家都会问我王老吉是如何成功的,在短短的几年时间里,就成长了几十倍,成为了最畅销的中国饮料,在相当多的省份还超过了可口可乐。
那么王老吉是如何做到这一点的呢?
里边就有定位的作用。
今天,我们有幸请到了王老吉的长期战略顾问,特劳特中国公司的两位合伙人,一位是邓德隆老师,一位是陈奇峰老师,他们接下来会给我们谈如何做定位广告。
所以我们以热烈的掌声,欢迎特劳特两位老师、两位专家跟大家交流。
关于定位和广告
邓德隆:
大家好!
这么多成功的企业家在座,确实令我惶恐。
在座的各位,每年光投出去的广告费用,就成千万上亿元,我还听说,在座的还有企业明年一家就要投入11亿元的广告费!
这不能不让人诚惶诚恐。
在中央电视台做广告一掷千金,这个有点像孙子讲的,“兵者国之大事,日费千金”。
在“费千金”之前,确定一个准确的地点来攻击,有极端的重要性。
这一点王老吉的阳总应该是了不起的,在2002年,王老吉上中央电视台之前,他意识到了这一点,做了这个决策。
王老吉成功首先是企业的成功,企业决定了要有准确的定位,然后我们只是做了一些具体的工作,对我们来说也是一个专业的工作。
今天我和我的合伙人陈奇峰先生,跟大家讲一下广告和定位的一些关系。
陈奇峰:
非常荣幸有机会和大家交流!
定位与广告的关系非常密切,“定位”的产生就源自广告界。
现在谈定位,其实有一个很重要的基础,就是顾客面对太多的信息,这几乎是不可能接受的。
首先产品太多,我们的竞争对手非常多,还有各行各业的产品,都有广告;其次,各种媒体信息也非常多,像中央电视台的节目也很多;另外,一个人跑出去,他的社交活动也非常多。
所以顾客对信息已经近乎麻痹了,在这种现状下做广告不容易被消费者接受。
这时,作为企业经营,怎样赢得顾客呢?
定位的发明者——特劳特研究发现,有一个现象,就是说很多顾客对很多行业产品的购买,他首先是记住代表性的品牌,就是每个品类他只记住很少几个品牌,就够了。
比如说他如果要消费可乐的时候,他觉得可口可乐或者是百事可乐就可以了;或者是消费运动
鞋的时候,有耐克、阿迪达斯就可以了。
因此他会把一些可能要用的品牌在脑子里形成一个概念,在某个方面是最好的。
比如豪华轿车的话,他大概会知道奔驰代表有“声望”,想体现身份的话,这个车最好。
那么像宝马,他觉得“驾驶”性能很好,他就记住这个。
还有,像富豪汽车沃尔沃,他觉得“安全”性能很好,慢慢他在脑子里会形成这种概念。
那么这种概念形成了品牌的认知,这就是定位,当顾客有需求产生后就会直接选这个。
所以我们现在看到很多成功品牌,几乎都是有一个非常清晰的概念在这里。
比如说香皂行业,有太多品牌了,但是有几个香皂还是做得很好的。
像舒肤佳,它是“杀菌”香皂,杀灭细菌最好,当你洗手不仅要洗干净还要去除细菌时,就可以直接选它。
我们可以看到,宝洁这些年一直在做舒肤佳,说没有细菌,保护孩子。
有很多香皂是以清洁功能为主的,但是它强调我是杀灭细菌的,这种情况下它就非常强地突出了自己,占有这个定位。
比如说强生“婴儿香皂”,它的概念会很清楚,强生是一种婴儿用的香皂,小孩子非常小的时候就可以用,它给人的感觉是非常的柔和,对身体没有什么刺激,很好。
这样给小孩洗手或洗澡的时候,你会直接想到用强生香皂最好。
这就是定位产生的起源,它让企业去说自己是怎么样的一个品牌,在哪方面是最好的,在顾客心智形成一个概念的认知,才能被他们最好地选择和购买,才能有销量和生意。
那么很快,企业和很多专家、学者意识到,在顾客心智中有这么个定位太重要了,它不仅是放在顾客心智的,还要从心智拎出来,拿到企业内部,就像迈克尔•波特说的,作为战略的核心,去引领企业的一切运营。
当然,也包括如何做广告这一方面。
现在对定位的理解,它就是存在于顾客心智的一个概念,但也是牵引企业经营的方向,是企业全力以赴要达到的目的,让顾客有需求产生后直接选我这个品牌。
邓德隆:
再回过头来谈在奥运会期间如何做广告。
其实奥运会对大家来说肯定是一个既爱又恨的东西,因为一投放就是几千万,要不就是上亿。
这里面有一个问题大家要思考,我们可能一方面要跟中央电视台谈好时段和价格,更重要的是,要思考明年在奥运会期间,在任何一个时段都是一堆的广告。
我们如果纯粹拼资源、拼量大的话,那就耗体力了,伤敌固然三千,但自损二千,还是不合算的。
还有一种方式可以帮助大家,那就是我让它在众多的广告里脱颖而出。
因为到了那个时候,顾客的心智里面完全是拥挤状态的,一大堆广告,在一个时段里面有十几条广告。
假使我们要做一个测试,到底我的广告在十几条和几十条里面,能不能让顾客记住,或记住哪些东西。
答案恐怕是很困难的,顾客很难记住什么。
那我们会从心智的角度,给大家几个方面的思考,目的就是让品牌能够在顾客心智中做到与众不同,突出出来,那在我们同等投放量的情况下,效果就会好一点。
如果不是这样,还有一种更可怕的情况,是什么呢?
