人力资源战略规划报告doc.docx
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人力资源战略规划报告doc
人力资源战略规划报告
人力资源战略规划报告一、概述本报告是middot关注人力资源管理方面的战略性问题middot关注长期性的行动方向(长远工作计划建议)middot根据公司战略提供人力资源方面的实施规划本报告是middot关注细枝末节的操作性问题middot只顾眼前的急救方案(年度工作计划)middot对已经预测出的年度人数进行重复计算人力资源战略设计流程员工系留:
永久性的关键议题middot员工是您最重要的竞争优势middot即便是在困难时期员工系留依旧是关注的焦点middot每三年就会有的员工流失middot人才战争仍将持续:
知识经济社会、人口统计趋势middot员工流失是征兆不是问题员工流失成本昂贵middot更换员工的成本相当于个月的工资middot员工流失的隐性成本更加巨大因为:
中断客户关系造成组织及工作特定知识的流失增加系留员工的压力员工流失不可避免middot关于雇用关系的ldquo社会契约rdquo已被重新界定middot管理员工流失的挑战更大于消除员工流失:
关注系留骨干员工并尽量弱化员工流失造成的破坏员工为什么会流失?
总体满意度水平关注的要素准备继续在公司工作两年以上的员工准备在两年内离开公司的员工差距()发挥自身的技能与能力高层管理能力公司的方向感晋升机会学习新技能的机会能够从上级获得辅导与建议薪酬培训对于员工系留的主要启发middot薪酬不是唯一的原因middot员工更关注个人的发展与成长受雇就业能力middot了解公司战略方向、对高层管理充满信心对于员工系留至关重要关于员工系留方面的主要发现middotldquo最受尊敬企业rdquo:
middot严肃对待文化及价值观middot知晓如何吸引最佳人才并成功地留住人才middot准确识别他们所期望的人才middot视职业发展为投资middot坚持内部提升middot奖励绩优者middot衡量员工满意度ldquo了解员工rdquomiddot凭事实进行管理VS凭感觉middot需要客观、精确的分析以预测人才流失middot你需要做的一切就是询问middot哪里是最大的决定性区域middot辨别忠诚于满意度的差异表达你对员工的关心!
middotldquo我们将提供所需的工具帮助你成长与发展因为我们非常关心你的职业发展rdquomiddot从事不同工作的人员因不同的原因而忠诚middot管理人员ndash新的机会高层管理能力middot技术人员ndash从上级获得指导明确的方向middot销售人员ndash赞赏middotIT人员ndash发展机会middot文职人员ndash发挥技能与能力middot你究竟想留住哪些人员?
middot是现在能够胜任工作的人还是将来能够胜任工作的人?
middot谁能够为你的公司创造更大的价值?
middot谁最难以被替代?
竞争对手比照分析middot竞争对手的员工离职水平是多少?
middot对于下列要素竞争对手提供了什么?
薪酬与福利晋升机会培训与发展挑战性的工作灵活性要倾斜不要平均!
middot树立全新的ldquo人才第一rdquo观念middot培育优秀人才战略将得以有效执行工作将得以顺利完成middot公司的下一步应当如何做?
middotldquo员工不会放弃工作只是放弃了他们的经理rdquo问题的根源在领导!
middot领导者:
提供反馈与方向ldquo走动式管理rdquo交流为什么员工是公司成功的关键资产培育公司未来的领导者具备较高的潜质发展继任计划ldquo忠于公司rdquovsldquo尽快离开rdquo管理人员技术人员文职人员销售人员IT人员提升机会获得辅导与建议工作类型赞赏提升机会高层管理能力公司拥有明确的方向发挥技能与能力提升机会高层管理能力发挥技能与能力从事有兴趣、具有挑战性的工作的机会学习新技能机会从事有兴趣、具有挑战性工作机会赞赏工作生活平衡高层管理能力公司拥有明确的方向公司拥有明确的方向发挥技能与能力明确的方向感发挥技能和能力赞赏薪酬薪酬学习新技能机会工作流程良好整合令人尊敬地对待令人尊敬地对待获得辅导与建议令人尊敬地对待薪酬提升机会物质工作机会公司拥有明确的方向薪酬工作类型物质工作环境工作安全感意见被采纳并执行HR成为组织变革的推动者和战略伙伴责权清晰组织的六大原则原则坚持价值为本您的组织是否花大部分时间管理对组织成功起关键作用的职责?
