团队精神及建设.docx
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团队精神及建设
团队精神及培育
古人有言:
人心齐,泰山移。
这里的人心齐就是指团队精神的凝聚力,而泰山移说明了团队精神的力量和所能达到效果,我们也常说:
“团结就是力量”。
在全球市场经济条件下,弘扬团结协作精神对于建设好一个组织、一个企业仍然具有极其重要的意义。
现代企业都十分重视企业文化建设,而笔者认为团队精神是企业文化建设的精髓之一,它是一个企业的精神支柱,在一定程度上决定着企业的前途和命运。
因此,每一个企业在其发展过程中都应高度重视好团队精神的建设。
一、团队和群体的区别
群体的概念:
两个以上相互作用又相互依赖的个体,为了实现某些特定目标而结合在一起。
群体成员共享信息,作出决策,帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
有多少教科书就有多少种关于团队的解释,这里把团队定义为:
团队是由员工和管理层组成的一个共同体,该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。
。
团队的构成要素
1.目标
团队应该有一个既定的目标,为团队成员导航,知道要向何处去,没有目标这个团队就没有存在的价值。
小知识:
自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶),这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的,第一个趴在第二个的身上,第二个趴在第三个的身上,由一只昆虫带队去寻找食物,这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。
管理学家做了一个实验,把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起,组成一个圆圈,然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。
结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。
这个例子说明在团队中失去目标后,团队成员就不知道上何处去,最后的结果可能是饿死,这个团队存在的价值可能就要打折扣。
团队的目标必须跟组织的目标一致,此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上,大家合力实现这个共同的目标。
同时,目标还应该有效地向大众传播,让团队内外的成员都知道这些目标,有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里,以此激励所有的人为这个目标去工作。
2.人
人是构成团队最核心的力量。
3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。
目标是通过人员具体实现的,所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中可能需要有人出主意,有人定计划,有人实施,有人协调不同的人一起去工作,还有人去监督团队工作的进展,评价团队最终的贡献。
不同的人通过分工来共同完成团队的目标,在人员选择方面要考虑人员的能力如何,技能是否互补,人员的经验如何。
3.团队的定位
团队的定位包含两层意思:
△团队的定位,团队在企业中处于什么位置,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对谁负责,团队采取什么方式激励下属?
△个体的定位,作为成员在团队中扮演什么角色?
是订计划还是具体实施或评估?
4.权限
团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关,一般来说,团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小,在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。
团队权限关系的两个方面:
(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?
比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。
(2)组织的基本特征。
比方说组织的规模多大,团队的数量是否足够多,组织对于团队的授权有多大,它的业务是什么类型。
