F第六讲+决策原理与方法.ppt
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,管理学基础之六第六讲决策原理与方法
(二)刘金方,本讲主要内容,决策的方法影响决策质量的因素如何保证和提高决策质量?
五、决策的方法,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,确定型决策方法,风险型决策方法,不确定型决策方法,经验决策方法,头脑风暴法,德尔菲法,定性决策方法,1经验决策法经验决策方法就是管理者依据自己的经验进行判断和提出方案的决策方式。
个人的经验决策是一种科学的决策方法吗?
定性决策方法,2、头脑风暴法头脑风暴法也叫思维共振法、奥斯本的震脑法,即通过有关专家之间的信息交流,互相启发、集思广益,引起思维共振,产生组合效应,从而导致创造性思维。
头脑风暴法跟一般的讨论会有何区别?
头脑风暴法四原则,勿评优劣大胆创新畅所欲言集思广益510人,时间(1-2小时),不许评价!
要到评估阶段才能进行评价,讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气,规则一,妄加评论的负面影响,如果进行评论,许多人就会变得更加拘谨。
他们未发表的意见或许非常好,或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上,异想天开!
说出能想到的任何主意,规则二,规则三,越多越好!
重数量而非质量,见解无专利!
鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,头脑风暴法成功的关键,一是选择好会议参加者;二是要有高明、机敏的主持人;三是创造一个良好的环境,任何人提出的任何意见都要受到尊重,不得指责或批评,更不能阻挠发言。
定性决策方法,3德尔菲法与头脑风暴法相比较,德尔菲法是一种“背对背”的征询专家意见的方法。
是一种广泛使用的预测和决策的方法。
匿名审稿制度,为什么要背对背呢?
德尔菲法,这种方法的最大的优点是能充分发挥专家作用,不论其地位如何,避免了从众行为。
(二)定量决策方法,1确定性决策方法。
由于确定型决策存在着两种或两种以上的可供选择的方案,而且每种方案的最终结果是确定的,因此决策者可以凭个人的判断和计算作出精确的决策。
线性规划法、盈亏平衡分析(又称为量本利分析),2风险型决策法,风险型决策是指实施方案在未来可能会遇到好几种不同的情况(自然状态),每种自然状态均有出现的可能,可以根据以前的资料来推断各种自然状态出现的概率。
风险型决策的评价方法也很多,最常用的是决策树法。
决策树图,决策点,方案枝,状态结点,概率枝,损益值点,例1:
某企业为扩大某产品的生产,拟建设新厂,据市场预测产品销路好的概率为0.7,销路差的概率为0.3,有二种方案可供企业选择:
决策树法的基本模型,计算各方案的期望收益值:
期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340万元E2=0.740+0.33010-140=230万元选择方案1为最好,案例:
决策树2,为了适应市场的需要,某地提出了扩大电视机生产的两个方案。
一个方案是建设大工厂,第二个方案是建设小工厂。
建设大工厂需要投资600万元,可使用10年。
建设小工厂投资280万元,如销路好,3年后扩建,扩建需要投资400万元,可使用7年,每年赢利190万元。
试用决策树法选出合理的决策方案。
决策树计算,计算各点的期望值,第一次选择:
点:
1.01907-400=930(万元)点:
1.0807=560(万元)决策点4的选择:
扩建,第二次选择:
点:
0.720010+.3(-40)10-600(投资)=680(万元)点:
0.7803+0.7930+0.360(3+7)-280=719(万元)决策点1的选择:
前3年建小工厂,如销路好,后7年进行扩建的方案。
3、不确定型决策方法,乐观系数准则,指各种备选方案的自然状态有若干种,而且也不能测定各种自然状态发生的概率的决策。
乐观法(大中取大法),悲观法(小中取大法),等可能性准则,最小后悔值法(大中取小法),
(1)乐观法(大中取大法),决策损益表,
(2)悲观法(小中取大法),决策损益表,(3)乐观系数准则,乐观系数准则出于决策者对客观事物的估计,既不完全乐观,也不完全悲观,主张作折中的考虑。
对这种折中考虑的观念,常用一个乐观权重系数表示。
取值期间为,因而,悲观系数则为1-。
乐观期望值=最高收益+最低收益(1-)若取乐观系数值为0.6,则悲观系数为0.4甲产品的期望值:
400.6+(-10)0.4=20万元乙产品的期望值:
900.6+(-50)0.4=34万元丙产品的期望值:
300.6+(-4)0.4=16.4万元选择上乙产品的方案为最好。
若取乐观系数值为0.4,则悲观系数为0.6甲产品的期望值:
400.4+(-10)0.6=10万元乙产品的期望值:
900.4+(-50)0.6=6万元丙产品的期望值:
300.4+(-4)0.6=9.6万元选择上甲产品的方案为最好。
(4)等可能性准则,等可能性准则又称为拉普拉斯准则。
在不确定情况下的方案选择时,出于决策者认为每种自然状态出现的概率均为等值的观念。
在拉普拉斯准则下,假定销路好、一般、销路差发生的概率各占1/3,则:
甲产品的期望值:
401/3+201/3+(-10)1/3=16.5万元乙产品的期望值:
901/3+401/3+(-50)1/3=26.4万元丙产品的期望值:
301/3+201/3+(-4)1/3=15.18万元选择上乙产品的方案为最好。
(5)最小后悔值法(大中取小法),后悔值表,46,总之,通过以上分析可以看出,对于风险型决策问题和不确定型决策问题,采用不同的决策准则所得到的决策方案并非完全一致,而且客观上也难以判别究竟哪个准则较好,哪个准则不好,至于应采用哪个准则,还由决策者的心理素质而定。
案例分析1:
王厂长的会议,王厂长是佳迪饮料厂的厂长,回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。
全厂上下齐心合力,同心同德,共献计策为饮料厂的发展立下了汗马功劳。
但最令全厂上下佩服的还数四年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。
饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林,令同类企业刮目相看。
今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。
部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。
在他们看来,又有一项新举措即将出台。
案例分析:
王厂长的会议,晚上8点会议准时召开,王厂长庄重地讲道:
“我有一个新的想法,我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。
我们厂比起4年前已经发展了很多,可是,比起国外同类行业的生产技术、生产设备来,还差得很远。
我想,我们不能满足于现状,我们应该力争世界一流水平。
当然,我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远,但是我想,为了达到这一目标,我们必须从硬件条件入手即引进世界一流的先进设备,这样一来,就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。
我想这也并非不可能,4年前我们不就是这样做的吗?
现在厂的规模扩大了,厂内外事务也相应地增多了,大家都是各部门的领导及主要负责人,我想听听大家的意见,然后再做决定。
”,案例分析:
王厂长的会议,会场一片肃静,大家都清楚记得,4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时,有近70%成员反对,即使后来王长厂谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后,仍有半数以上人持反对意见,10%的人持保留态度。
因为当时很多厂家引进设备后,由于不配套和技术难以达到等因素,均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。
但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。
事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。
二手设备那时价格已经很低,但在我国尚未被淘汰。
因此,佳迪厂也由此走上了发展的道路。
案例分析:
王厂长的会议,王厂长见大家心有余悸的样子,便说道:
“大家不必顾虑,今天这一项决定完全由大家决定,我想这也是民主决策的体现,如果大部分人同意,我们就宣布实施这一决定;如果大部分人反对的话,我们就取消这一决定。
现在大家举手表决吧”。
于是会场上有近70%的人投了赞成票。
思考题,1.王厂长的两次决策过程合理吗?
为什么?
2、如果你是王厂长,在两次决策过程中应做哪些工作?
3、影响决策的主要因素是什么?