您的组织是否具备实施战略的所有岗位?
成功所必需的各项任务是否都落实到工作中而无须让个人主动请求组织中每个岗位是否都有清楚明白的目的组织中的每个岗位是否都能带来价值?
组织中的汇报关系是否有实际意义原则高度透明的互相依存关系组织中岗位和职责是否存在冗余?
组织中是否存在岗位和职责的盲 区影响了工作的完成在跨部门的流程中各岗位的边界是否明确岗位的设置是否使组织中工作传递最小化原则可操作的岗位:
岗位的形状是否最大限度地确保员工胜任这个岗位岗位的责任数量是否合适使岗位具有可操作性岗位的要求和个人的动机是否一致?
原则授权并给予特定的行动自由设计的岗位中是否带有适当的决策权设计的岗位中是否包含适当的风险承担机制原则对于共担责任和仲裁者的清晰定义哪些岗位为决策提供建议哪些岗位直接做决策而哪些岗位分享决策的过程这些是否都很明确?
决策的过程是否明晰是否有清楚、快速解决冲突的方法?
决策制定流程是否有助于及时做出决策?
原则团队也要承担责任团队的目的明确吗团队创造的价值是否大于所有成员创造的价值的总和团队的各个职责在组织中是否协调团队的职责、团队中成员的职责是否可操作团队中是否有制定决策的权威人物以确保团队成功?
二、公司战略对人力资源战略的影响
(一)公司愿景和使命middot愿景:
成为国内一流的工程咨询公司。
middot使命:
为交通事业持续贡献新技术、新产品
(二)公司战略目标middot在年内成为国内一流的综合性工程咨询公司到年收入规模达到亿元。
middot人员规模急剧扩大:
到年员工人数将达到余人(不包括临时工)。
middot地域多元化:
从江苏扩展到全国middot行业多元化:
将业务领域扩展到公路桥梁和市政道桥middot业务多元化:
包括规划、勘察、设计、检测、科研、监理和项目管理middot发展多元化:
自身发展和战略并购并行(三)公司战略对人力资源管理的要求middot综合分析公司的战略目标、人力资源管理现状以及国际最佳实践的经验我们认为交科院在人力资源管理方面面临着非常严峻的挑战主要体现在宏伟目标与实现能力方面的矛盾。
快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾人才引进与内部培养之间的矛盾目前所从事的行业受外部影响较大(国家投资规模、产业政策、经济形势等)由此造成市场不稳定与人才保留之间的矛盾在地域多元化、行业多元化、业务多元化、发展多元化的前提下如何保持企业文化和人力资源管理方式的多元化与统一性之间的矛盾middot由此在未来年内招聘人才、培训发展员工的能力、薪酬管理、绩效管理、企业文化建设对保证战略目标的实现非常重要。
但招聘工作将成为重中之重。
(四)快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾()middot到年公司总人数年均增加到人年均增加。
人才的吸引、招募和保留将成为未来人力资源管理的重中之重。
middot根据公司战略规划各年度人数预测如下:
年人员预测(不含控股公司) 年度全公司合计 按专业等级划分高级技术人员中级技术人员初级技术人员临时工外包工合计按业务划分市政道桥规划和勘察设计监理和项目管理检测科研技术合计经营人才(营销业务人员) 管理和支持人才(财务行政等) (五)快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾()在今后年内市场人才供应总量不会有较大变化而JSTRI的人才需求比例将大幅增加。
图例表明假设JSTRI只是招聘新毕业生的话在年人才招聘数占市场新增供应比例不过而到了年则达到了。
(六)人才引进与内部培养之间的矛盾middot将工作重点是放在外部人才引进上还是放在内部培养上?