如果我们不做这种思考,很有可能我们投广告的时候,投了十次说不定有两三次是给竞争对手做的。
这种现象其实在心智上,是一点都不奇怪的。
康佳的一位副总裁曾跟我说过,康佳手机请了周润发做广告,做到以后不敢投了。
什么原因呢?
做了测试以后,发现一个令人奇怪的现象,有很多的顾客以为是诺基亚请的周润发。
那你说我这个广告投不投呢?
不投,我请了这样一个天皇巨星,花了这么多的钱,你不投好像这点钱白花了;你再投下去,却是给诺基亚做广告。
从心智角度看,这个很好解释。
就是当心智中信息太多的时候,人们会把信息分成一个一个类别,进行归类处理,如果这个信息他不这样梳理的话,任何一个顾客的头脑都会走向抑郁症。
前几天看凤凰卫视的一个统计,让我大吃一惊,中国有2600万人得了抑郁症,这2600万里面其中有10-15%自杀过,或
者是有极强烈的自杀倾向。
这个传达出一个什么事实呢?
人类在现代文明之中,整天受信息的轰炸,特别是像江南春的分众传媒连我们上班的电梯都不放过。
整天面对这种信息轰炸,无形之中,我们心里的承受能力就已经超负荷了。
这个时候消费者有两种生存方式,一种是自动开始删除、不记忆、抗拒、抵抗;还有一种方式就是自动把各种信息分类别,分好类别以后,在每一个类别里只记住一个代表性的品牌。
这时候,一种现象就会出现,当你给这个类别的企业做广告的时候,他总会归到顶端上的代表品牌上去。
康佳请周润发做手机广告,诺基亚要感谢他,顾客看到手机广告,马上就想到代表性的品牌诺基亚。
尤其当你请了一个周润发这种一级巨星,他会跟一级的品牌刚好契合。
就是这样,由于诺基亚是领导品牌,想到手机就想到诺基亚,你一做手机广告就会加强到诺基亚上。
在任何一个品类,这种康佳现象都会出现,而康佳还有更致命的原因,使他的严重性加大,那就是它英文的品牌名和诺基亚有点像。
我们在奥运会期间也会出现这个情况。
如果我们不是领导品牌,只是做本身从产品出发的广告,我告诉大家,在信息上你很有可能是在推动领导品牌的成长。
所以说,不是领导品牌的,一定要特别的警惕,这个时候你一定要想办法把这个链条切断,把所有的注意引到你这个品牌上。
这里的方式有很多,我们在具体的做法上,接下来会跟大家介绍。
首先就是领先的企业,你该如何去强化自己的定位,跟进的企业又该怎么去做,包括一些新创的企业又该怎么去做。
领先企业的做法
陈奇峰:
刚才谈到定位之所以很重要的原因,就是它能够让品牌突出出来,让大家觉得你做哪一方面是最强的。
其实顾客有这个需要。
虽然他拒绝广告,但是他还是要买产品的,我要买空调,我要喝可乐,我要吃快餐,他总要解决一个问题:
谁是最好的?
或者谁是代表性的?
