浅析我国企业的绩效工资终结版.doc
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贵州大学自学考试本科毕业论文第12页共12页
浅析我国企业的绩效工资
摘要
中国加入世贸组织后,经济取得了举世瞩目的快速增长,促进了我国企业经济体制改革和经济结构的战略性调整,经济发展水平得到显著的提高,经济的国际竞争力也得到增强。
但入世同时也对我国企业带来了国际化市场竞争的机遇与挑战。
其中,企业在管理中面临挑战。
然而工资制度改革是一项政策性、群众性很强的工作,必须严格按照试行方案和实施细则的规定执行。
企业通过激励个人提高绩效促进整个组织的绩效,即通过绩效工资传达企业绩效预期的信息,激励企业中所有的职工来达到它的目的,并使企业关注独具特色的文化和价值观,促进高绩效员工获得高期望薪酬,保证员工的薪酬因绩效而不同。
企业绩效工资改革受到社会的广泛关注,本文从介绍绩效、工资和绩效工资的内涵,阐明了绩效工资的特征,分析了实行绩效工资的前提和绩效工资的优缺点。
因此,中国企业的经营者们更加关注战略执行的有效实施。
企业实施绩效工资的原则与管理要点以及围绕绩效工资在企业管理中是如何取长补短。
关键词:
企业;绩效工资;考核制度
China'senterprisesperformancepay
Abstract
Summary:
China'saccessiontotheWTO,andhasachievedremarkableeconomicgrowth,promotionofenterprisesinChina'seconomicsystemreformandthestrategicadjustmentoftheeconomicstructure,asignificantincreaseinthelevelofeconomicdevelopment,andalsoenhancedtheinternationalcompetitivenessoftheeconomy.ButtheWTOalsobringstotheenterpriseopportunitiesandchallengesofinternationalcompetition.Amongthem,facedchallengesinenterprisemanagement.However,reformofthewagesystemisaverystrongpolicyofmassmustbeinstrictaccordancewiththetrialandprovidesfortheimplementationofthedetailedrulesfortheimplementationoftheprogramme.Businessesbyinspiringindividualsimproveperformanceacrossyourorganizationforperformanceimprovement,namelythroughpay-for-performancecommunicationofcorporateinformationperformanceexpectationsandmotivateallemployeesintheenterprisetoachieveitsends,andenableenterprisestofocusonuniqueculturesandvalues,gethighsalaryexpectationsforhighperformanceemployees,employees'remunerationaredifferentdependingonperformance.Reformsocialenterpriseperformancepayattention,thispaperdescribesthemeaningofperformance,payandpay-for-performance,clarifythecharacteristicsofpay-for-performance,analysisoftheprerequisitesforimplementationofpay-for-performanceandadvantagesanddisadvantagesofperformancepay.Therefore,China'senterprisemanagersaremoreconcernedabouttheimplementationofthestrategyeffectively.Enterprisestoimplementpay-for-performanceandkeymanagementaswellasaroundtheprincipleofperformancesalaryinbusinessmanagementistolearnfromeachother.
