彭荣模《招聘面试六问》.docx
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彭荣模《招聘面试六问》
彭荣模《招聘面试六问》
★课程意义
☆企业的竞争是人才的竞争,人才猎取的一个重要渠道确实是聘请。
聘请是人力资源治理的入口环节,对一个企业人力资源的素养具有重要阻碍,专门多企业在人才市场的竞争力从聘请面试环节就处于劣势。
好的聘请面试技巧,不但能够有效地甄别出候选人是否与聘请岗位要求相匹配,而且能够提高聘请面试的效率,提升新职员加入团队以后的融合度。
对聘请面试工作重视不够往往是企业聘请面试成功率低的缘故;缺乏专业的训练仅凭个人偏好随意提问是面试失败的另一个重要缘故。
因此提高聘请面试的成功率,需要从观念及方法上同步提升。
本课程从聘请面试的流程、明确聘请用人的标准、具风光试提问的技巧以及面试过程的操纵等一系列聘请面试的实操环节进行分析讲解,有效提高学员聘请面试的实战技能。
★课程目标
了解聘请治理与聘请规划的差不多内容
把握面试经典问题类别及实施技巧
★课程对象
1.企业人力资源经理
2.所在需要参与聘请的部门经理及工作人员
★课程提纲
第一讲 聘请治理与聘请规划〔上〕
1.前言
2.当前人才聘请面临的挑战
3.聘请失败的缘故分析
第二讲 聘请治理与聘请规划〔下〕
1.重视企业内部聘请
2.聘请规划治理
3.聘请广告治理
4.聘请现场治理
第三讲 结构化面试的流程
1.结构化面试的结构性
2.行为逻辑面试的流程
3.行为逻辑面试的核心
第四讲 明确招人的标准〔上〕
1.米格-25效应
2.聘请的六维度
3.如何通过职位分析来确定聘请维度
4.如何通过能力素养模型确定聘请维度
第五讲 明确招人的标准〔下〕
1.如何分析聘请岗位的关键事件
2.如何制定面试维度表
3.如何选择与分析简历
第六讲 面试经典问题类别及实施技巧〔上〕
1.引入式问题
2.行为式问题
第七讲 面试经典问题类别及实施技巧〔中〕
1.智力应变式问题
2.动机式问题
第八讲 面试经典问题类别及实施技巧〔下〕
1.虚拟情境式问题
2.压迫式问题
第九讲 聘请面试的其他技巧〔上〕
1.面试要给应聘者多大的压力
2.案例:
宝洁公司的面试八问
3.应聘者的自我认知
4.校园聘请的实施重点
第十讲 聘请面试的其他技巧〔下〕
1.小组讨论
2.案例分析
3.小组竞赛
4.主题演讲
5.团队活动
第十一讲 聘请过程操纵与聘请评估〔上〕
1.面试过程不同时期的操纵重点
2.面试人有效倾听的技巧
3.如何识破应聘者的谎言
4.如何幸免应聘材料的误导
5.如何幸免面试误区
第十二讲 聘请过程操纵与聘请评估〔下〕
1.如何做好面试记录
2.如何做好聘请评估
3.如何提高聘请工作的命中率
4.课程小结
第一讲聘请治理与聘请规划〔上〕
当前人才聘请面临的挑战
〔一〕合适人选难寻
对企业而言,没有什么比查找最合适某个职位的人才,并为这些人才不断补充新技能更重要的了。
但由于种种缘故,如企业专门难保证招募人才的统一价值观体系、没有一个科学有效的聘请面试流程、面试官的面试技能问题、缺乏对面试目标的全面认识等等,都会导致专门多企业即使投入了大量人力和物力也招不到合适的人才。
能否选择合适的人才,不仅关系到企业后备人才的储备,而且阻碍到企业的稳固运行。
企业如何把好聘请这道关?
