人力资源管理师三级绩效管理.pptx
- 文档编号:17685639
- 上传时间:2023-07-31
- 格式:PPTX
- 页数:60
- 大小:1.59MB
人力资源管理师三级绩效管理.pptx
《人力资源管理师三级绩效管理.pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源管理师三级绩效管理.pptx(60页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
基于素质与行为能力表现的绩效管理,刘樑E-mail:
Mobile:
13980029165,人力资源规划系统,规划计划,招聘(选人),进入(用人),培训(育人),凋配晋升(留人),价值分配,职位说明书,任职资格标准,任职资格等级制度,职业发展计划,考试认证,考核评价,培训制度,课程设置,考核制度,KPI指标,素质模型,素质辞典,测评管理办法,薪酬制度,素质评价系统,职业化行为评价系统,考核评价系统,培训开发系统,薪酬分配系统,基于能力的人力资源管理的制度体体系及相互关系,发动机-绩效考核系统,车架-任职资格系统,燃油和润滑剂-薪酬管理系统,方向盘-人力资源战略与规划系统,加速器-培训开发系统,汽车:
基于能力的人力资源管理系统,跑道-职业生涯系统,4,绩效管理目的Performance,行政管理,5,绩效管理系统,员工薪酬管理系统,人才培训,职业生涯,晋升/调动,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为,绩效考评可以达到以下八个方面的目的:
1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,绩效管理人力资源管理师(三级)考试模块,“绩效”的定义“绩效管理”的概念“绩效管理”具体的操作步骤,什么是“绩效”,绩效包含效率与效果两层含义:
效率是以产出与投入的比率来衡量的,提高效率是指以较少的投入得到较多的产出;而效果则是指达到组织的目标。
从另外一个角度看:
效率是以正确的方法来做事,而效果则是指做正确的事;那么我们就要用正确的方法去做正确的事;,第十四章绩效管理概述,绩效的定义,绩效是工作结果+工作过程,20世纪70年代后期,提出了“绩效管理”的概念,一个高效的绩效管理系统必然是一系列管理活动的连续不断的循环过程:
具体包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈与改进四个环节。
通常,一个绩效管理过程的结束,就是另一个绩效管理过程的开始。
13,绩效管理的概念,绩效管理系统流程,绩效计划,绩效实施,绩效考评,绩效反馈与改进,考评结果的应用,二级P249图三级P262图,15,绩效管理和绩效考核的对比,两个过程的人性观不同两个过程的作用不同两个过程所涵盖的内容不同两个过程考评结果的使用目的不同两个过程的侧重点不同两个过程的参与方式不同两个过程达到的效果不同,第十四章绩效管理概述,绩效管理(PM)与绩效考评(PA)的区别,三级P262,设计绩效评估体系.为参加绩效评估的评估者提供培训.监督和评价绩效评估体系的实施.参与规划员工发展,人力资源部在绩效管理中的职责:
各级经理在绩效管理中的职责:
绩效管理系统流程,绩效计划,绩效实施,绩效考评,绩效反馈与改进,考评结果的应用,二级P249图三级P262图,绩效计划的制定流程,绩效计划的准备阶段:
收集好相关信息绩效计划的沟通阶段:
应遵循平等、倾听、与员工一起做决定的原则应选择合适的沟通方式营造适宜的沟通环境设定关键绩效指标时,应做到SMART主管应了解员工在完成计划中可能遇到的困难,并提供可能的帮助。
计划的审定阶段:
双方应在文档上签字,目标管理,目标管理是根据公司的战略规划,组织目标运用系统化的管理方式,把各项管理事务展开为:
有主次的、可控的、有效和高效的管理活动,激励员工,共同参予,以实现组织和个人目标,努力工作的过程。
绩效管理:
目标设定ObjectiveSetting,售后服务工程师(业务改进型目标+行为改进型目标),绩效管理:
目标设定ObjectiveSetting,*部门工程经理(管理目标),绩效管理:
目标设定ObjectiveSetting,市场调研专员,25,目标分解流程图,上司,本人,部属,上司目标,具体措施,本人目标,部属目标,具体措施,具体措施,细分,细分,转化,转化,业绩管理:
目标设定ObjectiveSetting,目标分解举例,(我)总经理,经理,在华南地区增加市场优势和服务支持,开始广州办事处,10/2001选聘分公司经理11/2001取得政府批准12/2001开设公司,开始广州办事处,取得政府批准开设公司,10/2001委托代理人11/2001寻找、商定公司地址12/2001装修公司、安装设备01/2002雇佣1位推销员和1位行政人员,Why为什么,What做什么,How怎么做,Why为什么,What做什么,How怎么做,业绩管理:
