企业生产管理培训课件(PPT 45页).pptx
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第九章企业生产管理,第九章生产管理,生产管理概述生产系统类型生产管理的方式的发展企业信息化建设,一、生产管理概述,生产管理的概念生产管理是指为实现企业经营目标,有效地利用生产资源,对企业生产过程进行计划、组织、控制,生产出满足市场需要的产品或提供服务的管理活动的总称。
一、生产管理概述,生产管理的任务生产管理的任务就是要以实现企业的经营目标、经营方针为宗旨,实现产品在品种、质量、数量、交货期、成本等方面的要求,为企业经营目标的实现起到保障作用。
企业生产系统类型划分按业务来源划分订货生产,通常是根据用户的需要进行生产,体现“以需定产”。
存货生产,企业根据市场需求预测安排生产,并通过对产品库存来调节生产与市场需求之间的矛盾。
二、企业生产系统类型,二、企业生产系统类型,企业生产系统类型划分按产品品种和生产的重复程度划分大批量流水线生产多品种小批量生产单件小批生产,大批量流水生产线,大批量流水生产线的特征工作地专业化程度高工作地和设备按产品加工顺序排列各道工序的加工时间之间,规定着相等或倍比关系按规定的节拍或时间间隔产出产品生产过程具有高度的连续性。
大批量流水线生产的优点:
有利于提高劳动生产率和设备利用率;有利于缩短产品生产周期,减少在制品占用量,降低产品成本;有利于满足合同交货期的要求,极大地提高企业经济效益。
组织流水生产线的条件要有足够大的产品产量,以保证流水线上各工作地充分负荷产品结构和工艺过程相对稳定工艺过程能分解为简单的工序,而工序的分解与合并可以满足工序同步化的要求,多品种小批量生产,在规定的生产期间内,作为生产对象的产品种类(规格、形状、尺寸、型号、色彩等)较多,而每种产品生产数量较少的一种生产方式。
多品种小批量生产方式的特征生产品种的多样性生产过程的复杂性生产能力的适应性环境条件的多变性生产计划的困难性生产管理的动态性,案例:
西南航空是怎样取悦顾客的?
西南航空公司是美国最成功的航空公司之一。
是世界上少数几家保持盈利的航空公司之一。
成功的原因之一是,公司的CEO专门设计了一套能够满足顾客需求低价格、可靠(准时)的和便捷的航空服务的生产系统。
案例:
西南航空是怎样取悦顾客的?
低成本的生产系统:
西南航空公司生产系统中的每一个要素都进行了调整以满足顾客的低价、可靠、便捷的航空旅行的需求。
飞机的维护订票系统航线的结构航班频率包裹处理系统机舱服务,取消了那些不必要的服务:
飞机上不提供餐食,也没有头等舱坐位。
不赞成使用旅行社的那种大型订票计算机,因为它认为那样订票费太高。
公司只飞一种型号的飞机省油的波音737,这使得训练和维护的成本大大降低。
案例:
西南航空是怎样取悦顾客的?
公司地勤人员可以在15分钟内把到达到的飞机转向,做好起飞准备。
这种快速度操作使得航班能够保证准时。
拥有一支灵活动员工队伍,他们受过多种训练,能够执行多种任务。
西南航空公司每天在它最热门的航线上安排多次航班,它还使用靠近市中心的机场,而不是用离市中心很远的大机场。
这些都使公司的服务非常便捷。
案例:
西南航空是怎样取悦顾客的?
丰田公司的柔性制造系统能够使公司根据一种基本汽车型号生产很多不同种类的车(例如不同颜色和配置)。
这种极端的客户化生产在一开始吸引了很多新顾客,从而增加了收入。
案例:
20世纪90年代的丰田公司,曾经一段时间里,丰田的工厂里生产的基本型号汽车的变种到达了上万个。
当20世纪90年代早期日本经济出现衰退时,丰田公司重新检讨这种客户化的生产方式,决定减少20的基本型号,每个型号中所提供的选择也减少30。
很明显,丰田的管理者总算明白了,过度客户化将导致成本大于收益。
案例:
20世纪90年代的丰田公司,三、生产管理的方式,准时产方式(justintime,简称JIT)精益生产(leanproduction,简称LP)敏捷制造(AM),三、生产管理的方式,
(一)准时生产方式(justintime,简称JIT)准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。
它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括,即“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”,这也就是准时生产(justintime,简称JIT)一词所要表达的本来含义。
这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。
三、生产管理的方式,JIT模式,由于其独特的思想和方法,受到包括美国在内的许多西方国家的重视,并已广泛应用于制造业。
据调查,JIT生产方式与大量生产方式相比,其产生的效益主要表现在以下及各方面:
所需人力资源减至12。
新产品开发周期可减至12或23。
生产过程的在制品库存可减至12。
成品库存可减至14。
产品质量可提高3倍。
三、生产管理的方式,
(一)精益生产的产生精益制造是21世纪几乎所有产业的主要制造模式,所以美国把它定为其国家2006年必须达到的目标。
在最小化经济批量的同时,提高品质、效率和应变能力,提高收益就是它的精髓。
三、生产管理的方式,1950年,日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。
当时这个厂每天能生产7000辆轿车,比日本丰田公司一年的产量还要多。
但丰田在他的考察报告中却写道:
“那里的生产体制还有改进的可能”。
战后的日本经济萧条,缺少资金和外汇。
怎样建立日本的汽车工业?