1.选才时需要注意的问题
→对应性
一流的企业需要一流的人才,也需要二流、三流等不同层次的人才。
聘请时〝定位〞〔企业在行业中的位置和人员岗位〕要准,不能让人才要求定位脱离企业实际。
实际上,这种定位一方面是企业现实的实力大小、治理水平的高低,另一方面是企业的进展潜力。
→同步性
人才的潜力、进展空间与人才的悟性、学习能力是紧密相关的。
聘请人才时要考虑人才的潜力、个人进展空间是否能与企业进展的步伐同步。
能够与企业进展同步增长的人才长期任职的可能性较大,个人超前于企业太多或个人滞后于企业都会造成人才难以长期留用的隐患。
→准确留用率
企业应该具有人才〝准确留用率〞的观念,并重视与提高试用期的人才〝准确留用率〞。
假如聘请的人才在试用期期间、试用期满时全没能留用,或者留用的人才未达到预期服务期就提早离职,或者留用的不是最适合企业进展与岗位需求的人员,就说明此次的聘请工作〝准确留用率〞专门低,聘请是失败的。
→聘请工作应具有成本观念、效应观念
每次人才聘请工作,不仅有聘请工作事务性的人力、物力、财力等的投入,而且还有企业无形资产的投入。
假如某一次聘请没有招到合适的人才,付出的投入仅是事务性的投入;假如聘请的人员没干几天就离开了企业,这时候付出的确实是双倍的缺失了,还有可能导致企业隐秘外泄等更大程度的缺失。
2.选择合适的人
我们在选才时专门容易倾向于去找最好的人,实际上应该去找最合适的人。
一个优秀的工程师,不一定是合格的治理者。
因此,人尽其才是将人才放在最合适的位置上,如此对企业和个人都有益。
外资企业聘请面试的原那么是选择相对公司和聘请职位最合适的人,而不是选择最优秀的人。
正确的选才策略必须依据公司的远景、使命、企业文化、经营策略、组织架构、对聘请职位的要求、对候选人的要求和公司治理风格,选择的人才要符合〝4Rights〞,即合适的人选、合适的职位、适当的时刻、做正确的事。
3.人才不必完美
世界上没有一个人完美无缺,这是事实。
因此,企业聘请时不必期望候选者差不多上完人,也不必花费时刻去查找他们的不足之处。
一个人有长处,也有短处,但短处运用得当也会成为长处,而长处用错地点也会成为短处,关键是扬长避短。
另外,只要短处无碍大局,就不必计较。
由于各种缘故,企业对人才的需求有一种完美的错觉,把企业的进展寄予在个别的〝完人〞或〝能人〞身上,形成了一种对人才的依靠心理。
对企业而言,人才确实是具有能为企业所用的一技之长的人,他也许在某些方面能力突出,但在其他方面就有可能表现平常,他也会有他的弱点。
而如此的人往往专门有才能,只要让他发挥自身的优势,补偿不足,选用他的危险就不大。
因此,全面的人才观能够克服狭隘人才观的弊端,使企业全面分析人力资源治理方面所面临的问题和机遇,从而有针对性地招揽切实需要的人才。
依照德勤2005年〝中国高科技、高成长50强企业首席执行官调查报告〞显示,24%的首席执行官们认为:
以后最大的运营挑战是能否发觉、雇用和留住合格的职员。
〔二〕聘请表现与工作实绩反差较大
在进行人才甄选时,大部分聘请主管心中存在着几把不同的尺子,缺乏系统性架构与一致性标准;即使就单一量尺的标准看,也往往不够精确、不够规范。
在这种情形下,聘请主管往往凭自己的感受、直觉与体会,进行人员选择与录用。
许多企业也因此常常显现在新人录用后,人职不匹配、适应不良、流淌性高等耗蚀资源与重复尝试错误的现象。
〔三〕对应聘人员的考察难
1.聘请主管的主观性
面试是一项高难度的工作。
在短时刻内,聘请主管要接待专门多个应聘者,既要对每个人做出客观的判定,又要保持他们之间的相对公平专门不容易。
而事实上,聘请主管的个人主观性及心理效应常常会让其在面试工作中不知不觉中犯错误。
2.信息不对称
一样来讲求职者把握的企业信息相关于企业把握的求职者信息要少得多。
