企业文化在企业管理中的作用.docx
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企业文化在企业管理中的作用
论企业文化理念体系建设在企业管理中的作用
内容摘要
文化的丢失是生存权的丢失,文化的缺憾必然带来企业的畸形。
企业是社会发展进程中不可缺少的一个重要组成部分,企业经营的主要目的是追求利润、持续发展等。
经济全球化的背景下,企业能否在激烈的市场竞争中得到延续发展,企业文化起着重要的作用。
企业文化是企业管理的重要因素,是企业管理的灵魂。
企业文化是企业的无形的资产,它与经济规律同是市场经济背后看不见的“手”,在经济运行过程中发挥着自身特殊的功能。
它不仅可以通过在企业上下的贯彻与传播,对企业内部产生凝聚力,也可以使企业外部认识了解企业,树立良好的企业形象,加强企业与客户的情感交流,提高客户对企业及其品牌的忠诚度,刺激产量和销量的增长,从而促进对企业整体工作管理的开展。
企业文化具有一种强大的力量。
物质资源也许会枯竭,惟有文化生生不息。
上世纪70年代末,美国企业在与日本企业竞争中连连受挫,这个现象引起了美国企业管理学者的注意,通过美日企业的对比,他们发现企业成功不完全取决于企业制度,甚至不取决于企业的战略计划、生产技术。
于是,他们创立了新的现代企业管理理论——企业文化。
上世纪80年代初,企业文化在西方国家中盛行,成为西方企业管理和学术界探讨企业管理深层次的一个课题,领导了世界管理理论的新潮流。
本文先从企业文化的定义、内涵、表现形式、内容、特点等方面认识企业文化,阐述现代企业的文化特征。
其次以海尔,通用电气,LG电子等企业案例,论证分析企业文化在对提升核心竞争力、促进可持续成长、激发员工积极性创造力及企业文化在人才争夺战中的地位等几个方面的作用。
从而引出了企业文化与管理之间的联系,并用《开疆拓土智行天下--陕西中烟工业有限责任公司文化理念体系》案例作详细探究,最后提出在新形势下建立优秀企业文化的必要性。
关键词:
企业文化文化魅力企业管理
一前言
21世纪,随着知识经济和经济全球化的发展,企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争,企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大,成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。
在这种情况下,对新形势下企业文化的研究、运用和实践显得尤为重要。
营造以人为本、创新为本的企业文化,可以为管理企业提供最有力、最长效的平台。
纵观成功企业的发展史,无一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。
但企业文化又是企业管理中最模糊的领域,也是迄今为止对每个企业来说最具挑战性的一环,它反映在企业的价值观、士气和沟通的方式中,也反映在全体员工的行为习惯中。
这说明企业文化与企业的生存与发展息息相关,决定着企业的生死存亡。
构建企业文化,自然也就成为当前的热门话题,也是建立现代企业管理体制必不可少的重要因素。
二.企业文化的界定与认知
1.企业文化的定义
美国麻省理工学院教授爱德加.沙因认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的,为大多数成员所认同的,并用来教育新成员的一套价值体系(包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等);国内学者认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中,努力贯彻并实际体现出来的,以文明取胜的群体竞争意识。
这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。
2.企业文化的内涵及其表现形式
企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象,它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分。
从管理的角度看,企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段,因此,企业文化不仅具有文化现象的内容,还具有作为管理手段的内涵。
首先,企业文化是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的文化形态,并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。
企业文化就是企业管理的文化。
其次,企业文化是一种组织文化,有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。
企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的,与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。
再次,企业文化是一种"经济文化"。
企业文化是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的,离开企业的经济活动,就不可能有企业文化的形成,更谈不上形成优秀的企业文化。
企业文化的表现形式多种多样,主要有:
1.企业哲学2.企业精神3.企业目标4.企业道德5.企业风尚6.企业民主7.企业形象8.企业价值观9.企业素质10.企业行为规范...等。
3.企业文化的三个层面及其联系
企业文化属于“亚文化”的范畴,企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业精神、经营理念,并体现在企业全体员工所共有的价值观念、道德规范和行为方式。
可以从三个层面理解企业文化,外层是企业物质文化,包括企业的产品风格、技术与装备特色、厂容厂貌等,以及由此折射出的企业经营者的特点、风格和作风等;中层是企业制度文化,包括企业的规章、规范以及渗透到员工思想所共同遵循的道德观念、行为准则等;内层是企业精神文化,包括企业的经营哲学、经营战略、价值取向,以及由此体现的企业员工的共同追求、共同意志、共同情感等也就是企业精神。
三个层面中,物质文化是基础,制度文化是关键,精神文化是核心和灵魂。
4.企业文化特点及现代企业文化的特征
企业文化作为一种文化,具有以下几个特点:
1.独特性。
2.难交易性。
3.难模仿性。
企业文化成为企业核心专长与技能的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力。
任何企业都是有文化的,没有没有文化的组织,只有不同文化的组织。
现代企业文化的特征:
(1)速度文化—互联网的普及,现代企业的竞争越来越表现在人才和时间上的竞争。
人才流动强度和速度越来越快,新产品的研制时间越来越紧,新产品的生命周期越来越短,而顾客不但需要产品具有良好的性价比,而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。
(2)学习文化—近十年来,人类的知识大约是以每3年增加一倍的速度向上提升。
知识总量在以爆炸式的速度急剧增长,老知识很快过时,知识就像产品一样频繁更新换代,使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。
据初步统计,世界上企业的平均寿命大约为5年,如果只顾及眼前的利益,不注意员工的培训学习和知识更新,就会导致整个企业机制和功能老化,成立两三年就“关门大吉”。
IBM、惠普和联想、TCL等企业成功的经验表明:
培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。
(3)创新文化—创新文化就是要让每一位员工深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有,人有我优,人优我转”的理念和“穷则变,变则通,通则久”的游戏规则。
从制定企业中长期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识,制定和选择多套应变方案。
(4)虚拟文化—新经济下在企业的各种资源中,无形资产所占的比例越来越大于有形资产。
虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其他媒体使无形资产增值的人文环境,例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。
(5)融合文化—现代企业竞争模式从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型“竞合”关系,要求企业必须不断融合多元文化。
这种融合多元文化、合作文化和共享文化的集合,使企业突破有限的市场空间和社会结构,实现优势互补资源重组,做到“双赢”乃至“多赢”。
某住宅小区的建设项目,由于规模大,涉及面广,任何一个企业都无法独自完成,所以业主将整个工程划分为若干个子项目分别招标,再将中标的几家企业优化组合,共同完成。
善“竞合”的企业才能中标做大。
三企业文化在企业发展中的巨大作用
1.企业文化推动企业提高核心竞争力
企业竞争力是指在竞争性市场中,一个企业所具有的能够持续比其他企业更有效地向市场(消费者,包括生产性消费者)提供产品或服务,并获得赢利和自身发展的综合素质。
国际著名的兰德公司经过长期研究发现,企业的竞争力可分为三个层面:
第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力;第二层面是制度层,包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度;第三层面是核心层,包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。
第一层面是表层的竞争力;第二层面是支持平台的竞争力;第三层面是最核心的竞争力。
从这一结论中我们可以看出,企业文化对企业增强竞争力的重要作用具体体现为四大功能
(1)凝聚功能—企业文化是企业的粘合剂,可以把员工紧紧地粘合、团结在一起,使他们目的明确、协调一致。
以华为为例,华为文化之所以使员工凝聚在一起,关键在于隐含在华为核心价值观背后的假设系统。
如“学雷锋”文化假设:
雷锋精神的核心本质就是奉献,做好本职工作就是奉献,踏踏实实地做好了本职工作的精神,就是雷锋精神。
华为的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。
使全体华为人认同公司的目标,并把自己的人生追求与公司的目标相结合,帮助员工了解公司的政策,调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。
从而形成文化对华为人行为的牵引和约束。