5.计划
计划的两层面含义:
(1)目标最终的实现,需要一系列具体的行动方案,可以把计划理解成目标的具体工作的程序。
(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。
只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标,从而最终实现目标。
团队和群体的差异
团队和群体经常容易被混为一谈,但它们之间有根本性的区别,汇总为六点:
(1)在领导方面。
作为群体应该有明确的领导人;团队可能就不一样,尤其团队发展到成熟阶段,成员共享决策权。
(2)目标方面。
群体的目标必须跟组织保持一致,但团队中除了这点之外,还可以产生自己的目标。
(3)协作方面。
协作性是群体和团队最根本的差异,群体的协作性可能是中等程度的,有时成员还有些消极,有些对立;但团队中是一种齐心协力的气氛。
(4)责任方面。
群体的领导者要负很大责任,而团队中除了领导者要负责之外,每一个团队的成员也要负责,甚至要一起相互作用,共同负责。
(5)技能方面。
群体成员的技能可能是不同的,也可能是相同的,而团队成员的技能是相互补充的,把不同知识、技能和经验的人综合在一起,形成角色互补,从而达到整个团队的有效组合。
(6)结果方面。
群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和,团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
群体向团队的过渡
从群体发展到真正的团队需要一个过程,需要一定的时间磨练。
这个过程分为以下几个阶段:
第一阶段,由群体发展到所谓的伪团队,也就是我们所说的假团队。
第二阶段,由假团队发展到潜在的团队,这时已经具备了团队的雏形。
第三阶段,由潜在的团队发展为一个真正的团队,它具备了团队的一些基本特征。
真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。
团队的类型
根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。
◇问题解决型团队
◇自我管理型团队
◇多功能型团队
问题解决型团队
问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。
在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流,提出一些建议。
成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。
80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈。
自我管理型的团队
质量圈对表现企业的质量行之有效,但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够,企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。
图3-4自我管理型的团队
美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。
美国最大的金融和保险机构路得教友互动会,因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%,而业务量增加了50%,主要的原因是提高了员工的满意度,推行了自我管理型的团队。
但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果,虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升,但同时缺勤率、流动率也在增加。
所以首先要看企业目前的成熟度如何,员工的责任感如何,然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。
多功能型的团队
图3-5多功能型的团队
多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成,成员之间交换信息,激发新的观点,解决所面临的一些问题。
60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统,该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队,成员来自公司各个部门。