keyword:
Enterprise;Performancepay;Appraisalsystem
前言
根据美国1991年《财富》杂志对500家公司的排名,35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度,而在10年以前,仅有7%的企业实行这种办法。
绩效工资制度的前身是计件工资,但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式,而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。
绩效工资早在20世纪初期,上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。
在十八世纪的美国,农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的橄榄的数量发放的。
在现在社会里,绩效工资/奖金这个词是广义的,提成,奖金通常也包括在内。
而在我国,由于建国以来,我国经济体制长期为计划经济,所以绩效工资等理念并未在我国流行开来。
国内对于绩效工资的研究一直处于空白状态,直到改革开放以来,绩效工资才在国内传播,我国企业的工资制度都先后经历了几次比较大的改革:
1985年前后建立了以职务工资为主的结构工资制;在1993年,机关工作人员实行以职务和级别为主的职级工资制,事业单位建立了五种不同的绩效工资等级制度符合行业自身特点的分类工资制度;2006年7月第四次改革机关事业单位工资制度,公务员实行国家统一的职务与级别相结合的绩效工资制度,使得企业的绩效工资建立符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度。
国务院总理温家宝2009年9月主持召开国务院常务会议,会议决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资。
会议指出,实施绩效工资是众多事业企业收入分配制度改革的重要内容。
在规范津贴补贴的同时实施绩效工资,以逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制。
在过去的三十多年里,中国经济也取得了举世瞩目的快速增长。
当今全球化的市场为中国企业带来了国际化市场竞争的机遇与挑战。
这些机遇与挑战要求中国企业的经营者们更加关注战略的落实,也就是战略执行的有效实施。
而当前中国企业在推进国际化的进程中,必须构建适合公司内外部经营环境的战略绩效管理系统。
只有这样,才能形成战略规划与绩效管理系统之间有效地对接,解决中国企业战略执行落实的问题。
对于战略绩效管理的概念,构建基于企业战略为导向的绩效管理系统,它是一项系统工程,在实施战略绩效管理实践过程中,企业需要投入大量的资源。
融汇企管通过大量的咨询案例,不断吸收各种成功经验,并根据中国企业的不同特点来调整战略绩效管理系统的操作方法。
在竞争激烈的社会下,企业面对着危机时代的发展机遇和新的挑战,既有一些有利的条件,也面临着不少的困难。
企业要全面推行经济增加值考核,进一步提高价值创造能力,提升发展质量,实现可持续发展。
企业要立足当前,谋划长远,围绕打造新的竞争优势,全面落实经营责任,保发展、提效益,调整优化上水平,充分发挥应有的作用,实现价值创造的新飞跃。
所以,我国企业在管理中的绩效工资所采取的措施具有重要而现实的深远意义。
一、绩效、工资和绩效工资的内涵
绩效是指组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。
工资是指雇主或者用人单位依据法律规定、或行业规定、或根据与员工之间的约定,以货币形式对员工的劳动所支付的报酬。
工资可以以时薪、月薪、年薪等不同形式计算。
工资本质上是劳动力的价值或价格。
工资是生产成本的重要部分。
法定最少数额的工资叫最低工资,工资也有税前工资、税后工资、奖励工资等各种划分。
而德鲁克先生认为绩效工资的核心就是工作绩效,工作绩效是指人们在工作中所取得的成绩。
对组织而言,绩效工资的本质就是将工资与数量、质量及效率等方面完成的情况相挂钩。
绩效工资又可称为绩效加薪,是依据员工个人绩效而增发的奖励性工资。
它是通过对员工绩效的有效考评为基础,实现将工资与考评结果挂钩的工资制度。
它的理论基础就是:
“你的报酬是你应该得到的”,对业绩进行考评,然后以之为基础计算薪酬,既体现了客观公正,又推动了员工之间的竞争,从而推动企业提升业绩。
绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度。