这个时候,就会有格力空调,麦当劳和可口可乐这些东西要他记住。
我们首先要把这个原理用得很好。
1、强调领先地位
作为领先企业做广告的话,它有四种方式是大家应该注意的。
第一种方式我举一个案例,这是我们在巴西做的一个案例。
巴西以前有两大啤酒,一个叫南极洲,一个叫布拉马,这两个啤酒,有时候这个领先,有时候那个领先。
两个啤酒做了很多的广告,无论是做运动的,还是现代的、感性的、形象的各种做法,甚至也说过它的啤酒有什么好处,它的酵母菌发酵怎么样,它这个用了什么泉水……但做来做去,大家就拉不开距离。
我们帮布拉马做了一个工作,就是让它立即在广告上说自己是第一的。
结果这个广告下去以后,果然它就是第一了,而且一直保持第一,后来它收购了南极洲啤酒。
为什么会有这个情况呢?
如果一个领先的企业,其实最大的力量就是,你赶紧去说我是第一的,因为顾客——买东西的人很想知道第一是谁,买第一名的品牌有很多风险可以避免。
同样的很多产品也都是这样,赶紧要上升到第一,这是做领先企业一个非常重要的做法。
我们也可以看到,为什么现在很多行业都需要收购、兼并、重组?
有很大的原因是顾客只记住很少的品牌,这么多企业纯粹是多余,最终你把他合并,剩下一些强势的品牌留在头脑里就够了,其他的都消灭了。
邓德隆:
在中国,中央电视台是不能说第一的,这里面就要变通一下。
格力做得不错,格力当时和美的两个人咬得很紧的时候,它变着法子说第一,像“格力领跑世界”之类的。
实际上顾客早期信息不通的时候,他要做一个购买决策是很困难的,他期望信息对称,知道买哪个是最好的,这样就简单了。
两年多前,有一个空调峰会在郑州举行,前四十大的空调老总齐聚一堂。
我就告诉空调老总们,他们有一个不幸的消息,四十多个品牌最后只能争夺顾客心智中有限的几个位置,最多七个位置,而且很可能向两强集中。
他们说你错了,我们不是四十多个在争,我们是四百个在争,今天来的是最强的十分之一了,还有十分之九没有来。
所以你看,一个空调有400多个品牌要去抢夺在消费者心中有限的七个,任何一个顾客要记住40多个空调品牌的话,一定会得抑郁症。
如果记的信息太多,他负荷超量,压力程度太大了,就会导致神经开始走向抑郁。
所以现在治疗抑郁症,我经常开玩笑说可以用定位的方式治疗,你让他生活在一个少广告和少信息的生活圈子,这个是治源头。
你去治,给他吃药,那都是西医的搞法,我从中医的角度,我把这个根切断,让你生活在一个没有商业环境和信息污染的环境里面。
你想想看,以前在农村,信息简单,哪有得抑郁症的?
当然现在你也可以让他去丽江古城休息两三年,他的信息慢慢清除了,各项能力以后逐渐逐渐就恢复了,脑子里开始逐渐忘记那些信息,慢慢就会好起来了。
为什么会得抑郁症呢?
你们企业家有责任的,你们没有告诉他决策的信息,使得他去购物的时候,他得整天自己去学习,迫使他记住很多很多的东西。
当你告诉他,我是第一的,他买空调买格力就可以了,所有的事情不用想了,那不就少得抑郁症了吗?
美的、海尔也来轰炸我,我不理你,我买格力就完事儿了。
只要信息一对称了,权利就掌握在顾客手里了,他就认定格力就可以了。
那么美的的差距慢慢的一定会拉开。
所以当两个品牌胶着的时候,我劝大家赶快去买领先者的股票,因为它的这个差距还会拉大的。
这一点格力值得我们学习,当然还有很多例子。
像豪爵摩托,豪爵陈总在这里,大家可以学习。
豪爵这个企业大家可能不一定都了解,其实是赫赫了得的,我在这里给陈总做一个广告,他的利润和税收,就是整个重庆摩帮加起来还没有他强大!
豪爵这几年做得很好,他们在每一个销售点上都会告诉顾客,豪爵摩托连续四年全国销量第一。
这是非常有利的,将会逐渐拉大与竞争者的差距从而可以达到“清理门户”的效果——顾客心智中买豪爵就够了,已经连续四年第一了,肯定是它最好。
雪花啤酒最近也做得不错,销量拿到第一了,是第一个单品牌超过五百万吨的啤酒,这也是变着法子说它第一。
那燕京和青岛的压力就很大,需要及时采取对策了,否则差距会进一步拉大。
在座的应该有这样的企业,当你取得第一的时候,尤其你这个第一不是绝对优势的时候,你可以通过传递你是领导者的地位,是第一的,把其他人迅速拉开。
像布拉马和南极洲现象,在中国很多地方是大有可为的。
包括胡总,中央电视台说,他三人行今年一到八月份代理额在央视所有广告代理公司中排第一,他的央视代理已经是最大的了。
去年还只是第二,今年已经是第一了,我就祝贺他获得了一个极具竞争力的武器。
你只要刚刚拿到第一,就应该赶快向全世界去宣布,拿到这个奖状到处去告诉人家,我是中央电视台的第一。
千万不要以为,万一下个月他超过了我怎么办,那不是很不好意思?
