重庆市勘察设计协会.docx
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重庆市勘察设计协会
推进管理创新,实现工程勘察设计单位的转型升级
勘察设计行业转型发展管理创新财经
住房与城乡建设部印发了“工程勘察设计行业2011-2015年发展纲要”(以下简称发展纲要或纲要),这个纲要的出台,对于指导未来几年勘察设计行业的发展具有纲领性的指导与引领的作用。
发展纲要在总结过去五年工程勘察设计行业发展成就、分析发展存在的主要问题、面临的发展形势的基础上,提出了未来五年行业发展的指导思想、基本原则和发展目标,并提出了实现目标的主要任务和政策措施,最后从政府、企业、协会三个方面提出落实纲要推进的保障措施。
纲要提出的行业发展的六个基本原则——坚持科学发展观、坚持质量安全第一、坚持改革与创新、坚持市场化方向、坚持“走出去”战略、坚持人才兴业,对于行业内单位的发展既有方向引领的意义,同时也具有指导具体工作开展的实践意义。
对于工程勘察设计单位而言,“积极推动创新,实现转型升级”是纲要传递的重要信息,而创新涉及到体制创新、业务模式创新、管理创新、技术创新。
前三个创新都可以纳入广义上的管理创新。
工程勘察设计行业作为技术密集型、智力密集型的生产服务业,长期以来对于技术研发、科研成果转化、信息化应用等技术创新工作还是非常重视的,面对未来的发展,技术创新工作需要持续有效地投入。
此外,管理创新则必须引起工程勘察设计单位的高度重视,真正实现管理创新与技术创新“双轮驱动”的良性发展格局。
本文重点就工程勘察设计单位如何有效推进管理创新、积极落实纲要的部署,提出一些不成熟的思考。
面对未来五年的发展,工程勘察设计行业发展的外部环境将发生深刻地改变,无论是宏观经济环境、政策环境,还是竞争环境都将发生改变,此外,工程勘察设计单位发展的内部资源条件也将发生改变。
内外部环境的变化,给我国的勘察设计单位带来了诸多压力,而解决之道在于通过管理创新来提升企业的运营效率,改善企业的资源整合方式,更好的为业主服务,在满足市场需求的同时开创新的业务模式和领域,从而取得持续有效的发展。
一、积极推进业务模式创新,是工程勘察设计单位落实纲要、实现持续发展的根本。
纲要在行业形势分析中明确提出,“工程勘察设计行业的整合优化将进一步加快,行业集中度将进一步提升,企业的发展模式、业务模式将进一步转型。
”在此基础上,纲要提出加快企业业务结构调整转型的重要任务,“引导勘察设计单位结合自身特点进行业务模式创新,加快业务结构优化升级,扩大和提升服务能力,适应国内外市场的需要,以专业化发展为支撑,完善工程服务产业链,实现服务工程项目全过程的协调发展。
”
面对未来的发展,工程勘察设计单位积极寻求业务的转型与升级,发展模式的探索也呈现了多样化的特征,大致分为精专特色化、一体化、多元化三种类型。
三种类型的业务发展模式各有其内在的特点,对于企业的资源和能力体系也有不同的要求,当然三种类型也不是完全割裂的。
工程勘察设计单位的业务拓展基本上是以原有的业务为原点,围绕三个维度进行产业的拓展:
沿着工程建设环节扩大的前后端延伸;沿着服务领域扩大的横向延伸;沿着服务区域扩大的区域延伸。
立足于工程建设环节进行前后端延伸,往往体现为三个层面,第一个层面是从勘察设计适度前后端延伸,依然是以原有业务为核心主业,通过延伸获取相关业务的收入贡献;第二个层面是立足于各环节之间的整合进行补充、完善和整合,体现为以原有的业务为龙头的全过程化业务;第三个层面是适度超越出工程建设领域,在全产业链中定位自己的业务,体现为涉及到前端的融投资及后端的物业或工业营运领域。
立足于业务领域扩大的横向延伸,往往体现为两个层面,一是,在勘察设计细分领域中的扩大,体现为多领域勘察设计能力的培育;二是,在工程建设领域环节延伸的基础上,进行产品化的拓展,体现为建材、装备等方面的探索。