企业利用绩效工资对员工进行调控,以刺激员工的行为,通过对绩优者和绩劣者收人的调节,鼓励员工追求符合企业要求的行为,激发每个员工的积极性,努力实现企业目标。
二、绩效工资的特征及优缺点
绩效工资按劳分配,多劳多得,强调组织绩效、部门绩效和员工绩效的有机结合。
绩效管理的各个环节都是围绕着提高这三个层次的绩效而展开的。
而且绩效管理的目的并不是要把员工的绩效分出上下高低,或仅仅为奖惩措施寻找依据,而是针对员工绩效实施过程中存在的问题,采取恰当的措施,提高员工的绩效,从而保证组织目标的实现。
本人曾实习于一家高档汽车销售服务有限公司,公司工资体质是岗位绩效工资制对岗不对人。
经济效益和职工竞岗的岗位和岗位劳动成果支付工资,兼顾效益与公平的原则,突出了岗位劳动和技术要素在工资分配中的地位。
每个同一个岗位的职工都签订任务协议书,比如一个在职销售顾问任务是六百万,在六百万的提成是百分之零点一,那么,如果完成签订的任务,超出金额则按百分之零点二来拿提成。
(一)绩效工资对企业的优点:
1、会鼓励员工创造更多利益,有不增加公司固定成本。
2、激发员工的潜能,鼓励员工更加努力的去工作,改进员工的工作方法,提高员工绩效。
3、这会更好的鼓励员工,没一份付出都会有收获,更让员工工作起来更有安全感。
4、因为是那绩效工资,自己的工资数额比较明了,员工很清楚自己创造的效益,即时有时遇上公司效益不好,员工也会有把工资少怪到公司上的情绪。
(二)绩效工资对企业的缺点:
1、实施绩效工资,工作伙伴就变成了竞争对手,会破坏员工之间的信任和团队精神,员工之间会封锁信息,保守经验,甚至可能会争夺客户。
对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业,这种方法就不适用。
2、销售顾问也可能为了完成任务,对客户许下许多免费服务的承诺,而这些承诺这会增加公司的成本,比如会有客户要求多送几次保养,或者工时抵用劵,这些都会降低公司效益。
3、易助长员工的短期行为,使员工只重视眼前效益,不重视长期发展,没有学习新知识、新技能的动力;过于强调个人业绩,不重视与人合作和交流,不适合合作性强的复杂性工作。
4.再有所谓绩效工资,那肯定是依据绩效来核定每个人的工资数额的,(我们先不说必须事先制定出科学合理的考核制度了)所以每个单位各个部门都需要有人专门负责核算每个人员每个月的绩效,这项工作事关每个人的切身利益,不能马虎,更要细致入微,这工作无疑是相当复杂的工程,需要占用一部分人员参与其中,此绩效又如何去核算,也是一个问题。
三、实行绩效工资制的条件及绩效工资的原则
(一)、实施绩效工资的条件
绩效管理由绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报等四个内容构成。
绩效计划就是考核计划,通过对被考核对象设置一定周期的考核指标以及对应的目标值,来约束、牵引、衡量被考核对象的工作绩效结果。
如对某销售顾问实行月度考核,考核、的指标为销售额,其中当月销售额的目标值为六百万。
绩效评价是指根据被考核对象的各个指标的实际达成情况以及对应的评分标准来测算被考核对象的考核得分。
如:
我公司销售顾问是分为“神秘客户接待流程”,"OQC检查(厂家老师检查)”,“CSS考核(包括考勤,着装,错单,投诉,公司制度五项)”,根据各项标准可以算出销售顾问的得分,得分就是总提成的百分比。
这就是绩效评价。
绩效回报是指根据绩效评价的分数,来确定被考核对象的升迁、降职、奖金、罚款。
如用考核得分来分发奖金——“实发奖金=目标奖金*考核实际得分/考核标准分(通常为100分)”,“销售顾问连续三个月考核得分90分以上,除正常工资和提成外,有一万奖金。
考核得分低于90分,提成为零,只有930的最低基本工资。
整个绩效管理体系虽然只是这么简单的四个环节:
绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报,但对于很多国内企业来说,绩效管理仍旧是一座不可逾越的大山,据调查,80%的中国企业均未能够成功实施绩效管理。
这一数据恰恰证明了:
绩效管理在企业实施是需要有一些必要条件的。
(二)、实施绩效工资的原则
企业实施绩效工资,实施绩效工资是企业收入分配制度改革的重要内容,对于调动事业单位工作人员积极性,提高公益服务水平,促进社会事业发展,都具有十分重要的意义。
中新网9月2日电据中国政府网消息,国务院总理温家宝今天主持召开国务院常务会议,决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资,并明确了事业单位实施绩效工资的基本原则。
这四项原则是:
1、实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合,规范事业单位财务管理和收入分配秩序,严肃分配纪律。