求职者为了猎取职位,可能会采取许多手段,向企业传递一些利己的虚假信息,例如,伪造文凭和举荐信、制造虚假业绩和成果、掩藏不良动机、包装缺点和弱点等。
企业识别真伪的能力是有限的,这就使得造假者有机可乘。
3.聘请主管的品质与动机
假如聘请者不是从利于企业的目的动身,而是从他们自身的利益或相关利益考虑,只选择那些和自己关系好的人,企业就危险了。
这会阻碍到企业平等公平的形象,向外部优秀人才传递不良信号,导致他们不再来求职。
甚至会让在职的优秀职员以为企业不再有公平和公平,导致他们流失。
4.测评工具的有效性
尽管许多人力资源专业机构和测评专家开发了许多测试评估工具,如性格测试、心理分析、面试评估等,但任何人都不能保证它们具有百分之百的有效性。
假设测试工具的有效性为80%,那么就会有20%的概率将那些不合格的求职者测试为合格,企业据此做出的雇用行为确实是不正确的,就会造成聘请缺失。
没有什么决策比人事决策更难做出。
总的来说,经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于1/3,即在多数情形下,1/3的决策是正确的,1/3的决策有一定成效,1/3的决策完全失败。
顾—彼得·德鲁克
〔四〕录用人员与用人单位职位的匹配度差
人职匹配,既是岗位工作业务胜任力的匹配,也是与同事专门是直截了当上级的匹配,更是与企业的实力、规模、特点的匹配。
假如不匹配,即使招到人也留不住。
仅仅依照人与工作匹配的聘请模式不能满足组织的需求,除了强调个体的综合技能与工作匹配以外,职员的个性必须与企业文化、价值观等匹配也是必须考虑的。
因此,对企业的聘请工作来说,聘请时需要被聘者考虑三重〝适应性〞问题。
1.企业文化适应性
专门多企业把认同组织价值观视为聘请职员与擢升干部的首要标准,假如不认同组织价值观,能力再强也不能重用。
认同价值观事实上确实是企业文化的适应性问题,它是关系到大方向的问题,关系到企业能不能连续进展的问题。
对职员个体来说,在适合自己的文化环境中工作,就像顺风行走,心情舒服且步履轻巧,反之确实是逆风而行。
对组织来说,聘请了不认同企业文化的职员,确实是埋下了隐患,迟早会带来更大的缺失与消极阻碍。
因此,考察应聘者的企业文化适应性成为聘请中的首要问题。
2.岗位工作适应性
岗位工作适应性要紧是考察应聘者是否具有胜任岗位工作的知识、能力、体会等,这是在一样聘请面试中重点考察的内容。
需要注意的是它必须建立在应聘者符合企业文化适应性的基础上。
岗位工作适应性决定了工作的起点〔能不能做〕,而企业文化适应性决定了工作的终点〔能不能长期做〕。
岗位工作适应性能够从岗位胜任能力与岗位专业水平这两部分来分别考察。
3.领导〔团队〕风格适应性
领导〔团队〕风格适应性要紧是考察应聘者的特质、个性与以后的领导者个性以及团队作风是否适应。
领导者风格对职员的阻碍有时比工作内容本身要大得多,它直截了当阻碍到职员的工作热情、投入度与中意度,从而间接阻碍其工作绩效。
两个做事风格冲突、个性特质极不匹配的人在一起是专门难相处好的,会造成1+1<2的后果;同一团队成员不能形成优势互补反而是优势互阻,更会严峻阻碍团队绩效。
因此,聘请过程不仅要关注冰山上的部分〔如知识、技能等〕,更要关注冰山下的部分〔个性特质等〕。
【案例】
第一细胞公司〔CellularOne〕也十分看重认真预备的面试的作用。
它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能,还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。
公司有时候让那些今后可能和某职位的候选人共事的公司职员对该候选人进行面试,以便决定候选人能否融入现有的公司职员组成的团队。
〔五〕外来人员的稳固性低,频繁跳槽现象严峻