立足于服务区域的延伸,也主要体现为三个层面,一是国内大区域型的;二是全国型的;三是国际型的。
在三种产业延伸的维度中,第一种的延伸往往是工程勘察设计单位产业延伸的主线,业务领域延伸和服务区域延伸往往从属于第一种延伸。
在产业延伸的过程中,一定要高度关注延伸业务与传统优势业务之间的协同性问题,只有业务之间存在内在的关联性,才可能有效地实现边际投入的效益增加和公司价值增值。
此外,相当部分的中小型工程勘察设计单位必须积极寻求做专做精,走差异化的发展道路。
过去工程勘察设计单位基本上按照地区、行业进行布局。
现在,区域和行业分割的格局正在被打破,勘察设计行业区域市场化融合愈加明显,企业要想持续发展,必须在某一领域建立起自己独特的竞争优势,寻求差异化发展道路,向精专化方向转变。
对于中小工程勘察设计单位而言,应该根据企业自身发展特点与资源能力状况定位自身的业务模式。
二、稳妥推进体制创新,是工程勘察设计单位落实纲要、建立现代公司治理体系的保障。
纲要明确提出“深化工程勘察设计单位产权制度、经营模式改革,增强企业核心竞争力。
推动有条件的工程勘察设计单位完成‘事转企’改革,探索建立体现技术要素、管理要素参与分配的企业产权制度。
”
1999年国务院办公厅发布101号文《关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见》,工程勘察设计单位体制改革工作全面启动。
自此不少中小型勘察设计机构逐步启动了体制改革工作,而国有大型设计单位的体制改革进程总体滞后。
特别是自2004年下半年后,国有大型设计单位的体制改革总体上处于停滞和摇摆状态。
立足于未来的发展,工程勘察设计单位需要立足于公司治理体系的完善、立足于人力资本与货币资本的有机统一、立足于自身业务转型发展的需要,积极开展体制创新工作。
体制创新的内在特点是构建一种良好的企业制度,良好的制度是企业的重要资源。
我国企业发展的最大风险是制度危机——缺乏“又好又快”发展的制度保障。
因此,通过改革,集聚制度资源是工程勘察设计单位体制创新的根本归宿。
通过体制改革,可以实现集聚的制度资源体现在良好的公司治理体系、良好的激励约束机制、良好的商业伦理环境。
工程勘察设计行业是一个人力资本占主导作用的行业,因此制度设计要紧紧围绕这个核心点展开,真正构建有利于人力资本发挥、实现人力资本与货币资本良性互动制度体系。
“坚持市场化方向”是发展纲要确定的重要原则之一,因此,非公司制的工程勘察设计单位必须克服困难,推进单位的公司制改造,构建科学合理的公司法人治理体系,从而奠定作为市场竞争主体的基础。
在公司制改造的过程中,尽可能地考虑对于核心技术人员与核心管理人员的激励和约束问题。
对于一些要实现业务转型的单位,要积极利用体制改革的机会,通过注入引进具有较强互补共赢关系的战略投资者进行体制设计。
对于一些工程勘察设计单位,立足于未来发展,可以积极筹划与运用并购重组等资本运作手段,无论是并购别人,还是被并购,本质上都是一种体制创新活动。
对于部分有条件的单位,需要研究和探索将体制改革与资本市场紧密结合走上市道路的可行性与必要性。
工程勘察设计单位的体制创新的核心点是确立合适的改制模式。
改制模式的确立需要紧密结合企业发展的内在需要、契合所在细分行业发展内在特点、符合市场竞争内在要求、切合转型期人员内在特点。
在制革模式的确立中,需要重点考虑这样四对关系:
法人股股权与人力资本类股权的关系,历史问题处理与未来发展机制确立的关系,公司治理效果与治理成本的关系,对骨干员工实施激励与体现约束的关系。
这四对关系,从表面上看,往往是冲突的,这也就是很多改革难以有效推进的重要原因。
但是如果站在制度资源集聚的高度进行方案的设计,积极寻求创新,是可以破解其中的矛盾和冲突的。