(2)导向功能—导向包括价值导向与行为导向。
企业价值观与企业精神,能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向,为企业在市场竞争中制定基本竞争战略和政策提供依据。
无锡小天鹅股份有限公司从1989年~1999年连续10年保持行业市场占有率第一的成绩,其内在原因是企业持久的创新能力。
集团提出并实施“观念比资金更重要”的模式,观念是产生生产力和利润的源泉,随着市场的变化发展,该企业在经营活动中确立并有效贯彻了重视危机忧患的“末日观念”,以人为本的“人力与人才观念”,以消费者认可为目标的“市场与竞争”观念。
在构成企业文化的诸多要素中,价值观念是决定企业文化特征的核心和基础,企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新,与时俱进。
(3)激励功能—激励是一种精神力量和状态。
企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用,将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来,把人们的潜在智慧诱发出来,使员工的能力得到充分发挥,提高各部门和员工的自主管理和自主经营能力。
美国通用电气公司对员工设定了很高的任务目标,在业绩考核方面不仅以是否实现了目标为标准,而且将指标与去年同期比较,分析该员工是否有较大的进步,并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励,有效地保护了员工的创新精神。
通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准更是一种激励手段。
(4)约束功能—企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向,对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为,常常发挥一种“软约束”的作用,为企业提供“免疫”功能,提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束,使员工明确工作意义和方法,提高员工的责任感和使命感。
1995年LG电子(惠州)有限公司成立之初,各部门内部工作流程及相互协作均无现成的模式,针对这种情况,公司开展了“生产早期安定化”活动,提高了公司管理水平、生产效率、产品品质。
此后,又以品质改善为主题,开展“我的提案”活动以及以一系列的质量改进方案,并起用新口号“品质靠你、靠我、靠大家”。
经过一年多的品质革新活动,公司产品品质有了很大的提高,在同年12月韩国LG电子总部的SUPERA’97TEAM决赛中获银奖。
2.企业文化促使企业可持续成长
企业文化的本质体现在其核心价值观上,企业的可持续成长关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认,接班人又具有自我批判的能力,这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。
近年来,众多企业所提倡的第二次创业,其目标实际上就是可持续成长。
虽说没有好的企业文化的企业也可以成长,但却难以实现可持续成长。
文化不解决企业赢利不赢利的问题,文化只解决企业成长持续不持续的问题。
国内许多小企业不注重企业文化的建设,短期内,企业经营状况可能会好一些。
但是,这种状况不会持久,这些企业经不起时间的考验,没有企业文化的引导,企业就像失去灵魂,一盘散沙,最后在竞争中被淘汰。
在八十年代,陕西省有好几家知名的电器企业,如黄河电器厂。
该厂生产的黄河彩电曾经一度畅销,但是由于管理落后,没有形成自己的一套优秀的企业文化,不注重创新,最终销声匿迹。
3.良好的企业文化是网罗人才留住人才的法宝
当今社会,知识经济时代的来临使人才成为企业生存和发展的关键。
企业取得大量的优秀人才,并留住人才,对企业的发展来说是非常重要的.因为这些是能够推动企业实现升值的资本。
对人才的争夺已经成为当前国际竞争的一个重要方面。
人才争夺战愈演愈烈。
然而在这个人才争夺战中,“最重要的不是金钱,而是企业文化。
”如果单纯以金钱报酬为标准,员工会没有归属感,频繁跳槽,企业不敢投资对员工进行培训,长此以往,形成恶性循环,对人才成长和企业发展都会造成消极影响。
一项全球性的人力资源统计数字表明,在跨国公司中,89%的辞职人员说,他们不是因为报酬太低而提交辞呈的。
在宝洁,公司会帮助每位员工规划今后两年、五年甚至二十年的未来。
这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知。
宝洁公司因此吸引了大量的优秀人才。
这种企业文化使员工产生了强烈的归属感,使员工有一种自我实现的感觉。
优秀企业文化的魅力是非常大的,有时达到一种难以想象的地步。
再看海尔的案例:
有位叫王俊晟的姑娘,她19岁走进海尔,三年后患病被诊断为白血病。
就在她将要离开人间的时候,她向亲人提出最后一个愿望是要再看一眼她所工作的海尔。
接受三年海尔文化的洗礼,海尔的魅力使得她这样热爱这个集体。
企业文化的魅力是非常大的,它的力量确实超出想象。
在海尔还流传着一个故事:
有一位进入海尔工作的大学生,不久之后离开海尔,到一家著名的大企业当了部门经理。
可是不久,他给海尔张瑞敏总裁写了一封信,信上说:
“我现在在这家公司工作,收入很高,但是我总觉得缺了点什么,我仔细地想过后,发现缺的是文化,缺的是团队精神,缺的是透明的人际关系”。