随着信息时代的到来,人们猎取信息的成本越来越低,更加容易了解劳动力市场的情形;另一方面,随着交通条件的改善,人们的出行成本亦越来越低,迁移到其他地点或都市去工作和生活的成本大大降低,这些,都大大降低了人们转换工作的成本,促成了劳动力市场中的高流淌率,阻碍到企业,那么是人才的流失率升高。
人力资源专业人士在制定相应的聘请打算时,必须要充分考虑到以后人员的高流失率。
〔六〕错误聘请导致成本过高
聘请工作处于人力资源治理价值链的前端:
这意味着假如企业在聘请选拔这一关犯了错误,将会在后期为这一错误付出庞大的代价。
第一是聘请成本上升,包括广告成本(报纸、电视等)、面试成本、行政费用、培训费用等,还包括工资、培训费、工作不力造成的缺失、沟通成本、辞退成本、产生气会的缺失、职员士气低落、公司声誉受损、直线经理忙于不断面试新人、商业隐秘泄露,等等。
美国北卡罗莱纳州格林斯博罗的制造性领导人才中心对近500名企业总裁进行调查的结果显示:
让错误人选进入领导班子的代价是庞大的,因为选择和培训一名低级主管可能耗资5000美元;选择和培训一名高级主管可能耗资250,000美元;由于许多公司不断缩小规模、减少公司内部的治理层,一名不称职的主管可能造成的损害也随之增大。
错误雇用是人才流失的真正缘故,工作预演大大降低人才流失率。
—LeighBranham
聘请失败的缘故与企业竞争力
〔一〕聘请对企业竞争力的阻碍
聘请是企业的入口环节,好的聘请有利于企业形象的提升,也是企业治理的催化剂,能够使企业获得需要的人才,解决人员的短缺;公司有了新奇血液,还能够起到增加团队凝聚力、鼓舞团队士气的作用。
具体来说,一个成功的聘请活动,将会给企业带来以下竞争优势:
①低的聘请成本;
②吸引合格的候选人;
③降低职员进入后的流失率;
④鼓舞团队、鼓舞士气。
〔二〕聘请失败的10种类型
→在既定的时刻内找不到聘请的人选,因为某类人才稀缺,一个人选都找不到;
→找到了人选,但因为联系方法不当、沟通态度不妥等缘故人选没有来;
→人选参加了面试,但由于聘请主管的态度、考核方法等缘故,应聘人感受不行而舍弃了应聘;
→应聘人选合适,也想加入公司,但由于聘请主管识人能力和偏好问题,有眼不识金镶玉,与千里马失之交臂;
→因聘请主管识人发生误断、考核流程有缺陷等缘故,招进了素养、能力等方面不合适的人;
→聘请主管对应聘人情形了解不全面,比如有的人选是应急式应聘、过渡式应聘、盲目式应聘等,将如此的人选聘请进公司也是失败;
→聘请标准定位显现问题,脱离企业用人实际,大批招进后短期内又大批流失。
比如企业没有条件用应届生,没有条件用跨行业人才,却想象化聘请,结果导致失败;
→聘请主管求才心切,热情地将应聘人〝忽悠〞进了公司,没有将企业的情形全面真实地介绍给应聘人,应聘人清晰公司实际情形后,在短期内就提出了辞职;
→聘请主管过分求贤假设渴,忽视企业进展平台的规模,聘请来的人大材小用,能力施展空间不够,导致应聘人在企业工作时刻过短,聘请失败;
→聘请主管忽视了企业文化的软性要求与应聘人的匹配,专门是忽视老总与经理人在性格、风格,专门是价值观方面的差距,也会导致两者间在工作中产生不能调和的矛盾,以经理人离去而宣告聘请失败。
另外一类比较专门,确实是企业在进展决策上失误,项目上马比较草率,进展不顺利专门快又撤销该项目,裁撤项目机构,遣散不久前才聘请来的职员,导致聘请失败。
〔三〕聘请失败的缘故
1.聘请规划工作不到位
企业在聘请人员时,往往缺少打算性。
经常是一名职员离职,企业便开始查找一名体会背景和离职职员相似的人员填补空缺;在企业扩张时,治理者通常容易表现得急功近利,眼下需要什么人就招什么人,没有完整的人才储备和人才进展打算。
如此做会直截了当导致企业在某一时刻段人员结构失衡。
企业职员在不同级别上差不多上在不断流淌循环的。