由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同,加上处理复杂多样的工作任务,因此实行这种团队形式,建立有效的合作需要相当长的时间,而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。
麦当劳有一个危机管理队伍,责任就是应对重大的危机,由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成,他们平时在共同接受关于危机管理的训练,甚至模拟当危机到来时怎样快速应对,比如广告牌被风吹倒,砸伤了行人,这时该怎么处理?
一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院,如何回答新闻媒体的采访,当家属询问或提出质疑时如何对待?
另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责,保险谁来出,怎样确定保险?
所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动,并且进行一些专业化的处理。
所谓团队精神,简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。
核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力,反映的是个体利益和整体利益的统一,并进而保证组织的高效率运转。
团队精神是企业的灵魂。
一个群体不能形成团队,就是一盘散沙;一个团队没有共同的价值观,就不会有统一意志、统一行动,当然就不会有战斗力;一个企业没有灵魂,就不会具有生命的活力。
具体来说,团队精神主要表现在以下几个方面:
1.在团队与其成员之间的关系方面,团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感与一体感。
2.在团队成员之间的关系上,团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。
3.在团队成员对团队事务的态度上,团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力。
团队精神的作用
1.目标导向功能团队精神的培养,使店内员工齐心协力,拧成一股绳,朝着一个目标努力,对单个营业员来说,团队要达到的目标即是自己所努力的方向,团队整体的目标顺势分解成各个小目标,在每个员工身上得到落实。
2.凝聚功能任何组织群体都需要一种凝聚力,传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令,淡化了个人感情和社会心理等方面的需求,而团队精神则通过对群体意识的培养,通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理,来沟通人们的思想,引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感,反过来逐渐强化团队精神,产生一种强大的凝聚力。
3.激励功能团队精神要靠员工自觉地要求进步,力争与团队中最优秀的员工看齐。
通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能,而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上,还能得到团队的认可,获得团队中其他员工的尊敬。
4.控制功能员工的个体行为需要控制,群体行为也需要协调。
团队精神所产生的控制功能,是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响,去约束规范,控制职工的个体行为。
这种控制不是自上而下的硬性强制力量,而是由硬性控制向软性内化控制;由控制职工行为,转向控制职工的意识;由控制职工的短期行为,转向对其价值观和长期目标的控制。
因此,这种控制更为持久有意义,而且容易深入人心。
从西游记看团队领导艺术
最令我敬佩的团队是《西游记》里的师徒四人,他们历尽磨难,实现了最后的目标。
四大名著中,只有《西游记》中师徒四人是一个成功的团队,其他的到最后都是一盘散沙。
我觉得,根本原因,是因为他们拥有一个好领导——唐僧。
唐僧的领导者魅力,表现为以下几点:
1、“没本事”。
唐僧不过高估计自己,有自知之明,他不会用自己的短处来应对这个世界,这就是他的长处。
领导不需要专业技能特别优秀,但他要善于把最优秀的人集合到自己手下,让他们为自己工作。
2、宽容。
唐僧对自己的徒弟很宽容,特别是对最重要的也是最有个性的孙悟空。