他通过对比最终发现了海尔文化的真正魅力,这就是海尔。
作为企业,单纯靠高薪,高待遇是不容易网罗人才、留住人才的,无法满足他们高层次需求的。
只有企业文化才会对他们起到很强的吸引。
人才争夺战中,真正起关键作用的是企业文化。
通过对企业文化的了解,认识,选择适合自己发展的公司。
很多人才也正是因为青睐一个公司的文化而选择它。
4.强化企业文化建设,激发企业员工的积极性和创造性
人是复杂的社会存在,人性也是复杂的。
企业文化建设的关键还是在于人。
运用理念、加强管理、落实制度,归根到底是要调动每一位员工的积极性和创造性。
文化管理的主体是人,管理的对象是全部具有创造精神和能力的员工,企业管理说到底是对人的管理,文化管理也是以人为本的管理。
行动准则所强调的就是企业每一层面的员工都能接受企业的价值理念,并以此作为自己的工作标准,在自己的岗位上严格遵守,忠实履行,创造性地搞好自己的工作,自觉地提高企业的竞争力。
员工在企业文化建设中起着主体作用,不仅是指理念形成过程中的出谋划策,积极参与,而且更应该是他们凭借其丰富知识、能力和优良品质在企业的生产、经营和管理过程中所迸发出的能力与优势。
海尔的“创新文化”,就在于创新已渗透到了每位员工的行动中,在于每天有两项专利的发明创造。
宝钢的“用户满意工程”,就在于通过推行“用户满意管理”,形成“我的下一道工序就是我的用户”的共同认识和运行机制。
这就是企业文化的追求,这就是企业文化的魅力。
四企业文化与企业管理的关系
----以陕西中烟工业有限责任公司(以下简称陕西中烟)案例分析
1.运用文化构建管理机制,以此推动管理的改进与提高
企业文化就像企业的"魂",推动着企业管理改进与提高。
管理制度和规范是在企业文化中酝酿而成的,任何管理制度和规范的制定都不能脱离企业的文化背景。
企业的管理制度和规范不可能千篇一律,也不可能照搬其它企业制度。
陕西中烟从实际出发,制定管理制度和规范,符合陕西中烟核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化,通过试行反复证明,并在员工中达成共识,经过正式签发和颁布,为员工共同遵守。
陕西中烟的管理制度和规范摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式,走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有陕西中烟特色的管理模式和管理制度规范的道路。
《开疆拓土智行天下--陕西中烟工业有限责任公司文化理念体系》的起草、讨论以及向全体员工发行的方式,无不反映了陕西中烟管理思想认识水平的升华。
陕西中烟市场市场营销中心每半年全省工作会议总有一项考核企业文化,充分说明这点的重要性。
我们应该看到,管理者的管理思想、经营理念、员工的价值观念是与工作中客观事物联系在一起。
管理机制是靠文化来推动的,文化是管理机制产生效力的润滑剂。
各项管理者都必须认同企业文化,并科学灵活地运用文化建设来推动、改善管理。
当一个管理者,尤其是中高层管理者,只精通业务,而不懂如何抓组织建设、制度建设和文化建设,就无法实施管理,只抓组织建设、制度建设,而不搞文化建设,它的组织职能难以发挥,组织制度难以实施,这样的管理者也是不称职的管理者,是离心离德的管理者。
一个中高层管理者,要以公司核心价值观去营造部门文化,去抓组织建设和制度建设,就能推动事业的发展,这样的管理者就是合格的管理者。
日常管理实际上是在职责范围内按制度和规范进行工作沟通、协调与合作。
然而沟通、协调与合作效果的好坏,关键在于相互之间的敬业精神、团结协作精神及奉献精神。
这实际上是一种情感的融合,是组织能力和协调能力的体现。
2.管理思想的进步推动企业文化的“生生不息”
企业文化说到底是为管理服务的,任何文化不能脱离管理的目的。
企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。
管理者的管理思想通过文化这种形式,与下属员工沟通和交流,产生凝聚力和向心力,从而实现企业家的精神和抱负。
从陕西中烟的特点来看,其来源有三:
一是行业内的先进管理经验;二是中国传统文化的精华;三是现有陕西中烟创造性思维所产生的管理思想。
其中,陕西中烟的管理思想是陕西中烟文化的主流,它不断创新,坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓,防止社会上不良文化和价值观对已有的优良文化的稀释与侵扰。
陕西中烟“指间汉唐风、吐纳新世界”用地域特色表达品牌内涵,泾渭分明体现“好猫”品牌的邓小平理论是非黑白;“有延安、更有精神”表达“延安”品牌的同时阐述企业将有着中国特色的革命精神,鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点,推进部门工作的特色文化。
陕西中烟在文化管理中把“人为源、业为先”作为企业理念,重视人的作用,以人为本,尊重人,凝聚人,成就人,尊重人的个性与创造力,凝聚各类人才,让他们在陕西中烟成就自我。
制度上,陕西中烟运行“循规”和“按部”,但制度建设并非一成不变、僵化守旧。
陕西中烟倡导“不蹈钜”、“不就班”是一种创造,是追求突破的超越。
在严格依章治企的同时,陕西中烟与时俱进,适时修订完善相关制度,使之更加科学,更加符合企业的发展要求。
陕西中烟重视陕西中烟人与其他中烟在文化和价值观上的差异,强化陕西中烟文化的宣传教育工作,把是否认陕西中烟文化,看成判别是否真正是陕西中烟人的尺度和标准。