外部人才引进内部培养middot能较快地独当一面middot能优化、提升现有工程咨询能力middot高级人才招聘困难成本高middot人员的稳定性、企业认同度相对低些middot能解决高级人才招聘难题招聘重点放在容易招聘的大中专毕业生身上middot能培养员工的企业认同度成本低、容易留人middot收效缓慢但有利长期发展middot在未来年内公司需要兼顾外部人才引进和内部培养着眼于长期发展同时注意消除由于外部人才引进导致的内部不公平问题。
(七)由此人力资源战略将从如下几个角度进行规划和回答人力资源管理的角色定位应该怎样转变才能适应并支撑交科院战略目标的实现?
如何才能招到公司发展所需的人才?
怎样才能将合适的人才放到合适的位置上?
如何才能留住人才?
(即如何解决人才的选、用、育、留问题)在不同的阶段下人力资源管理的工作重点是什么?
在当前情况下在人力资源方面应该采取怎样的行动?
(即:
从哪里着手?
)为保证公司战略目标的实现人力资源管理工作应该有怎样的组织保证包括人力资源岗位设置能力素质要求以及关键业绩衡量指标如何?
ldquo简单地说人力资源战略规划就是明确组织在什么时候做什么事、以及如何去做rdquo。
WayneBrockbank著名人力资源管理大师(八)建议的人力资源管理模式:
公司战略与人力资源管理的联结三、人力资源管理角色定位
(一)角色定位
(一)middot从人力资源管理的历史发展演变和现实来看,不同公司甚至是同一公司的不同阶段,人力资源管理在扮演着不同的角色。
当然,不同的角色对公司的增值起着不同的作用行政管理职业化服务经营者伙伴基本事务的执行与实施满足部门和业务的基本需求是管理层经营计划的一员服从导向被动应对预期需求,应对及时数据记录确保操作的适当性前瞻性,主动采取行动改进公司绩效技术支持教师专家经营领导者重心在于基本的服务工作中心在于满足现有的部门需求重心在于未来
(二)角色定位
(二)客户需求分析目前的状况人力资源管理的角色需努力向第三阶段即经营者伙伴转变middot了解整个公司的业务流程介入到生产经营中去middot发挥主观能动性改革的组织者middot人力资源管理的预见性middot介绍和交流公司内部先进的管理经验和方法我们的管理处入第一阶段向第二阶段过渡阶段即middot基本事务的执行与实施middot数据记录middot技术支持middot满足现有用人部门的需求(三)战略的转变:
人力资源管理的增值在未来的五年中人力资源管理的关注重点逐渐转变为为公司提供高增值性的服务(四)人力资源管理者的技能要求人力资源管理行为素质专业技能middot客户服务middot战略视角middot主动性middot成就导向middot团队合作精神middot人际关系middot影响力middot人力资源专长middot经营知识middot人员配置middot薪资福利middot培训middot员工关系行为素质-客户服务导向具有帮助他人的愿望并采取行动满足客户需求。
(客户包括团队成员全体员工外部招聘候选人等)及时交流信息:
对顾客的询问要求和抱怨作出答复及时交流人力资源管理的政策流程等信息。
确定相互期望:
通过提问发现和确认客户的需求和期望。
保持与客户的对话以保证对客户需求的动态把握并及时交流自己可以提供的服务内容。
表现个人的承诺:
亲自采取行动解决为客户服务中出现的问题主动承担责任迅速及时的解决问题不推诿不拖延即使不是自己的过错造成的问题也能立即采取行动为顾客解决问题而不是先追究责任。
超常服务:
采取超出常规的行动为客户服务特别是当顾客处于困难或很关键的时刻。
例如花额外的时间上门与顾客一起处理问题。
专业参谋:
在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻的了解的基础上能够从专业角度出发搜集信息帮助顾客发现真正的需要并采取行动为顾客服务这些需要并没有体现在顾客自己提出的要求中。