企业人员的流淌既有横向的,即人员从左向右流入、流出公司;同是也有纵向流淌,即人员从低级向高级流淌。
通常来讲,企业人员横向流淌的速度应和纵向流淌的速度保持一致,才能保持企业人员结构平稳。
假如横向流淌速度大于纵向流淌速度,企业新职员增加过快,会产生专门多不稳固因素;假如纵向流淌大于横向流淌,企业长期没有增加新职员,会导致公司气氛沉闷,运作效率下降。
因此,为了保证一个企业在某一特定时刻段可不能显现某一级别的人才短缺或过剩,企业的聘请应该有完整的打算性和科学的系统性。
因此,企业在聘请之前,需要做两项重要的基础性工作,那确实是:
人力资源规划和工作分析。
企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和推测,判定以后的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平稳,即在数量、结构、层次多方面的平稳。
工作分析,是分析企业中的这些职位的职责是什么,这些职位的工作内容有哪些,以及什么样的人能够胜任这些职位。
两者的结合会使得聘请工作的科学性、准确性大大地加强。
2.聘请主管的态度、能力、体会等方面有缺陷
聘请主管搜寻人选、联系人选、接待人选、亲和人选、考察人选、判定人选等能力,差不多上聘请的基础能力。
专门多应聘人都能从聘请主管的综合能力上,判定出企业的素养和品味,从而阻碍应聘人对企业的选择。
初级水平的聘请主管,全然无法与高级水平的人选对话,更别说考察对方了。
聘请主管的体会也专门重要,体会有时能使聘请幸免误区和误断。
有意识直截了当或间接地积存聘请体会,是聘请主管的必做功课。
3.聘请主管对企业整体的了解和把握不足
对聘请主管来说,不了解企业的业务、对企业文化习俗没有深刻的认知、忽视领导人的风格特点等,是专门致命的。
如此专门容易造成聘请的人与岗位工作业务胜任力的不匹配,与同事专门是直截了当上级的不匹配,与企业的实力、规模、特点的不匹配。
假如这三点中任何一点有不匹配的话,即使招到人也留不住。
4.聘请主管的横向沟通、整合资源的能力不强
从用人的角度说,聘请工作多是为企业其他部门服务的;从聘请综合性上说,聘请主管单独工作完不成任务,需要多部门、多人员共同努力才能完成。
假如聘请主管与他人、他部门沟通不畅造成短路,用人部门不认可、不协助聘请主管的工作,聘请工作败走麦城将是不可幸免的。
5.聘请主管对企业进展战略、项目选择等方面的推测判定能力不够
企业进展战略尽管由企业高管负责,但与聘请主管的工作有专门大的关系,也应该是聘请主管重点考虑的问题。
企业进展的拐点经常会直截了当决定聘请的成功与失败。
假如聘请主管能在进展拐点的项目上下、项目转型等问题上,提出并能让高管同意自己的正确推测与判定,幸免项目失败而带来的聘请成本和人工成本的无谓缺失,如此的聘请主管才是尽职尽责、高水平的主管。
尽管这专门难以做到,但如何说这是聘请主管的努力方向,值得聘请主管殚精竭虑。
〔四〕防止低效聘请现象发生
→低效聘请是指不能制造任何附加值的聘请活动
从治理流程的角度看,企业的任何活动都应产生附加值,假如哪一个环节不能产生附加值,我们就称之为低效环节,应当考虑在流程中予以取消。
聘请活动应该给企业制造专门高的附加值,即从众多候选人中选拔出符合企业岗位要求的人才。
但现实情形是,聘请面试往往不能起到应有的选择作用。
譬如,面试官表现不专业、对候选人的评估凭主观印象、在面试的前三分钟就做出了录用取舍。
还有的经理在聘请时走过场,最终的决定因素是看候选人的背景、举荐人和自己的关系及候选人是否会威逼自己在部门中的地位。
如此的低效聘请在包括外企在内的企业中普遍存在。
低效聘请对企业的阻碍是隐性和致命的,可能会导致企业在专门短的时刻内失去竞争力。
→低效聘请能够给企业造成庞大的缺失
①白费投资