总之,管理者抓文化建设,尤其是企业的高层管理者,要提高自身驾驶企业文化的能力。
3.将企业文化建设扎根于品牌管理之中
第一,强化品牌文化与管理,品牌文化的管理就是实施企业管理。
是对管理制度和规范的酝酿与推行,是对个人组织行为的考核评价活动。
员工之间管理思想的交流与沟通,管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人行为都是在构筑一个企业“魂”,这个构筑过程就是文化的过程。
陕西中烟文化管理从“内涵”出发体现他自有的“四智五行”表达其企业特征。
第二,在理念阐述上,陕西中烟明确提出行业共同价值观:
“国家利益至上、消费者利益至上”,用“崇智尚行、泾渭分明”体现企业核心价值。
陕西中烟积极践行“两个至上”的共同价值观,增强员工勇于承担社会责任,使智慧和行动流淌于每个陕西中烟人的血脉中,构成员工和企业对自身行为的道德批判标准,彰显自身的道德伦理。
第三,提高员工思想境界,在文化建设中提出“自信点燃激情、进取成就卓越”的企业精神,每个员工发自内心的自我肯定。
面对自己的能力,自信;面对产品质量,自信;面对企业未来,自信。
陕西中烟在企业是精神中阐述,自信是一种态度,一种积极向上的态度;激情是一种状态,一种用心投入的状态。
没有自信,激情是软弱的,低效的,不彻底的;而没有激情,工作将会成为无休止的苦役。
陕西中烟把点燃员工激情作为企业文化中的主要组成部分,因为员工工作需要创造力、需要寻找乐趣。
只有点燃员工激情,才能发掘工作潜能的机会。
每个陕烟人相信,心中有自信,成功有动力;工作有激情,企业有未来。
第四,陕西中烟认为,企业有组织的文化活动是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动,通过文化活动,使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松,恢复体力和脑力,修整队伍,调节生活。
同时,在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神,陶冶公司提倡的高尚情操与情感,鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性,如我们提倡缺乏合作精神的人去踢足球,参加一些集体项目;要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动;要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。
企业文化生活是为提高员工工作能力和情感服务的。
五.建设优秀的企业文化
1.知识经济时代必须建设优秀的企业文化。
我们先来看以下几个问题:
(1)为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。
(2)为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍
(3)为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进,导致变革成效不佳。
(4)为什么企业文化理念与行为严重背离(文化虚脱),为什么中国企业的制度成本高。
(5)为什么企业分权分利就分心。
以上几个问题都是企业没有建设优秀的企业文化造成的。
之所以在过去有好多明星企业成为流星企业就是因为那些企业没有对企业文化给予足够重视,没有建设属于自己企业的优秀的企业文化。
他们在短时间内,可能效益不错,但是,它最终会在激烈的竞争中处于劣势,昙花一现。
中国著名企业家张瑞敏在1999年“财富论坛”前夕对媒体记者分析海尔经验时说:
“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。
企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观。
他个人在海尔充当的角色,第一是设计师,在企业发展中如何使组织结构适应企业发展;第二是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
”实际上,海尔的扩张主要是一种文化的扩张,收购一个企业,派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。
海尔就是靠自己的一套海尔文化来对员工进行管理的,利用企业文化这种无形资产来盘活有形资产。
海尔有一个非常著名的“吃休克鱼”的说法,被记入美国哈佛大学商学院的案例库。
众所周知,关于企业兼并有以下几种方式:
资产比较强的企业去兼并小企业,叫做大鱼吃小鱼;技术力量比较强的企业去兼并技术力量不强的企业叫做快鱼吃慢鱼;另外企业之间的联合,即强强合作,叫鲨鱼吃鲨鱼。
海尔的休克鱼就是一个设备上,资金上都可以,仅仅是管理模式不行的企业,那么这条“鱼”可以说暂时是一条休克而没有死的“鱼”,不是烂鱼,不是臭鱼,就可以吃。
激活休克鱼的方法,就是用文化,用无形资产来激活。
人们说霸权主义,最想做的就是兼并别人,没想到海尔可以不用钱而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并别人。
这足以见得企业文化的重要性,一个企业建设自己的企业文化至观重要。
知识经济时代,企业要长远发展,就必须建设优秀的企业文化。
2.对企业文化建设认识上的误区
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