3、善于用人。
让每个下属的长处都有施展的空间。
唐僧就是很好的发挥了他三个徒弟的长处。
一个团队需要个性化的成员共存,现在流行的二八理论,在团队中就是:
80%的工作是由20%的做出来的,剩下的80%的人只做20%的工作。
4、远景目标。
唐僧对团队的目标坚定不移,信心坚定。
有位管理学家说过:
用一句话来概括领导,就是为团队成员提供一个远景目标。
下属也都愿意跟随一个有愿景的领导。
5、心态平和,不急功近利。
唐僧遇到阻碍不灰心,取得成绩不沾沾自喜,一步一步接近自己的目标,始终保持良好的心态。
这是领导者魅力的核心部分,因为一个领导者遇到的困难要比任何一个下属遇到的都要多,都要严重。
6、对属下恩威并重。
唐僧对每一个徒弟都有恩情,但对他们从来都是赏罚分明。
7、有后台。
后台对于一个领导者是可被利用的资源,充分利用这个资源有利于团队目标的实现。
关键时刻,观音菩萨出手,有助于唐僧师徒实现自己的目标。
8、形象好。
团队最主要形象取决于领导的形象,这个形象是指外在和内在的结合。
保持良好的形象是领导者必备的素质之一。
假如“西游取经团队”要裁员,你会先裁掉哪一位?
一个企业健康运转,一定的人员流动率是必须的。
除了员工自己跳槽外,企业也会“主动”让某些员工走人。
我们再瞅瞅人力资源部会淘汰什么样的人。
一个假设假如“西游取经团队”要裁员,你会先裁掉哪一位?
假如把西天取经四人组看作一个团队。
唐僧就是那领队,性格坚韧,目的明确,讲原则,懦弱没主意。
孙悟空即是团队中那个创意员工,业绩突出却个性极强,屡屡得罪人。
猪八戒就好比那为人圆滑,偏偏干活时拣轻怕重,投机取巧。
沙僧自然是那老实肯干,踏实做人,任劳任怨的模范黄牛,只是这黄牛有时也略显呆板木讷。
这么个团队,倒也绿肥红瘦,搭配齐全。
可偏偏经费紧缩,为节约开支,要在西游记团队中淘汰一个成员,以降低成本。
人力资源部会选择淘汰谁?
1、西行这个团队,三个下属是一个非常好的组合。
既有孙悟空这样的业务骨干,又有任劳任怨的老实人沙僧。
孙悟空虽然个性不够好,却有冲劲和干劲,作为业务骨干绝对能带动整个团队向前发展。
沙僧尽管没什么创意,可执行力绝对好,属于“你办事,我放心”的类型,任何一个团队都少不了这样人。
猪八戒本性并不坏,抱怨归抱怨,还是承担了保护唐僧的责任。
关键是要规范他的行为。
而他的圆滑也为团队的发展带来稳定和帮助。
假如唐僧能把这几个人的优势发挥出来,那么绝对能提高凝聚力和效益。
可事实上,唐僧经常误信小人,不能把合适的工作安排给三个下属。
从治理学角度看,他没有平衡的手段,缺乏一定领导力。
2、在不同的发展阶段选择不同的淘汰对象”,应该根据团队所处不同阶段做不同选择。
企业或者团队的发展阶段不同,采取的策略不同,随之而来的就是人才策略上的不同。
假如公司刚成立,西行团队相当于一个销售团队,那么孙悟空是万万不能裁的。
企业处于起步阶段,市场还没拓展,等于一切从零开始。
企业需要孙悟空那样的骨干闯天下,立马出业绩。
性格小缺陷什么的,根本不要考虑。
这个阶段的企业,就应该把不出绩效的猪八戒剔除。
可假如企业已经进入稳定状态,业绩稳步发展,重点转向内部建设,例如:
致力于企业文化的建设和企业凝聚力的打造。
这个时候,别因为孙悟空的业绩而不敢动他。
要淘汰的人就不是猪八戒而是孙悟空了。
刺头一样的性格,怀疑一切,假如无法和企业文化很好地相容,那么放在一个稳定的团队里,总会影响其他成员,造成不和谐的气氛,增加内耗。
3、“工作内容不同决定淘汰谁”。
首先应该确定的是:
在任何团队,沙僧都是受欢迎的。
每个团队都需要踏踏实实干活的人,即使他少创意。
因为这样的员工勤勤恳恳,你把任何事交给他很放心。
对于到底淘汰谁这样的问题,就不同工作内容的团队来说,会有不同的答案。
只有明确这个团队到底做什么,目的是什么,我们才能下结论说到底谁该被淘汰。
假如团队的工作本身就很难,属于创意性的工作,那么这个团队就非常需要有闯劲的人,类似孙悟空那样的人。
毫无疑问,好吃懒做的猪八戒就该被淘汰。
可假如工作是那种不需要什么创意,只要按部就班即可,那么整天“惹是生非”的孙悟空就留不得了。
他的优点在这里未必能带来多大价值,相反,个性棱角过于分明的缺点危害比较大。
六、沟通
[故事]美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友,问他说:
“你长大后想要当什么呀?
”小朋友天真的回答:
“我要当飞机的驾驶员!
”林克莱特接着问:
“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办?
”小朋友想了说:
“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后我挂上我的降落伞跳出去。