毫无疑问,工程勘察设计单位的体制创新尚未走出“迷茫期”,其中的徘徊与裹足不前,将对于我国工程勘察设计行业的发展造成一系列潜在的、持久的负面影响。
明确改革的方向、集结改革的动力、创新改革的模式,从而破解产权体制改革的困境,需要工程勘察设计单位及相关部门一道推进。
三、大力推进内部管理创新,是工程勘察设计单位落实纲要、提升企业竞争力的重点。
“引导工程勘察设计单位转变认识,提升企业现代化、集约化运作管理水平,加强管理工作的资源投入,提升资源的集聚、集成和整合能力。
着力实施战略管理、项目管理、人力资源管理、品牌管理、知识管理、企业文化管理等方面的管理创新。
”这是发展纲要明确提出的主要任务。
相当多的工程勘察设计单位过去的发展主要聚焦于业务量的提升和规模的扩大,内部的管理基础建设则相对被忽视。
许多勘察设计企业经验管理倾向突显,缺乏现代经营管理理念,缺乏创新思维。
相当一部分工程勘察设计单位管理者片面强调行业的特殊性,缺乏对于管理理念认识的不断探究,求变创新意识不足,通过管理创新推进企业发展的意识和动力不足。
随着工程勘察设计行业发展内外部环境的变化,企业管理的内涵要求、战略定位、管理方法和行为方式等也发生了深刻的变化,原来的企业管理模式已很能难适应未来发展的要求。
工程勘察设计单位寻求持续有效发展,必须对传统的经营管理理念、生产经营方式、经营目标等进行扬弃和取舍,并重新树立新的管理理念。
通过管理制度、经营理念、管理模式等方面的创新,建立起崭新的运作机制,从而提高企业的市场竞争力。
工程勘察设计单位要通过战略管理创新实现资源优化配置,不仅需要包括企业领导者战略管理意识和思维的转变;立足行业发展趋势,实现企业业务发展模式的创新;同时也包括构建从策划到决策再到执行落实的内部战略管理机制。
只有企业真正转变战略管理观念,自主自发地思考企业的长期可持续发展问题,才能从根本上改变关注当下的经营运作方式,致力于内部管理的长期持续改进,也才能避免短期利益至上,置长期利益和持续发展于不顾的情况。
工程勘察设计单位的品牌是在市场竞争中所展现自身的内在品质、技术优势、人力资源、客户服务、资源配置等企业核心竞争力的综合外在表现,是形成企业可持续增长的动力源泉。
行业在异化、分化,业内单位面临经营模式、业务形态、竞争力要素的深刻转变,在这个转化的过程中,品牌经营将成为引领工程勘察设计单位转型变革的重要力量。
勘察设计企业内部组织模式中的综合所和专业所之争由来已久。
但很多企业无论是用综合所还是专业所的模式,都难以实现资源的有效协同和配合,区域性拓展的分院和办事处,也由于缺乏资源协作,实质上成为“以包代管”,没有突破传统的资配整合壁垒。
实际上近年来由于业务发展模式的创新变化,例如多元化、一体化、专业化、全国化、国际化等,但无论是何种创新业务发展模式,内部资源缺乏有效整合,都难以达到最佳资源配置的效果。
目前很多勘察设计企业内部的组织管理模式在探索矩阵式专业化改造、事业部、区域中心等。
立足资源整合效率的提升,推进组织模式优化。
未来几年,行业内大部分中小型设计单位仍将面临传统的组织管控问题,而多数大中型设计单位将面临业务模式转型过程中的跨区域、跨业务管控的问题。
传统中小型设计单位未来仍将面临两个较为典型的组织管控问题:
一是面对任务紧、项目多的情况下,如何合理安排现有人员更高效的完成工作;二是职能体系职责的进一步补充、明确,如何实现更好的分工与协作,如何更大的发挥职能部门和岗位在组织运营过程中的作用。
对于大中型设计单位而言,不同的业务发展模式决定了企业经营中心的转移或调整,也引起了企业组织生产技术各个模块的转变,组织结构必须做出与其相适应的调整,在关键职能、相关的部门及业务单元设置上发生变化。
勘察设计单位仍将面临项目管理模式如何进一步完善推进,以支持业务转型及整体管控水平提升的问题。