2、以促进提高公益服务水平为导向,建立健全绩效考核制度,搞活事业单位内部分配。
3、分级分类管理,因地制宜,强化地方和部门职责。
4、统筹事业单位在职人员与离退休人员的收入分配关系,不断完善绩效工资政策。
5、是企业经营目标的实现,依赖于企业中的各部门各岗位全体员工的共同努力。
当然,不同部门和岗位的贡献度不同,比如营销和生产等部门在制造型企业中起着关键性的作用。
在这种情况下,很多企业就把部门考核作为企业考核的基本单元,对于每个部门设置一些考核指标,然后将部门考核结果与部门奖金多少挂钩,或者根据不同岗位重要程度划分岗位奖金系数,然后将部门评分得到的奖金与系数挂钩计发绩效工资(奖金)。
经过一段时间的运营,经理人发现,还是自己每天忙活着,部门的工作的员工并没有像自己一样关注部门的目标,部门长仍然是孤军作战。
而且,还会出现员工抱怨不断的情况,例如某某员工经常说自己已经很努力了,但是其他员工不努力,或者不配合,造成部门业绩不高,自己的绩效奖金受到影响。
如果长此以往,员工工作就会相互攀比少干或躲着干,你看我,我看你,工作相互推诿,大家的潜在认识是,既然自己无法左右绩效奖金,能决定的就是少干点活,还可以增加自己的投入产出比。
四、企业绩效管理的问题分析
组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标,科学、合理、公正的绩效管理体系,应有一系列配套制度和标准。
绩效不是活动的结果,而是活动本身,是人们实际做的、与组织目标有关的并且可以观察到的行动或行为,而且这些行为完全能由个体自身控制。
对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织背景中,离不开特定的组织战略和组织的目标;而对组织的绩效进行管理,也离不开对员工的管理,因为组织的目标是通过员工来实现的。
(一)企业管理与战略性脱节
工作效率讲工作的快慢;工作效果讲工作结果的好坏或优劣;工作效益讲经过人的工作后,单位可能投入的成本和获取的收益及其关系,含社会或经济的等。
那么企业各部门目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,即使自上而下的申报,而不是自上而下的分解,这样,绩效管理与战略目标发生了脱节迹象,难以引导所有员工趋向组织的目标,绩效管理作为企业战略的实施的有效工具,能否将战略目标层层分解落实到每个员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实施承担责任是关键。
绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力一级分散工作任务的过程,企业高层压力变为各级管理人员一级普通员工都承担压力,从而把组织变成一个有机的整体。
(二)权限的委让
主管应给员工实际行动的机会,委以相应工作的同时应该赋予相应的权利,锻炼员工独立处理事物的能力非常必须
(三)培养团队精神,有效的沟通
让员工明白自己是多么必要的存在,有“我是很重要的,我要努力做好自己的工作”的想法。
沟通是绩效管理的灵魂,是绩效管理系统中的重要环节,但大多数单位,却忽视了绩效的有效沟通。
虽然有些单位也建立了员工申诉机制,可这种机制只是在员工认为考核结果有偏差时,才使考核者与被考核者有面对面的沟通机会,而且沟通的范围仅限于考核结果。
这样的绩效考核注定不可能成为真正意义上的绩效管理体系,其发挥的作用也是有限的。
(四)适当的给予培训,注重员工综合考核
让员工在学习中成长,在绩效中实现自己的价值,使员工看到好的绩效给自己、给企业带来的效率,实现企业和员工共同获利,从而激发员工工作热情,留住和吸引更多人才。
注重对员工业绩的考核,忽视对员工能力和态度的考核。
有些单位对员工的绩效考核中,注重对产量、安全、成本、设备完好率、差错率等业绩的考核,而对员工学习力、执行力等能力和态度方面的内容缺乏应有的考核,这不利于员工综合素质和能力的提高。
(五)员工对考核的公正性
在绩效考核中,被考核者的主观意识往往会影响考核结果的公正性。
考核者的主观意识主要包括以下几方面:
①晕轮效应。
指对一个人进行评价时,往往会因为对他的某一特点有强烈的感知,而掩盖了该人其他方面的品质。
在这种效应下,评价者通常会给自己宠爱的部下较高的分数,对不喜欢的员工就给予较低的分数,这会导致评价结果的失真。
②趋中倾向。
指有些评价者不愿得罪人,将其属下的考核分数集中在某一固定范围的变动中,分数拉不开差距,使评价结果没有好坏差异。
这种情况多发生在直线经理身上。
③首因效应。
指评价者往往根据自己最初的印象去判断一个人,评价者对某个人第一印象好了,就总认为他是最好的,而对某个人第一印象不好了,怎么看他都不顺眼,这样肯定会使考核结果有失偏颇。