能够结合顾客的真正需要和现有的服务项目或产品帮助顾客设计出符合其体特点的服务方案。
战略伙伴:
从客户长远发展的角度出发和顾客一起进行研究制定解决一个问题的方案。
象一个受信赖的顾问主动介入客户的决策过程提出自己关于客户的需要所面临的问题潜在的机会可能采取的行动的独立见解和观点并根据自己的观点采取帮助顾客的行动(例如推荐新的或与客户要求不一样的方法)行为素质-战略视角主动地把自己的日常工作与公司的远景目标和战略联结在一起理解公司战略与经营环境:
理解他人制定的公司目标和战略表现出对行业规则趋势流程的理解主动理解目前的经营状况对人力资源管理的影响把行动与公司目标与环境相联结:
根据公司目标分别工作的轻重缓急一切行动与公司的目标和战略相一致根据对经营环境的理解解决目前的问题研究竞争者的问题和机会了解最佳操作方式以支持公司的发展。
战略性超前思维:
界定公司长远的问题和机会制定长远目标。
把长远目标和近期目标结合:
评估短期目标与长期目标之间的联系研究行业发展趋势与机会并运用到本公司的规划之中。
理解外部环境对公司内部战略的影响:
评估行业发展方向及其对本公司的影响考虑行业方向对公司内部政策流程方法等的影响制定相应的策略和步骤以应对这些影响计划并行动以支持公司的战略:
准备应急性的战略步骤调整公司架构制定实现长远目标的行动步骤行为素质-成就导向具有把工作做好不断改进创新和追求高标准的愿望和具体行动表现出把工作做好的愿望:
想把工作做好或做对对浪费和低效率感到不满和沮丧。
主动为自己订立绩效标准:
而不是由别人来规定检验的标准可以表现为考虑新的或更精确的方法去完成下达的任务。
改进绩效:
对工作程序规章制度或自己的工作方法做具体的修改以提高工作成绩。
制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标:
ldquo挑战性rdquo是指尽了很大的努力后成功的可能性为%左右的目标。
对行动或决策的后果做成本-效益分析。
在对投入-产出进行计算的基础上做决策确立优先次序选定目标等公开并直接了当地虑潜在的利润投资回报和成本-效益分析。
审慎的冒险为了提高效益在成功的可能性不十分确定的情况下敢于投入相当数量的人力物力和财力。
行为素质-主动性该素质包括两方面的内容一是认识到存在的问题障碍或机会其次是采取有针对性的行动来处理问题排除障碍或追求机会因此主动性不仅仅是想到将来要采取的行动而是要表现为正在主动进行的行为从时间范围上看主动性包括完成过去的或正在进行的工作项目和为迎接将来可能出席的机会或问题提前采取行。
对问题或机会及时回应:
认识到眼前的问题机会并主动采取行动克服障碍。
当机立断:
在面对危机情况时迅速果断的采取行动去处理问题(而大多数人的反应则是ldquo等一等rdquoldquo研究研究rdquo或指望问题会自行消失)。
短期计划:
提前一到三个月采取行动通过采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性。
中期计划:
提前四到十二个月采取行动预测到四到十二个月范围内其他人并未意识到的某个机会或问题并采取相应的准备行动提前采取行动以避免可能出现的危机。
长期计划:
预期到一到两年或更多年以后可能发生的情况提前一年以上采取行动以创造机会或避免问题这些机会或问题通常不被其他人所认识。
行为素质-影响力具有说服影响他人接受自己观点方案和行动的意愿和能力。
寻求说服他人的机会:
发现说服他人的机会确定重要的信息和观点。
通过事实和信息说服他人:
为了说服他人在讨论或演讲中提供事实或信息。
思考视觉上的吸引力并能把信息组织得清楚易懂。
精心准备:
在提供看法和建议时仔细斟酌提供支持性的理由和数据来认证观点从听众的需求的角度摆出有说服力的观点。
预测言行的结果:
调整言行以达到预期的影响力预先思考精心计划使自己和提供的信息对相应的听众产生具体的影响。
组织行动和方法:
通过一连串的有逻辑的事件和行动及戏剧性的安排产生预期的反应和行动。