六、影响决策质量的因素,环境因素经济危机决策者的素质组织文化过去的决策时间,连接,时代周刊:
一个时代的结束底特律最后冬天?
返回,七、如何保证和提高决策的质量?
案例分析2:
史玉柱的大起大落,1989年,推出桌面中文电脑软件M-6401,4个月后营业收入即超过100万元。
随后推出M-6402汉卡。
1991年,巨人公司成立。
推出M-6403。
1992年,巨人总部从深圳迁往珠海。
M-6403实现利润3500万元。
38层的巨人大厦设计方案出台。
后来这一方案因各种因素一改再改,从38层窜至70层。
1993年,巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品,其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。
巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。
史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。
1994年初巨人大厦一期工程动土,计划3年完工。
8月推出脑黄金,一炮打响。
史玉柱当选中国十大改革风云人物。
史玉柱的创业史,1996年保健品方面因为巨人大厦“抽血”过量,再加上管理不善,迅速盛极而衰。
巨人大厦资金告急。
1997年初巨人大厦未按期完工,媒体地毯式报道巨人财务危机,不久巨人大厦停工。
巨人名存实亡。
2000创建以脑白金为主要产品的健特公司。
后又推出黄金搭档。
2004年11月18日成立上海征途网络科技有限公司。
2007年9月,史玉柱宣布将征途更名为巨人网络集团。
运营游戏是征途。
11月,国内网络游戏商巨人网络在美国纽交所挂牌上市,发行价为15.5美元,融资8.87亿美元。
上市首日收盘价18.23美元。
史玉柱与巨人大厦,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起大落又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。
史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身,是中国企业起死回生的活的标本。
史玉柱的反思,今天,我在决策任何一个项目时,都会作最坏的打算,都会先估算一下,如果发生亏损,损失会超过我净资产的三分之一吗?
如果超过三分之一,再大的诱惑我也不干。
而在过去,我是想到做什么,就不考虑其他。
案例3:
“挑战者号”事故,1986年1月的某日,美国“挑战者”号航天飞机从卡纳维拉尔角航天基地发射升空后73秒起火爆炸,机组人员全部遇难。
事故的主要原因是航天飞机发射当天气温低下,发射器上的O型橡胶圈无法按设计要求在发射时迅速膨胀以弥合部件间缝隙。
结果使燃料油从部件连接处的缝隙中渗出,导致燃烧爆炸。
案例3:
“挑战者号”事故,在航天飞机失事后的调查中发现,导致事故发生的主要原因不是技术上的失误,而是组织决策上的失败。
就在发射前一天的傍晚,为航天飞机设计、制造固体燃料火箭助推器的莫顿瑟奥科尔公司的两位高级工程师-博伊斯乔利和埃比林通过电视会议,足足花了6小时,力劝推迟“挑战者”号的发射。
因为,在此之前,他们被告知佛罗里达的气温已经降至0以下,专业知识和经验告诉他们,这样的条件对火箭助推器的性能将产生重大影响。
案例3:
“挑战者号”事故,然而,在瑟奥科尔公司内部讨论可否发射的过程中,包括博伊斯乔利在内的工程师被排除在外,4名高级经理投票赞成发射。
就这样,公司主管为了取悦他们最主要的客户宇航局而做出了“可以发射”的建议。
于是宇航局下定了在第二天上午发射“挑战者”号的决心。
失败的决策最终导致了人类航天史上这一重大悲剧的发生。
分析:
“挑战者”号发射决策的失误,给了我们提供了什么启示?
如何保证和提高决策的质量?
建立科学、有效的决策机制和完整的决策程序。
建立高效的决策机构,经营决策尽量使用集体决策合理确定决策的标准和准则:
次优标准、满意准则尽可能占有决策信息,把握决策时机让掌握最多决策信息的人充当决策者选用科学的决策方法,注重定量和定性方法相结合,
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- 第六 决策 原理 方法