照搬美国的大量生产方式,还是按照日本的国情,另谋出路,丰田选择了后者。
日本的经济和技术基础与美国相距甚远。
日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车,而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。
“规模经济”法则在这里面临着考验。
三、生产管理的方式,丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验,根据日本的国情,提出了解决问题的方法。
经过30多年的努力,终于形成了完整的丰田生产方式,使日本的汽车工业超过了美国,产量达到了1300万辆,占世界汽车总量的30以上。
三、生产管理的方式,精益生产的概念精益生产(leanproduction,简称LP),又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等。
精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。
它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的,是他们在做了大量的调查和对比后,在以日本丰田汽车公司为代表的JIT生产方式基础上发展出来的一种适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
三、生产管理的方式,其主要内容包括:
库存为“0”实现“一个流”、消除中间库存,变市场预计生产为接单同步生产,将产品库存降为零。
机型切换为“0”实现混流生产模式,将品种切换时间降低为零。
浪费为“0”消除多余制造、搬运、等待、多余加工等的浪费,最终实现企业各种浪费为零。
不良品为“0”实现“不投入不良品、不制造不良品、不流出不良品”的零不良管理体系。
三、生产管理的方式,故障为“0”消除设备故障停机等现象,实现零故障。
停滞现象为“0”提前期最短化,实现短交期、快速对应市场。
灾害为“0”安全生产。
企业利润最大化实现低成本、短交期、高收益。
精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。
但管理中的具体目标,则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。
三、生产管理的方式,
(二)定制生产就是按照顾客需求进行生产,以满足网络时代顾客个性化需求.由于消费者的个性化需求差异性大,加上消费者的需求量又少,因此企业实行定制生产必须在管理,供应,生产和配送各个环节上,都必须适应这种小批量,多式样,多规格和多品种的生产和销售变化。
三、生产管理的方式,定制生产的必要性满足消费者需求多样化的需要实现生产与营销紧密结合的需要满足消费者要求产品变化快速的需要,案例:
Dell电脑公司的用户可以通过其网页了解本型号产品的基本配置和基本功能,根据实际需要和在能承担的价格内,配置出自己最满意的产品,使消费者能够一次性买到自己中意的产品。
在上面配置电脑的同时,消费者也相应地选择了自己认为价格合适的产品,因此对产品价格有比较透明的认识,增加企业在消费者面前的信用。
目前这种允许消费者定制定价订货的尝试还只是初步阶段,消费者只能在有限的范围内进行挑选,还不能完全要求企业满足自己所有的个性化需求。
三、生产管理的方式,(三)敏捷制造(AM)(agilemanufacturing,简称AM)敏捷制造是美国为重振其在制造业中的领导地位而提出的一种新的制造模式。
1998年美国通用汽车公司(GM)和李海大学的艾柯卡(Lacocca)研究所正式出版的21世纪制造企业的战略,标志着敏捷制造战略的诞生。
敏捷制造被认为是21世纪制造业的发展方向。
按照敏捷制造思想建立的敏捷企业模式,将成为21世纪制造企业的主要模式。
三、生产管理的方式,敏捷制造的含义:
敏捷制造从全新的角度,即适应市场激烈竞争、响应市场迅速变化的角度,创造性的构想了一种依靠现代通讯技术和信息技术的虚拟企业,或称动态联盟。
敏捷制造要求企业以信息技术为基础,在全球一体化的市场环境中,通过联合那些能够适应环境变化的企业组成动态联盟,发挥各自的核心优势,迅速开发适应市场需求的新产品,达到双赢目标。
四、企业信息化建设(实现精益生产的重要条件)企业信息化管理的发展阶段:
一、20世纪60年代的开环物料需求计划MRP阶段(MaterialrequirementplanningMRP),是一种将库存管理与生产进度计划结合为一体的计算机辅助生产管理系统。
它可以用来计算物料需求量和需求时间,从而降低库存量。
二、20世纪70年代的闭环物料需求计划在闭环MRP中,主生产计划及物料需求计划计算后,要通过粗能力计划和能力需求计划等模块进行生产能力平衡和计划调整.它还能收集生产活动的执行情况,作为制订下一周期计划或调整计划的依据。
这样形成计划-执行-反馈的生产管理循环。
三、20世纪80年代的制造资源计划MRP在闭环的基础上加入了财务及成本管理、营销管理、作业监控-等功能模块,形成了一个能覆盖企业全部生产资源的管理信息系统。
1987年美国人怀特倡议给这个系统一个新名字ManufacturingResourcePlanningMRP(制造资源计划)。
四、20世纪90年代的企业资源计划阶段ERPERP除MRP包含的功能以外,还包含金融投资管理、法规与标准、市场信息等等功能。
此外,它主要吸收了供应链的管理思想和敏捷制造技术,使全供应链从采购、生产、销售各环节的资源无间断的集成。
ERP是企业物流、信息流、资金流的集成。
因此称为企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning)。
戴尔的直线订购模式直线模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的。
直线模式的直正核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节在内的快速反应,利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系,了解每一个顾客的独特需求,细分产品。
许多公司的生产过程都是优先于销售,在接到定单前早已经生产好了产品,等着顾客来购买,这样很容易造成产品的库存积压,而戴尔的方式则是先了解顾客的需求,然后再生产。