工程勘察设计单位在人力资源管理方面进行了积极地探索,范围涉及完善岗位序列、推行薪酬制度改革、建立绩效管理体系,乃至建立员工的职业生涯规划等方面。
这些探索取得了一定的成效,面临未来的发展,适应工程设计单位的转型升级的要求,工程勘察设计单位在不断完善人力资源管理体系的过程中,还需要确立人才经营的理念,以此来指导和定位企业的人力资源工作,同时促进公司的其他相关管理工作。
面向未来的发展,工程勘察设计单位必须推动转型升级,而其中“人”的因素是最重要的因素,而“人”的因素中真正起到至关重要作用的是“人才”的因素。
为此,工程勘察设计单位的转型升级需要确立起人才经营的理念,并且开展相应的活动。
创造让人才孕育成长的机制和环境;让具有创造性思维、有个人成就欲望者成为英雄,让有社会责任的人成为管理者;公司的领导团队、骨干团队必须有共同的核心价值观,并具有自我反省和批判能力。
未来几年,工程勘察设计行业发展将面临新的环境、新的要求、新的挑战、新的机遇,在发展纲要的指引下,工程勘察设计单位必须转变认识、完善体系、强化实施,积极开展包括业务模式创新、体制创新、内部管理创新在内的各项管理创新活动,真正让管理创新与技术创新一道成为推动工程勘察设计单位持续提升的源动力。
从而推动企业的转型升级与竞争力提升。
解读现代企业制度建设再启程:
是“适应性的调整”还是“变革性重构”
混合所有制现代企业制度国资改革国企改革财经
十八届三中全会之后,各地方、各系统推进国企改革的动作频频,对于新一轮改革的思考与讨论也成为各家国有企业重要的命题。
从目前各地方、各系统推进改革的思路中,可以看出,混合所有制、资本化、市场化用人制度、骨干持股、国资经营平台等成为热点词汇,其中混合所有制是被提及最为频繁的词汇。
建立混合所有制经济是十八届三中全会提出的重要改革方向,也是新一轮国企改革的重要推动力量。
与此同时,必须要避免“混合所有制”简单成为一个“帽子”。
新一轮的改革是一件系统工程,需要国资主管部门有非常清晰、前瞻的顶层设计。
十八届三中全会提出的“混合所有制”的真正构建是所有制形态的巨大理论创新。
牵涉到国资监管部门的功能调整、企业分类监管、国有资本运营公司或国有资产投资公司的组建与改造、职业经理人制度等等。
没有这些系统的设计,新一轮的改革效果将大打折扣。
新一轮改革的根本任务应该是真正建立起现代企业制度。
早在十四届三中全会提出建立现代企业制度,并以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”作为标准,通过十多年的努力,取得了相当的成就,当然也存在一些难以突破的困境。
面临新的形势与要求,现代企业制度的建立必须再深化、再启程,建立科学的公司治理体系与市场化的用人机制应该是新一轮现代企业制度建立的核心任务与要求。
混合所有制、国有资产经营或投资公司等政策性安排就是为现代企业制度的建立奠定了基础。
为此在推动新一轮国企改革的过程中,要避免新一轮的改革变成了为了实现混合所有制的要求,进行简单的交叉持股、简单的股权多元化,为了推行内部职工持股的一种手段或渠道。
这些做法,必然会给新一轮的改革留下瑕疵,乃至是难以逆转的制度性障碍。
在新一轮的改革中,需要确立集中思维,以此推进改革,才能真正落实十八届三中全会对于国资国企改革的战略部署,也才能真正构建起富有生命力的现代企业制度。
新一轮国企改革不能在现有的国资监管思路下进行,需要思想解放、进行有效地顶层设计。
从国企改革的环境角度讲,没有科学合理的国资管理体系,现代企业制度的建立很难实现。
有关部门如果仅仅把推进改革当成是完成上级的任务,不从思想上真正解放和领会,则会出现主管部门依然会在原有监管框架内进行“政策适应性”的调整、国有企业依然从“利益格局调整”的视角推进改革。
如果出现这样的情况,新一轮改革难言成功!