很没有面子?
定位的原理是成功导致成功,你这样做到位了,别人其实是更难超过你了。
万一他超过你了怎么办呢?
没有关系,你起码不要放弃你已经拥有的优势,当你取得第一的时候是一个巨大的优势。
陈奇峰:
其实我们发现更多的情况,不是一个企业做了第一之后,就被人超过,不是。
更多的情况
是,你的产品可能还不如对手,但是由于你取得了第一之后,吸引了顾客过来,甚至吸引了很多行业的人也过来——很多员工也选择第一,供应商资源也乐意帮第一的,包括上游和下游也会倾向跟第一合作,慢慢的这种资源会让你把一切做得更好。
不管你是做实际产品的,还是做象媒体代理这种服务的,很多人都帮你的时候,你会更进一步地发展,做得更好。
实际上大了之后有规模优势,确实有资源,能把自己完善得更好,对顾客或客户也可以更负责任。
第一这种方式会很快的吸引很多人过来,但现在我们看到很多行业可能还有很多品牌,那是有一个原因,就是大家其实不知道谁是最好的。
我再举一个例子来说,哇哈哈非常可乐前几年做得很厉害,但是可口可乐、百事可乐往下一压的时候,小城市和农村都知道可口可乐了,那里的顾客会说,人家城里人和国外的人都觉得可口可乐和百事可乐好,所以我们现在也要喝可口可乐和百事可乐了。
有时候顾客的信息是不对称的,很多行业刚刚开始的时候,他真的很麻烦,这么多品牌他要选。
比如说空调,他要选你的耗电量怎么样,你的品质怎么样,能不能换空气,他考虑来考虑去真是复杂。
但是有一个强势品牌出来了,大家就觉得既然它做到第一了,它就应该是被证明最好的。
邓德隆:
这一点海尔就吃亏了,海尔整天就做了很多的新东西,在新功能和新概念上做非常多的文章。
但是格力就是一句话——“领跑世界”,把海尔所有的花花动作给瓦解了。
海尔做这一套没有用,这个差距还会拉大的,你只要告诉顾客说,空调我老大。
陈奇峰:
“领跑世界”是一种很好的方式,如果你不能说第一的话,这是一种变通的方法。
还有一种处理方式,就是整合传播。
事实上我们做的很多是一种配称、是一种整合。
比如说我在卖场或者是在宣传单张上,或者是我在业内新闻和在网上,在进行公关活动上,说我是第一,那么顾客在终端上一看到你“连续多少年销量遥遥领先”什么的,他就知道你这个是第一。
因为信息不会单独存在的,他一看到你销量领先,结合其他接触到的信息,虽然没有“第一”两个字,他也知道你是第一的。
像这种方式,就是把网上网下,卖场和各种公关都能够整合起来,有了这种配合,在中央台即使不打连续多少年销量第一,用其他表达领先意思的方式也是可以的。
2、拓展品类
当然不是所有领先的企业都适合说自己是第一。
就比如说,如果是可口可乐它还说我是第一的,那它就会有麻烦。
因为当企业第一已经很明显了,深入人心了,你再说第一,人家就觉得很奇怪了:
你为什么要说你是第一呢,是不是出了什么问题?
所以这个时候说第一反而没有必要,而且资源也浪费了。
这个时候应该怎么做呢?
如果你是第一的,那么有一个前提是肯定存在的——只要顾客买这个品类,买这个东西,首先想到的肯定是你。
比如说,九阳的王总今天也在这里了,九阳豆浆机的市场份额百分之八十以上,顾客只要买豆浆机,他首先想到的肯定是买九阳。
这个情况会怎么办呢?