在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理(SCM,SupplyChainManagement),它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料,迅速转入生产,再交给快递公司分发送货。
在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。
整条供应链管理的关键:
一是客户服务,一是物料配送。
戴尔充分利用了互联网,通过互联网能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地,搜集到客户信息和客户要求;客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。
在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统,它能对不同的客户信息进行分类,对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。
通过电子网络,戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中,供应商变成了戴尔的一个零件提供部门,互相,之间联系紧密。
当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后,公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单,通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产,在指定的期限内发货给戴尔,收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装,就可以把成品包装发送了。
海尔的信息化建设海尔集团认为,现代企业运作的驱动力只有一个:
订单。
没有订单,现代企业就不可能运作。
围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作,最重要的一个流程就是物流。
离开物流的支持,企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。
建立高效、迅速的现代物流系统,才能建立企业最核心的竞争力。
海尔需要这样的一套信息系统,使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求,另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。
海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面:
1)现代物流区别于传统物流的主要特征是速度,而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心,使供应链上的信息同步传递,能够实现以速度取胜。
2)海尔物流需要以信息技术为基础,能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务,使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。
解决方案:
海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统,组建自己的物流管理系统。
系统构成:
1.ERP系统海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与定单管理)、FI/CO(财务管理与成本管理)ERP实施后,打破了原有的“信息孤岛”,使信息同步而集成,提高了信息的实时性与准确性,加快了对供应链的响应速度。
如原来订单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间,而且准确率低,实施ERP后订单不但1天内完成“客户商流工厂计划仓库采购供应商”的过程,而且准确率极高。
另外,对于每笔收货,扫描系统能够自动检验采购订单,防止暗箱收货,而财务在收货的同时自动生成入库凭证,使财务人员从繁重的记账工作中解放出来,发挥出真正的财务管理与财务监督职能,而且效率与准确性大大提高。
2.BBP系统BBP系统(原材料网上采购系统)主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。
该平台的主要功能:
1)通过平台的业务协同功能,既可以通过因特网进行招投标,又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息,如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商,使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息(根据采购计划备货,根据采购订单送货等等)2)对于非业务信息的协同,SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。
信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式,实现了非业务数据的集中存储和网上发布。
“一流三网”实施和完善后的海尔物流管理系统,可以用“一流三网”来概括。
这充分体现了现代物流的特征:
“一流”是指以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。
整个系统围绕订单信息流这一中心,将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行,同步运动,为订单信息流的增值提供支持。
该系统是为订单采购设计的,其结果使采购成本降低,库存资金周转从30天降低到12天,呆滞物资降低73.8%,库存面积减少50%,节约资金7亿元,同比减少67%。
整合了2336家供货商,优化为840家,提高了国际化大集团组成的供货商的比例,达到71.3%。
目前海尔已实现了即时采购、即时配送和即时分拨物流的同步流程。
100%的采购订单由网上下达,提高了劳动效率,以信息代替库存商品。
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