预期反应:
预期他人可能的反应并准备适当的例证和信息组织讨论和说服。
行为素质-团队合作精神具有与别人合作的意愿并在行动上体现作为团队的一分子与他人共同工作。
而不是追求与他人竞争。
愿意合作:
愿意帮助他人分担工作做好自己分内的事。
分享信息:
及时与他人分享信息和经验当被问到时提供自己的建议。
相信他人:
对其他群体成员的能力和贡献报着积极的态度用积极的口吻评价群体成员。
真诚合作:
积极征求他人的意见和建议使所有团队成员能贡献自己的心力。
认同他人:
当他人做出贡献或实现目标时给予表彰和鼓励。
通过授权和鼓励使他人感觉到自己的重要性。
建立团队精神:
采取切实可行的步骤倡导团队精神。
宣传团队的荣誉。
以开诚布公的方式解决团队中存在的矛盾和冲突行为素质-人际关系领悟力具有了解人的愿望并具有聆听他人理解他人明确表达和未明确表达的感受观点和担心的能力。
观察行为:
观测他人的行为和反应。
倾听他人所言观察他人所为。
理解他人的想法和感受:
根据他人的行为模式领悟他人的想法感受和担心。
表现理解:
考虑他人行为的原因分享他人的喜怒哀乐。
表现对他人担心和问题的同情。
调整自我行为:
理解什么是对他人重要的事情并相应地调整自己的行为。
专业技能-人力资源专长目的:
确保中国移动人力资源管理者都具有某些专长以吸引留用激励和回报员工满足客户的不断变化的需求和期望。
定义流程知识:
理解并能制定人力资源管理项目政策流程及人力资源管理规章技术知识:
发展人力资源管理的技术技能特别是人力资源管理法规方面的知识。
解释政策和流程分析人力资源信息制定综合的方案解决随时出现的问题。
设计知识:
分析人力资源信息解决人力资源问题根据现有状况及公司经营方向设计发展与实施具有创造性的人力资源管理项目。
综合知识:
运用综合的人力资源管理知识根据外部环境的变化和中国移动的需求确定公司未来在人力资源方面的需求。
专业技能-人员配置目的:
设计人员配置项目以确保公司发展所需要的人才。
定义:
日常事务知识:
协调招聘流程中的不同步骤(如候选人信息筛选简历拟定面谈时间准备接收文书及入职后的文书工作)理解员工法规的基本方面发现潜在问题。
招聘知识:
利用员工配置方面的知识帮助管理者招聘理解员工法规及其与面谈及人员配置事务方面的联系。
人员配置设计知识:
利用员工配置方面的知识帮助管理者设计与实施员工配置计划及确定创新性的方法去实现计划。
高级人员配置设计知识:
利用综合的员工配置方面的知识帮助确定人员要求与素质帮助制定和实施人员配置计划以适应未来业务发展和变化的需要。
研发新的招聘方法。
战略知识:
利用综合的员工配置方面的知识和经验根据公司内外状况的变化预测雇佣需求并与其他专家一起工作确保公司目标的实现。
专业技能-员工关系目的:
创造可以是员工充分利用自己才智和潜能的环境以满足和超越不断变化的客户的需求和期望定义:
日常管理知识:
回答员工的问题并把员工的问题反映到公司适当的部门和个人进行员工离职访谈。
高级员工关系知识:
根据公司人力资源规章独立处理员工关系方面的问题理解法律要求和例外案例的处理方式帮助拟定人力资源政策。
员工关系政策知识:
及时跟进员工关系问题方面的发展趋势通过政策的制定交流沟通项目培训塑造积极的员工关系氛围解决复杂的员工关系问题理解法律和公司政策的相关性。
员工关系战略知识:
及时发现客户在新政策流程即项目方面的需求保证政策与公司目标的一致性确定解决问题的最佳人选主动与公司决策层合作来确定发展保持与公司目标一致的公司文化。
专业技能-薪资福利目的:
确保薪资福利项目能起到吸引留住激励和回报员工的目的。
定义:
日常管理知识:
理解薪资福利管理的基本构成要素。
分析性基本的设计知识:
在协调薪资福利项目帮助设计新项目及帮助解决薪资福利问题方面表现出综合的薪资福利管理。
熟悉并能运用薪资福利分析技术及国家和地方法律法规运用薪资福利方面的知识根据现有的项目设计基本的薪资福利项目以满足客户的需要。
高级薪资福利知识:
运用对各种薪资福利项目的知识对各级管理层提供咨询以设计发展及实施创新性的薪资福利项目以满足客户需求。
审查薪资福利方面的决策发现灰色区域确定薪资福利项目调整的时机。
薪资福利战略知识:
运用薪资福利知识根据公司内外部情况的变化预测未来薪资福利方面的需求。
专业技能-培训与发展目的:
发展员工以确保他们能满足和超越客户的需求和期望。
定义:
日常管理知识:
确保培训顺利进行的各项准备工作对培训协调工作提供帮助。
培训及基本的设计知识:
帮助设计和发展培训项目实施培训寻求适合的培训项目。
高级培训及基本的设计知识:
为业务单位提供咨询帮助确认培训需求和培训机会开发客户化的课程或项目以培训专家的身份实施培训。
培训与发展战略知识:
利用培训与发展知识根据公司内外部情况的变化预测未来业务及培训发展需求并采取行动确保经营需要。
表现出高超的培训技能。
专业技能-人力资源管理信息系统目的:
利用技术手段有效地整合资源导引变革。
定义:
技术知识:
通过协调日常表人力资源信息管理活动体现出对人力资源信息系统技术的熟悉基础分析与设计知识:
利用人力资源管理流程和人力资源信息系统知识分析和解决问题设计和实施系统维护组织培训系统审核提交报告。
高级人力资源信息系统知识:
利用综合的人力资源管理和人力资源信息系统知识确保以整合的方式设计与实施人力资源信息管理系统。
确保系统与目前及将来需求的一致性。
确保提供的信息符合客户的需求。
人力资源信息系统战略知识:
利用人力资源信息系统知识根据公司内外部情况的变化预测未来发展需求并采取行动确保经营需要专业技能-经营知识目的:
经营知识是有效提供人力资源管理服务的前提条件。
定义:
基本经营知识:
总体了解为客户提供的服务或产品了解公司的架构和指导原则。
专门的经营知识:
深层地了解公司某以方面或某一经营单位的业务理解公司各业务块儿之间的相互依赖关系理解公司所在行业的状况。
高级经营知识:
深层地了解公司综合性的业务单位或客户的业务理解公相关部门之间的关系熟知公司的业务。
综合经营知识:
全面理解公司主要业务单位的业务流程及公司的总体业务展示出公司行业及客户所面临的问题。
人员素质要求级别人力资源总监人力资源经理人力资源专员人力资源助理客户服务
战略视角
团队合作精神
主动性
成就导向
影响力
人际关系
人力资源专长
人员配置
薪资福利
培训与发展
员工关系
经营知识
(五)人力资源管理队伍的建设:
年月之前的部门岗位设置(六)人力资源管理队伍的建设:
年月时的部门岗位设置(七)人力资源管理队伍的建设:
建议的岗位设置:
年(八)人力资源管理队伍的建设:
建议的岗位设置:
年(九)人力资源战略总结:
不同阶段下的人力资源管理重点()阶段员工选聘薪酬长期()大量使用人才外包服务等于或高于市场的薪酬水平()建立能力评价中心技术人性化、个性化的薪酬福利制度(如菜单式福利制度、补充养老和退休保障计划)引进国际级人才和行业专家人才招聘来源本地化 中期()关注三类人才:
高级技术带头人、行业经营专家(项目经理和行销人才)、高校毕业生高于市场的薪酬水平()针对关键员工的保留计划完善人才淘汰机制、晋升机制、内部转岗机制试行内部员工股份期权或利润分享制略高于社会平均水平的福利短期()重点是校园招聘社会上的高级人才建立对外具有竞争性、对内具有公平性的薪酬体系完善招聘流程和手册远高于市场的薪酬水平()规范人才标准引入国际化的职位评价体系对经理进行培训至少保证国家规定的各项福利开始在招聘中使用能力素质的评价方式 阶段绩效管理员工培训与发展长期()重点关注中高层人员的绩效管理、分子公司的绩效管理推广建立自己的管理学院(也可以与知名高校或企业大学联合办学)具备专有的课程和认证讲师成批量地培养管理人才和专业人才将对人才的评价与能力评价中心技术结合起来具有硕士学位授予点申请博士学位授予点真正建立起高绩效的组织文化运用
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