目标设定ObjectiveSetting,目标分解举例,建立有效的薪酬政策,建立薪酬结构保持对外竞争性保持对内公平性控制人工成本,公司100个岗位评估掌握政府规章、了解市场对手(行业)薪酬状况人工成本与预算控制,建立薪酬结构保持内部公平,100个岗位评估,选择岗位评估系统,包括顾问公司组织、培训岗位评估委员会实施岗位评估画出岗位职级图,保持对外竞争控制人工成本,掌握政府规章、了解市场对手(行业)薪酬状况人工成本与预算控制,参加、收集薪酬调查资料分析报告做出Compa-ratio调整调薪比例对比预算,Why为什么,What做什么,How怎么做,Why为什么,What做什么,How怎么做,我(人力资源经理),我的下属A(人力资源专员),我的下属B(人力资源专员),(目标分解矩阵)目标任务分析(薪酬处),目标管理的作用,借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运,保持长期和短期利益之间的平衡,目标管理的意义,为管理者和下属规划未来创造了机会使管理者和下属通过讨论和协商决定工作目标和重点可经常检查目标进展状况并对初始目标做出相应调整可以让下属自始至终地知道他/她身处何处它给管理者一个机会去帮助下属对今天的工作提出改进行动并为此提前作准备明确了公司各层次为实现总体目标形成的管理团队架构,目标管理的基本概念,管理者事前和下属商定彼此可以接受的目标和经费预算充分地授权下属,让下属有充分的自由选择最有效达成目标的手段管理者再以原定目标核对下属的实际执行情况,决定纠正、调整和奖惩的行动所有机构都按照目标进行管理和控制,管理者和下属努力地、投入地一起工作靠充分的信息交流和让下属参与制定公司计划,靠制定下属能接受的合理目标,激励了员工去发现工作的兴趣和价值,从工作中满足其实现自我的需要,实行“自我控制”,目标管理的特色,目标管理是一种系统管理,它是一个连续的、不间断循环的系统完成大目标(公司)、中目标(部门)和小目标(下属人员)的组合工具、过程或技巧管理者履行其责任、完成工作目标、并激励下属工作积极性是相关联的管理者和下属通过讨论和计划、一起工作来控制管理经营的方向,决定前进的途径,目标管理的过程,为完成总目标设定各层次的子目标和计划(控制成本、实现赢利的具体内容、量化、时间表、实际性、挑战性)岗位描述明确化(职称、向谁汇报、直接下属、工作目标、工作任务、工作方法报告)沟通交流、跟踪和指导进展情况(每月一次沟通、提交工作报告、评价和反馈:
超出期望值、满足期望值、低于期望值、收到投诉情况、目标调整、预算调整),目标管理的基础,目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展,共同的愿景和目标,有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标全体员工都以关键目标来衡量业绩和进步每个人都明白自己在团队中的角色和对自己的期望全体员工非常协调地朝着目标前进,同时关注工作的结果全体员工承诺高标准、高质量完成目标任务,目标管理的特点,一、MBO注重系统方法长目标与短目标;大目标与小目标相互支持目标行动结果新的目标二、MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础部下既了解组织的目标,有参与制定目标可使主管集中于关键管理领域,目标管理的特点,三、MBO强调团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作小目标需服从大目标四、MBO强调结果对管理者考核的是结果(成果)而不是“活动”本身MBO就是要不断将目标对准结果,通过及时检查反馈来达到这一点结果往往是有“客户”所决定的,目标管理的特点,五、MBO强调目标的激励作用管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他你对他的期望和要求MBO强调组织目标与个人目标的结合,实现双赢六、MBO必须与其他管理方法想结合管理者应巧妙结合各种管理理念、方法、工具、手段MBO强调与自己企业的实践和现实达成高度统一,Specific明确的即要明确描述出员工与主管在每一工作职责下所需完成的行动方案Measurable可衡量的、可测量的目标应是可以衡量的,要有定量的数据,如:
数量、质量、时间等Accepted可接受的员工对于所订目标要从内心理解且接受,才可能去全力实现它Realistic务实的目标确定后要实现最终的结果,而不是空洞的承诺和吹牛。