领导者的广告一定要配合,要转化为做品类的广告,推广品类。
比如说我再举一个例子,好像是“维维豆奶,欢乐开怀”这个叫得很久了,其实维维已经是豆奶的绝对老大了,要关心的是豆奶会不会萎缩,豆奶会不会长大,品牌应该关心这个问题,你一定要说豆奶很好,比牛奶还好。
邓德隆:
像“维维豆奶,欢乐开怀”,这个话讲得实际上是浪费掉了。
有个企业家有一句名言,“我知道广告浪费了一半,但我不知道浪费的那一半在哪里”,像维维豆奶这浪费的一半就很清楚,很可惜了,
我们整天强调自己的品牌,强调品牌的时候就浪费掉了。
顾客的心智是一种什么状态呢?
他对品牌是关门的,是封闭的,他对品类是开放的。
为什么对品牌他会关门呢?
因为在心智之中,任何一个品牌做广告的时候,都是带有商业意图的,你再怎么样请顶级的导演拍片,效果美轮美奂,他也是知道你想征服我,你想诱惑我,让我买你的品牌,这是天然的。
所以顾客的心智中,对所有的广告首先是打了一个对折,最多只有一半的可信度,因为我们集中在品牌本身。
这个状态很好理解,就像我们在座的,你们接到这样的电话马上就会掐掉——“我是XX保险公司的,跟贵公司谈一下保险的事宜。
”你会说“不好意思我正在开会”,马上把电话挂了。
心智是完全一样的运作,你在说你的产品好,他的心智是关门的。
有什么时候它是开放的呢?
你推动品类成长的时候它是开放的。
因为品类它是一种没有商业意图的东西,可以达到一种“无我”的境界,用中国的古典术语说,品牌是有我的,品类是无我的。
顾客的心智思考永远是品类的思考。
我们去打一场网球,出了一身汗,去喝一点饮料去,喝什么?
喝啤酒?
可乐?
还是果汁或者汽水,这都是以品类在思考。
而我们今天要请吃饭了,我们吃川菜呢?
还是吃湘菜?
还是上海菜?
全是一些品类。
偶尔会出现我们今天打球喝可口可乐,喝一点王老吉,是什么现象呢?
恰恰是这个品牌太成功了,它已经在消费者心智中,和它的品类已经叠加在一起了,可以替换了。
比如说,在坐的喜之郎就做得非常成功,小孩子说“妈妈我要吃喜之郎”,其实他只是想吃果冻,这是一种特殊的品牌极端成功的现象。
顾客大多数的时候,即使在这个现象里,他根底里的思考还是品类的。
比方我们今天喝的王老吉,其实还是在喝凉茶,我们今天要去喝可口可乐,其实就是想喝可乐。
陈奇峰:
举一个例子,小孩说“妈妈我要吃喜之郎”,你给他亲亲果冻他也照吃。
如果从战争的角度去考虑,定位就是你的决战地点。
你在某一个领域做到第一,就是说你选择了这么一个阵地,你选择了这么一个决战地点,你已经取得了主导权,这个时候你要把这个阵地扩大。
对很多企业来说,你占据了一个行业的领先,或者是占据了一个第一,其实是基业常青刚刚起步。
邓德隆:
维维豆奶说“维维豆奶,欢乐开怀”,已经好多年了,其实你的豆奶已经占了这么大的份额了,是不是可以考虑换一种方式呢?
比如说,将你的对手界定为牛奶,你告诉大家中国人的胃其实不大适合喝豆奶——我知道有这个数据,有百分之几十喝了消化不良,肚子会胀气——其实豆奶可以解决你的问题,可以达到很好的营养,但是又不会导致这个问题。
维维豆奶告诉顾客喝豆奶,不要喝牛奶,你把对手界定为牛奶的时候,你这样的一种打法,应该会比你“维维豆奶,欢乐开怀”的有效性要好很多。
而且这个做法,只说豆奶好,不是说维维品牌比其他品牌更好,会达到一个完全“无我”的境界。
原来每年也有几千万的广告,这个广告投放的可信度是有问题的。
当你把这几千万投放换成一种类似新闻的方式、专题片的方式,比如说生活小常识,比如说引用某一个专家的一些话,告诉中国人其实多少人不适合喝牛奶,喝牛奶的弊端在那里,这个时候你应该喝豆奶。
你这样普及知识的时候,顾客的心智是开放的,他不会关起来。
因为你在告诉我一种实实在在的知识,这种实实在在的知识它是有公信力的,是中立的。
你不要做得过分,你确确实实给他提供这种有效的信息,实际上是为了顾客创造价值,这个时候当然比“维维豆奶,欢乐开怀”要好很多。
陈奇峰:
做的方式可能有很多,比如你可以诉求植物蛋白比动物蛋白好,这些都可以。
邓德隆:
始终你要指向品类外部。
陈奇峰:
这个时候你选择一个决战地点了,以后你把这个阵地做大,你占据了一个定位,接下来应该把这个定位尽量的做大。
很多企业取得了领先之后,就不知道怎么走了,其实刚刚起步。
比如说像农夫山泉占据了天然水,现在关键要扩大天然水,甚至有可能把可乐挤开。
我们建议在座的各位企业,你先检查一下自己的品牌,我是不是在某一个领域刚取得了第一?