现代企业制度的建立与完善将会再次留下难以修正的缺陷。
推进国资、国企改革需要的是一种勇于突破、勇于打破原有框框的勇气与信念。
在历次推进改革的过程中,有关主管部门的逻辑基本上都是先试点、再总结、然后推广,诚然这种工作思路有其存在的必然性,但是不应该成为新一轮改革的主流思路。
我国的国有企业改革已经推进了三十多年,尤其最近十多年更是进行了相当多的探索。
在过去十年的国企发展中,一直存在着诸多的争议,核心问题是没有有效地顶层设计,国企的发展定位、国资改革的方向一直存在着摇摆与飘忽。
新一轮的改革,应该立足先调整国资管理体系,自上而下推进,只有如此,才能保证现代企业制度的有效建立。
至于自下而上的探索与试点,可以允许存在,但不应是主流。
国资国企改革是一件任务,更是一种理论创新与思维革新。
在推进新一轮国资国企改革中,有太多的理论上的争论尚没有定论,“盲人摸象”式的争议始终不断。
为了有效推进新一轮的改革,构建起富有生命力的现代企业制度,必须要在理论上有创新,思维上有突破。
纵观目前的一些争议,有这样几个问题需要厘清认识。
首先,国有资产的进退,包括竞争型领域的国企不应该是主要的命题,公司治理的完善才是关键;其次,“管人、管事、管资产”的国资监管模式本身只能是阶段性的改革成果,是应对政企分开的一种次优选择,不是理想状态,更不是终结状态。
这种管理模式本质上是与市场化运作很难相容的;第三,发展国有企业的目的需要清晰,规模大小、盈利大小不是主要的问题,运作的水平以及国资国企发展的惠及对象才是主要问题;第四,要避免改革中的交易性资产流失,更要关注国企发展中的制度性流失。
一谈起改革,关于国资流失的问题便成为核心关注点,这个没有错,但也不应该过分夸大,因为制度性流失更应该成为关注的问题。
近一年来,国企中暴露出的腐败现象以及产业转型升级不力的情况就是一种制度性流失。
建立现代企业制度,是一种体系搭建,也是一种文化重塑。
毫无疑问,现代企业制度的建立,需要构建一套完善的体系,尤其是公司治理体系与市场化的用人体系。
同时一次思想的革命、文化的革新。
没有适应新要求的文化理念与价值标准,新的体系在执行中会出现偏差,甚至与改革的初衷相背离。
从实践的角度,有这样几个理念需要强化并确立。
首先,管控不是简单的控制,更不是钳制。
近几年,国有企业发展中,集团化管控中出现了不断收权的趋势,这是一种误区。
管控的本质是一种权责机制的安排,强调的依然是权责对等这个最基本的管理要求;其次,董事会治理需要确立“票决制”的文化。
在现代公司治理体系中,董事会作用的有效发挥非常关键,但是“一把手”文化依然是主流,董事会往往就演变成了一种沟通信息或讨论的“会议”了,此外“集体决策”往往导致没有决策的责任,这就需要树立适应现代公司治理的“票决制”文化;第三,行政式的用人制度导致职业经理人成长的土壤缺乏。
在一些国有企业中间,或明或暗的行政级别等做法已经成为一种习惯的观念,必须改革与调整,否则不仅职业经理人制度难以推行,市场化的用人制度也将遭遇重重困境。
推进现代企业制度建设,需要“道术相济”。
在国有企业改革与发展的历程中,时常会出现本末倒置的情况,在发展中最核心的体现在与用“管企业”取代“管资本”,在改革中最核心的体现是用“股权多元化”取代“公司治理体系”完善。
在发展中,管资本是“道”,监管企业只能是“术”,在改革中,股权多元化往往是现代企业制度建立的重要内容,但公司治理体系完善才是真正的目的。
在新一轮改革中,有效建立现代企业制度,需要几点基本认识。
首先是企业的持续健康发展是最改革根本的道,改革必须要能够促进企业的持续发展、竞争力的提升,这是根本的检验标准;其次,国企改革必须要与企业的转型升级的内在要求结合,不是简单的股权调整。
新一轮的改革是在产业深度转型的背景下进行的,大多国有企业业务转型升级的压力与挑战依然巨大。
本轮的改革需要紧密结合产业调整、产业升级的内在需要进行资源的重新配置与整合;再次,国企改革必须要与内部的机制体系,尤其是市场化用人机制建立结合起来。
推进新一轮的国企改革,需要勇气,更需要智慧。
在现代企业制度建立的历程中,绝不仅仅是“适应性的调整”,而应该是一种“变革性重构”!
2014是否能够真正成为国资改革元年?