还有两个含义:
第一,必须是合理的,并且是在员工可控制的范畴之内;第二,必须是“要经过一定努力”才可以实现的,要加把劲,而不是过去目标的简单重复。
最好有突破性目标TimeLimited有时限要求的,目标管理的SMART原则,好的例子,目标内容,完成时间,完成第一季度销售额200万,2003年3月31日,完成一月份招聘计划,招聘到20个合适人选,2003年1月31日,差的例子,进一步提高第一季度的销售额满足公司发展所需的人力,加快招聘速度,目标内容,完成时间,2003年,2003年,目标设定,总目标,总任务,找出公司部门战略重点,设定优先级和理由,目标描述(具体的目标),所需资源,了解目标并使之量化,行动计划,工作程序,作业指导,时间表,SWOT,WHY,WHO,WHAT,HOW,WHEN,HOW,步骤一:
设定目标和制订计划,计划制定,如何针对工作目标制定计划,目标设定的具体操作,上级目标与方针,应明示部属部属可质疑目标,彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化,步骤一:
设定目标和制订计划,步骤一:
主管与下属沟通确定目标,目标管理的沟通的三个步骤,主管将目标、方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通,提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论,横向协调,必要時调整工作分配职责范围、工作内容修改后定稿,建立目标体系图,目标沟通的重要性设定目标应有上下级人员共同作出决定。
要站在友善的立场,保持正确的心态,尊重部属的意见,多次沟通、讨论,共同为达成总目标而努力。
不应以权威力量任意命令。
不受干扰激励部属说出面谈的目的让部属先发言、让部属思考切忌争论做好记录,会谈沟通的心理运用技巧,步骤二:
跟进和观察目标完成进展情况,检查点计划回顾会议对影响计划实施的问题作专题讨论对目标的修改应有记录,以便考核和评估,步骤三:
对工作绩效的正式评估和反馈,评估前的准备评估注意的要点面谈的技巧,哪些问题会影响目标管理的有效性,对组织内实行目标管理没有在管理理念上得到支持在设立目标时没有让下属充分的参与对目标的实施没有进行足够的回顾和评估没有与薪酬奖惩结合,工作目标设定一般在年初完成,在这一阶段,要依职位界定书中的“主要工作职责”部分,结合公司/组织任务列出该员工在新的一年中所需要承担的主要工作职责及其相关内容。
一旦设定了目标,在接下来的这段工作时间里,公司就有了一把衡量员工绩效状况的尺了。
需要强调的是:
研究表明,目标的设置最好不要超过6个,否则难以成功实现;另外,目标在设定期内也不是一尘不变的,它可以随着具体情况的变化而变化。
目标的设定,FocusedTargets集中重点的目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点EmpowermentLevel有授权等级的对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。
如:
有的工作他可以完全做主,有的需要汇报上级。
这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围,另外在评估时也要做适当的考虑(因为有时工作没有完成不一定是员工自己的责任)WeightedGrade有权重要求的在员工承担的主要工作职责中(KRA),不同的KRA重要性是不一样的。
在设定目标时,要把100%的权数依重要性不同分配给不同的KRA,这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急,而且在评估中也会有不同的重要性的体现,目标管理的FEW原则,主管向下属说明处/团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标确定工作目标协议明确目标考核标准,确立岗位工作目标程序,衡量量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,不同点,衡量不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作,直接经营管理及业务人员以KPI为主,应用,支持职能性人员以GS为主,KPI,GS,市区营业部经理绩效计划示例,公关宣传部经理绩效计划示例,公关宣传部经理绩效计划示例,
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源 管理 三级 绩效