④近因效应。
指最近或者最终的印象往往是最强烈的,可以冲淡之前产生的各种因素,评价者从而以一种不够客观的眼光去考核员工。
总之,绩效考核的目的是改进绩效。
绩效考核结束后,员工有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标,这便于员工对自身的工作有正确、客观地认识。
现在我们往往是只公布考核结果,而不做任何绩效反馈和面谈。
这样员工就无法了解自己的绩效到底哪里存在问题,如何改进,认为我一年到头也是辛辛苦苦,勤奋有加,为什么他就能优秀,我却只有合格。
这最终会在员工心中造成一种误解:
考核都是领导的事情,领导爱给谁优秀就给谁优秀,我再拼命都是白搭。
这样的绩效考核在员工心中的认可度非常低,越考核大家反而越没有积极性,越考核员工间矛盾反而越来越大。
五、企业绩效管理的对策
(一)正确的树立绩效管理的观念
实施企业绩效管理,为了最求利润最大化,但是要树立员工观,让员工知道企业不仅仅是为了企业利益,也是为了员工利益,员工的努力应该和收入成正比,这种绩效管理是双赢的工作模式。
这是一个企业和员工同时进步的过程。
(二)正确的态度
不要把绩效管理当成走过场,正视企业的体系,无论是设计战略绩效体系,还是实施战略绩效体系,对任何一家公司来说应该是“全民参与、各司其职”。
(三)必要的沟通
在一个公司里,不同岗位的贡献度不同,比如我公司售后部门,售后服务顾问在厂家考核中起着关键性的作用。
在这种情况下,企业就把部门考核作为企业考核的基本单元,对于部门设置一些考核指标,然后将部门里十个服务顾问分成几组,考核结果与小组奖金多少挂钩,或者根据不同岗位重要程度划分岗位奖金系数,然后将部门评分得到的奖金与系数挂钩计发绩效工资(奖金)。
经过一段时间的运营,小组长发现,还是自己每天忙活着,工作的组工并没有像自己一样关注部门的目标,组长仍然是孤军作战。
而且,还会出现员工抱怨不断的情况,例如某某员工经常说自己已经很努力了,但是其他员工不努力,或者不配合,造成部门业绩不高,自己的绩效奖金受到影响。
如果长此以往,员工工作就会相互攀比少干或躲着干,你看我,我看你,工作相互推诿,大家的潜在认识是,既然自己无法左右绩效奖金,能决定的就是少干点活,还可以增加自己的投入产出比。
所以必要沟通非常关键。
(四)建立有效的激励机制
调查显示员工最看重的是公正的业绩考核,愉快的工作氛围和工作的自主性,其次是稳定的薪酬福利待遇。
建立有效的激励机制可以采取岗位轮换、挂职锻炼等方法。
岗位轮换是指在公共组织中担任领导职务的或某些具有特殊工作性质职位(财务、人事、审计、计划、物资等)的公职人员,有计划地交流轮换岗位的制度安排;挂职锻炼是指为了使年轻的公职人员增长才干,在一段时间内安排其到基层部门实地担任一定职务的内部交流活动。
(五)建立客观公正的考核体系
绩效管理透明性目的是为了证明绩效管理的公平、公正,是保证班组员工活力的根本。
因此,在保证绩效管理公平性方面,应侧重以下方面:
1.制度办法要公正
无规矩不成方圆,同时我们也熟悉“先划圈后打靶”的制度原则,因此在班组工作的各个方面,都必须有规范的管理制度,衡量工作优劣的标准。
2.过程管理要公开
班组工作的生产过程要公开、透明,这样全员既可以了解自己,也可以知道
人的业绩,从来准确定位,无形中促进班组成员比学赶帮超的工作氛围。
3.绩效评估要公平
绩效成绩的评估过程中,班组长必须秉承公正的心,用实际工作业绩,衡量每个人的工作结果。
计算过程中让大家都能够明确的了解绩效结果的计算方式。
不因个人情绪给某一个员工加分,也不因个人厌恶给员工扣分。
让每一个员工的工作都能够得到公正、公平的体现。
结论
面对绩效管理这样一个系统的、动态的管理过程,企业要实施绩效管理必须根据自身情况,深刻认识到自身在绩效管理方面存在的问题,从高层领导到基层员工都要转变观念,对绩效管理有一个系统的、全面的认识,建立一个有效的绩效管理系统,在绩效管理的过程中进行持续不断地沟通,实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。
只有这样,企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展核心竞争力。
特别是在我国企业中,观念比较陈旧,绩效管理体系很不完善,更需要认真地学习提高,这也是这篇文章的现实意义所在,希望对我国企业的发展有所帮助。
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参考文献
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