混合所有制国资改革国企改革财经
新一轮的国资、国企改革已经拉开帷幕,2014年能否真正成为新一轮国资、国企改革的元年,一方面决定于2014年相关方面推进改革的力度与成效,另一方面决定于各级国资委及相关国有企业推进改革的内在动因与方向定位。
无需怀疑,2014年关于国资、国企改革的讯息一定是铺天盖地,“混合所有制”将是曝光率非常高的词汇,所有的改革文件、改革方案也都会以此作为指引。
但对于真正改革成效的追求则应该是2014年各方面真正的追求。
首先,避免“混合所有制”简单成为一个“帽子”。
新一轮的改革是一件系统工程,需要国资主管部门有非常清晰、前瞻的顶层设计。
十八届三中全会提出的“混合所有制”的真正构建是所有制形态的巨大理论创新。
牵涉到国资监管部门的功能调整、企业分类监管、国有资本运营公司或国有资产投资公司的组建与改造、职业经理人制度,等等。
没有这些系统的设计,新一轮的改革效果将大打折扣。
其次,避免推进改革简单成为一项“任务”。
当久违的国资、国企改革之声再次响起时,毫无疑问,这是一件值得欢迎的好事情。
但是,有关方面如果仅仅把推进改革当成是完成上级的任务,不从思想上真正解放,则会出现主管部门依然会在原有监管框架内进行“政策适应性”的调整、国有企业依然从“利益格局调整”的视角推进改革。
如果出现这样的情况,新一轮改革难言成功!
推进国资、国企改革需要的是一种勇于突破、勇于打破原有框框的勇气与信念。
具体而言,推进“国资主管部门-国有资本运营公司(国有资产投资公司)—国有企业“三层架构,需要的是自上而下的改革!
再次,避免推进改革成为一件孤立的事情。
新一轮的改革是在产业深度转型的背景下进行的,大多国有企业业务转型升级的压力与挑战依然巨大。
本轮的改革需要紧密结合产业调整、产业升级的内在需要进行资源的重新配置与整合。
2014年的国资、国企改革需要思想上的解放,真正用新的思维构建未来的国资管理体系、重新定义国有企业在社会经济发展中的地位与定位!
立足理念、模式、制度创新,发挥“管理红利”
管理红利持续发展制度创新财经
从事管理咨询十余年,直接为数百家企业提供管理咨询服务,在此过程中一直在思考,促进企业发展的持续力量到底在哪里?
毫无疑问,处于转型期的社会经济生活中,中国的很多企业似乎取得成功的要素有很多,有各种政策赋予的机会、有特殊资源占有带来的机会、有为了满足地方政府追求GDP带来的机会,但似乎这一切都是无法持久、也不应该持久。
纵观过去很多企业的成功,往往带有或多或少的“机会导向”。
如今,随着中国经济乃至全球经济的深度调整,这种依靠阶段性的外部资源推动型的发展已经走向“穷途末路”。
回顾企业的本质,企业应该是一个能力的集合体,提升能力的重要途径和手段则是管理,管理切切实实是生产力,“管理红利”将成为助推未来中国企业发展的取之不竭的“金矿”!
与众多国内企业的接触过程中,深感由于我们的企业在市场化背景下生存与发展只有短短的三十年时间,并且是总体上呈现出快速增长、迅速更替的态势,其中真正发展的内生力量似乎没有被很好的挖掘与积累。
在管理方面存在着相当可提升的空间,有体制层面的问题,也有机制层面的问题;有人员管理的问题,也有业务管理的问题;有业务模式的问题,也有资源整合模式的问题;有如何维持运营系统高效运作的问题,更有持续推进企业组织变革的问题。
这些问题的有效探究和解决,将会释放出巨大的发展潜能。
纵观我国企业的发展现状,不难发现,管理提升的空间非常巨大,虽然过去一些企业还是非常重视管理工作,但受制于外部政策环境与非商业化的人文环境等方面的因素,很多的管理改进工作还是局部的、零散的、短期的。
从这个角度,“管理红利”是客观存在的,对于“管理红利”的挖掘和发挥必将是支撑未来中国企业实现发展壮大的重要力量源泉。
过去十多年,中国企业处在计划经济与市场经济徘徊的大环境下生存与发展,由此造成了,内部的管理和运作体系的改进带有明显的“平衡”色彩,凡事求平衡——力求在不同人员间求平衡,力求在行政管理与市场化要求方面求平衡,在科学与权谋间求平衡。
当外部环境发生巨大变化的时候,这一切的平衡就毫无疑问地演变成低效率与僵化。
从这个角度看,企业最大的“管理红利”存在于企业的经营理念、业务模式与制度体系三个方面。
“管理红利”的获得与发挥,需要我们的企业从全局的、系统的、长期的角度去筹划提升管理工作,切实通过资源整合与集成,通过人员的科学管理,实现效率的提升。
经营理念需要革新,以适应自身核心能力的打造和提升;业务模式需要创新,以适应生态化、服务化、信息化的要求;制度
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