或者和第二的差距还没拉大?
如果是这样,就赶紧告诉大家我是第一的。
如果你已经早就第一了,或者市场份额占了一半以上了,你就要考虑为品类做宣传,做推广了,让更多的人消费品类,你会得到最大好处。
比如我们在座的很多企业都属于第二类:
农夫山泉、九阳、金龙鱼、海天、恒源祥、古越龙山、苏泊尔、金丝猴、三金、乌江涪陵榨菜等。
3、推出新一代产品
第三种领先企业,其实你的广告可以推出新一代产品。
是什么意思呢?
如果我是领导者,特别是我很强的时候,意味着我有号召力,我说现在流行这个,下一代的产品会是这个,很多人会相信我的,结果大家都会往这方面做,我就会做得越来越强。
而且,由于我推出新一代产品,我的利润会更高。
很多企业领导者觉得自己利润低,其实是因为你没有利用领导力把它转化为利润。
举一个例子就像英特尔,英特尔奔腾386、486,后面是奔腾二、奔腾三、奔腾四,它不断地推出新产品。
那么它的广告就是奔腾四比奔腾三好多少,在不断地升级。
像这种竞争方式,第一对手很难跟得上,第二它的利润确实提高了,这是第三种方法。
很多企业经常说自己没有利润,这里有两种情况。
第一种,是你还没有取得领导地位,这是对的,你一定要发力取得领导地位,特别是在顾客心智中取得第一。
要知道,最终是顾客决定企业生死存亡,你一定要占据顾客心智,花多少钱、多少投入都值得。
只有你占据心智的领先,以后它自然会兑换为市场的领先,就像我们之前说的那样,也许你只要告诉大家你是第一的就行了,就能收割市场了。
第二种情况,是你已经取得领导地位了,甚至很牢靠的领导地位了,你却去和跟进者拼价格、拼促销,于是弄得利润很低。
这绝对是不应该的。
实际上,不断地推出新产品,是一种引领品类不断进步的方式,不仅对企业有更好的利润,对顾客也是不断地用上更好的产品。
领导者有义务引领品类升级,必须投入资源去开发新产品,防止行业和品类停止不前,失去活力。
有意思的是,这也是领导者保护领导地位的最佳方式。
由于领导者有更多的资源,它总是更容易地推出新产品,不仅能够吸引让顾客的眼光一直关注着自己,不要去看其他跟进者,还能够因为这样,从而建立起新的标准,提升标准,使得竞争者难以跟得上步伐。
像微软的电脑操作系统,从Windows95,到Windows98,再到2000、XP、Vista,把顾客搞晕了,也把竞争对手搞晕了。
但顾客不管98还是XP,反正认微软,于是微软大发其财。
有时候,推出新产品可以和推广品类结合起来,也就是说,借助新产品来开拓品类市场。
这里比较典型的我举个中国的例子。
比如东阿阿胶,这本身是一个很好的东西,从古代的帝王将相、后妃嫔御,到近代的达官贵人、显士名流,都把它当成滋补宝贝。
但这种东西以前是很贵重的,随着现代人生活水平的提高,它显得“落后”了,发达地区和城市人都不吃了,改吃虫草、高丽参了。
像很多东莞人、温州人以前最讲究秋冬进补阿胶的,现在觉得它低档,都不好意思吃了。
那么,东阿阿胶就应该推出更高端的新产品,才能跟得上人们消费能力的提升,再把这些高消费力的人群开创出来。
4、推出新品牌
那么,还有第四种方式,如果你确实很强的话,你要推出第二个品牌。
也像英特尔一样,它有赛扬,有奔腾,同样,它还要推出什么呢?
它要推出迅驰,甚至还有服务器的至强处理器等。
像这些东西,它都是一直在做。
这样的话很有好处。
当一个品牌主导了品类以后,你特别强的时候,你推出第二个品牌,有四个好处。
第一个好处,你多选择可以激发需求。
如果只有可口可乐,可乐的品类是做不大
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