”当在现场的观众笑的东倒西歪时,林克莱特继续注视这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。
没想到,接著孩子的两行热泪夺眶而出,这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。
于是林克莱特问他说:
“为甚么要这么做?
”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:
“我要去拿燃料,我还要回来!
”。
[分析]你真的听懂了手下的话了吗?
你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言?
我们经常犯这样的错误:
在手下还没有来得及讲完自己的事情前,就按照我们的经验大加评论和指挥。
反过头来想一下,如果你不是领导,你还会这么做吗?
打断手下的语言,一方面容易做出片面的决策,另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。
时间久了,手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。
反馈信息系统被切断,领导就成了“孤家寡人”,在决策上就成了“睁眼瞎”。
与手下保持畅通的信息交流,将会使你的管理如鱼得水,以便及时纠正管理中的错误,制定更加切实可行的方案和制度。
合作的重要性
简单地说,凝成团队的行动就是合作,这里提到的团队精神,实际上是合作的精神。
从某种程度上说,合作关系到每个人的生存之道,有着至关重要的作用。
不合作的后果
(一)如果不合作,自我价值就得不到淋漓尽致的发挥
当一个人处于不合作的状态时,这个人是不可能融入到团队中去的,也不可能去设身处地地为团队多付出、多奉献。
在工作中所表现出来的就是明哲保身、怕担责任等。
怕担责任,爱发牢骚
如果一个团队要某人去负责某件事,而这个人又没有合作的意识的话,那么他一定是怕担责任,爱发牢骚的:
这又不是我一个人的事,这是大家的事情。
如果不合作,还会缺乏成就感
一个人干和多个人干是不一样的。
一个人最终能取得的成就,和多个人能取得成就的高度是不一样的,会有一定的差距。
相应的,个人的成就感也是不一样。
会对团队和自己都缺少承诺
因为没有团队意识,肯定不会去承诺,而且思路不清,行动缺乏自信。
因为没有合作精神的人得不到团队的感召和协作,也得不到其一线领导的协助和辅导,这个人在行动上可能就不是那么理直气壮。
最终会使自己处于一个从业状态
处于从业状态,就意味着自身本来可能有100%的能力,但可能就是因为这种状态,贡献出来的能力只有自身能力的60%~80%。
但是很多人或许会觉得,自己只尽了60%~80%的努力,薪水却没少拿,就感觉自己占了便宜。
但他所不知道的是,他贡献给企业和团队的60%~80%,同时也是在贡献给自己的人生价值,实际上他也只实现了自己人生价值的60%~80%。
还有更可悲的一种程度,使自己处于怠工的状态很多人没有团队意识,眼里只有自己。
他们恃才傲物,自命不凡,遇到问题只会抱怨,不思解决。
因为他觉得事情不一定要由自己来做,所以他遇事遇人抵触,没有团队合作的意识。
不相信别人,对团队工作三心二意。
有时还怀恨在心,伺机报复。
在公司中总会有一些捣乱的员工,经常会闹不愉快,有时甚至闹到了仲裁的地步。
其实,在其最初的意识形态中就有这种不合作的情绪存在,所以才会导致最后的矛盾越来越大,这就使得这些人处于怠工的状态。
怠工意味着这个人原本有100%的能力,但最终贡献给企业和团队的能力却只有自身能力的10%~30%。
很多人有极强的阿Q精神,觉得得了大便宜,只为企业付出了10%~30%,结果薪水按照原先商定好的,一分不少给。
其实这背后蕴含的是:
他贡献给企业的能力是他自身能力的10%~30%,换句话说,他处处有所保留的同时,这10%~30%其实也就是他贡献给自己的人生价值。
所以很多人会在若干年后发现,以前和自己同时起步的人,会有一种阶梯性的成长,而且很快就得到重用,得到提拔了,但自己最终什么都没有。
【案例】
同学毕业后的差异
大学的同学在走出校门的时候,大家都是处于一个水平线上的,几乎没有什么差异。
但是毕业后3年左右,其间的差异就凸现出来了。
也许别人有了很多成长和磨练的机会,但自己最终什么都没有,这最终一定会影响到自己人生价值的实现。
点评:
这足以说明,如果在没有团队精神的意识观念下工作,企业在给团队打分的时候,同时也会给个人打一个分数,结果自己会发现是一个很低的分数。
毋庸置疑,如果一个人没有合作精神,这个人的自我价值一定不会得到淋漓尽致的发挥。
(二)如果不合作,将会造成与组织关系不和谐
不合作会使个人与组织的关系不和谐。
【案例】
拉绳实验
每8个人为一组,有若干组,每个人都拼尽全力去拉同一根绳子,而且每个人都要拼尽全力。
然后记录下每个人用的力,也就是100%能力的时候,所施加给这个绳子的力。
若干人都做同样的实验,分别记录下每个人所贡献给这根绳子的力。
然后将8个人进行自然组合。
首先,每2个人为一组,同时用力。
1个人施加给绳子1份的力,2个人就是2份力。
每个人的情况有所不同,但是实验结果是,当2个人去拉这根绳子的时候,产生的力是应该有的2份力的95%。
接着往下做,每3个人为一组,再去拉绳子,3个人都要用尽全力,最终得到的力是3份力的85%。
如果8个人全上,最终得出来的结果是8份力的49%。
点评:
当组织的人数增加到一定规模时,组织成员都在自觉或不自觉地保留实力,或者说没有贡献出自己的全力,甚至一半的力都没有用出来。
西方的工业文明出现得要早得多,企业人数不多的时候,经营很顺畅,很赚钱。
但是随着规模的壮大,利润却不成正比。
西方的工业家们通过拉绳实验的数据深刻地了解到,人是有惰性的,人会自觉不自觉地偷懒。
因此雇佣与被雇佣关系的矛盾的症结是:
如果雇员已经贡献全力了,老板会很开心;但老板如果知道这个雇员本身很有能力,却不发挥出来,就会与之产生矛盾,继而会造成组织关系不和谐。
所以,西方国家的生产线故意分成很多段,这一段由你来做,那一段由他来做,这样就从某种程度上避免了偷懒,也是企业为了规避偷懒所进行的探索。
目前,国内的企业一定要外求经营,内求管理。
管理就是要使得每个人都发挥其价值。
格兰仕的“分裂繁殖制度”
格兰仕是做微波炉的企业,今天已经是中国微波炉市场的冠军。
格兰仕有一个特殊的制度,即“分裂繁殖制度”。
企业发展到一定阶段,产品要打入国际市场,但面临着很多限制:
其一,企业的资源、人才能力等方面不尽如人意;其二,人力资源发展水平有限,不可能马上找到一些外贸人员直接来做这件事。
所以,当时基本上是一些根本不懂外贸的人来做。
虽然受到一些自身条件等方面的限制,但企业通过摸爬滚打也获得了一些经验,也渐渐把产品卖到了海外。
那么最初的这些人就变成了师傅。
人手毕竟还是有限,但市场还需要继续打下去,所以引进来一些新人,这些新人就由师傅们来带。
当这些新人徒弟被师傅带出来,能独当一面了,这时师傅就完成了“繁殖”任务,同时也意味着“分裂”的开始。
也就是师傅这时一定要离开,完全把这个市场交给自己的徒弟来做。
这种“分裂繁殖制度”使有的人可能觉得自己吃亏了。
但是在企业中存在着这样一个现象:
很多人当他有资格的时候,最容易发牢骚、自以为是,越是成为老员工的时候,这些特质就越明显。
当一个人有这些特质的时候,他已经变成了一个从业状态的员工了。
这时,他只贡献给企业10%~30%的力量,实际上吃亏的就是员工自己了。
有的员工开始意识到这一点,所以也就迎合了这种制度,很多人也就从开始的不分裂到后来的被分裂,离开了以前的市场。
格兰仕在发展的过程中,也在逐步完善这个制度,即不同的员工,不同的营销人员,去打不同的市场,薪酬的计算也会有所不同。
也就是分成若干市场,若干级别的业务员,拿不同的提成。
在最开始设计这个制度时,是基于员工背后偷懒的现象。
现在来看,企业在建立规章制度的时候,一定是基于团队精神,从这个角度来进行管理制度的建设。
作为一个有智慧的员工,一定要迎合“分裂繁殖制度”。
可能当时这个制度看起来不是那么完美,但是任何一个企业的制度在初建立的时候,都是不完善的,不完美的。
员工只有迎合这个制度,才能够成为当下制度的受益者。
有的人愿意吃亏,离开先前的市场,这也就意味着有一个更新更大的市场要去磨练他、锻炼他。
例如在格兰仕,有60岁的老员工,依然可以去开拓新的市场,而且去开拓国家级贫困县这样的市场,因为他觉得这是一个挑战。
(一)建立规章制度一定要与时俱进
【案例】
苍蝇父亲和三个儿子的故事
有一只生活在室内的苍蝇,到了寿终正寝的时候。
在它临死前,它的三个儿子都想知道它的生存之道,因为生活在室内的苍蝇能够活到寿终正寝是一件非常难的事,一不小心就会被拍死。
这只苍蝇就告诉它的儿子们说,我之所以能活到现在,是因为我尽可能地待在苍蝇拍上。
言外之意就是,最危险的地方最安全。
说完后苍蝇父亲就死了。
奇怪的是,没多久它的三儿子就到天堂跟父亲相见了。
父亲很好奇,说我把生存秘笈都告诉你了,你怎么这么快就来这了呢?
三儿子说:
父亲,您的教诲我确实听了。
但我又一想,这一生多么短暂,怎么就不能落在白墙上呢?
那白馒头上怎么就不能待呢?
于是,我就被拍
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