我们的聘请活动通常包括在报纸或网上投放聘请广告、选择简历及面试等,这些活动均需投入相当的人力、物力及财力。
②增加培训开支
合格职员能够通过少量的培训就能把握工作,而不合格的职员将会延长培训时刻。
③工资支出
由于应征者本人或公司的缘故最终导致应征者离开了公司,企业支付给职员的工资转化成了错误聘请的缺失。
依照统计,在聘请水平较低的企业中,有20%~40%的新招人员在到新公司的半年之内因为各种各样的缘故离开了公司。
而像如此的错误聘请,它的缺失一样相当于那个人年薪的40%~60%。
由此能够推算,假如企业聘请一个高管人员,他的年薪是50万,最后证明是一次错误的聘请的话,一样情形下那个企业就会缺失20~30万。
→低效聘请对企业的危害的表现
①对企业名誉的阻碍
一个有国际水准的高素养的企业,在聘请的过程中,不能甄选出符合企业要求的人员,对企业名誉来讲,确实是无形的打击。
因为在招了一个不合适的人的情形下,更合适的候选人就有可能被竞争对手吸引,长此以往,就会使企业的竞争力低于竞争对手。
②阻碍部门的士气和凝聚力
这确实是所谓的一粒沙子坏了一锅粥。
新招入一名素养较差或不认同团队文化的职员,可能会使团队的关系变得紧张,凝聚力随之下降。
③带来工作水准的下降,竞争力的逐步丧失
当我们招到一个素养不是专门好的职员,原有人员的工作水准将不能得到保持,降低了的工作水准就可能成为新的工作标杆,慢慢地会引发所有人职员作水平的降低。
长此下去,公司会陷入一个恶性循环,并失去自己的竞争力。
④使企业丧失进展的机会
许多经理认为简单的工作没必要去招优秀的人才,这种观点是专门错误的。
长期忽视初级岗位的聘请有可能造成企业在人才上青黄不接,当遇到某些关键的进展机会时,有可能因为找不到合格的人,使企业丧失进展的机会。
第三讲结构化面试的流程
结构化面试
〔一〕结构化面试的涵义
所谓结构化的面试,有时又称标准化面试,这种面试对同类应聘者,用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题,按同样的标准评分。
问题的结构确实是聘请岗位所需要的人员素养结构。
这种面试的优点是对所有应聘者均按同一标准进行,能够提供结构与形式相同的信息,便于分析、比较,减少主观性,同时有利于提高面试的效率,且对面试考官的要求较少。
缺点是谈话方式过于程式化,难以随机应变,所收集的信息的范畴受到限制。
为了补偿其中的缺点,在实际面试过程中主试者会提出一些结构化问题之外的问题,因此半结构化面试在实际运用中是最为广泛的,但它的整体、结构、内容、方式、程序依旧遵循结构化的模式。
〔二〕结构化面试的特点
1.面试问题多样化
面试问题应围绕职位要求进行拟定,能够包括对职位要求的知识、技术和能力,也能够包括应试者工作经历、教育背景,能够让应试者对某一问题发表见解或阐述自己的观点。
2.面试要素结构化
依照面试要求,确定面试要素,并对各要素分配相应权重〔如附表所示〕。
同时,在每一面试题目后,给出该题测评要素〔或考察要点〕,并给出答题要点〔或参考答案〕,供考官评分时参考。
3.评分标准结构化
具体表达在与面试试题相配套的面试评判表上。
如附表所示,〝评判要素〞是对每一测评要素的描述;〝权重〞是该要素的水平刻度;〝评分标准〞是观看要点标准与水平刻度的对应关系,是每个测评要素不同表现的量化评分指标。
4.考官结构化
一样考官为5~9名,依据用人岗位需要,在专业、职务、年龄及性别方面按一定比例科学化配置,其中设主考官一名,具体负责向应试者提问并总体把握面试的进程。
5.面试程序及时刻安排结构化
结构化面试应按照严格的程序进行,时刻一样在30分钟,具体视面试题目的数量而定,同时对每一题目也应限制时刻,一样每题问答时刻在5分钟左右。
行为逻辑面试——多问过去,少问今后
〔一〕行为逻辑面试法的涵义
行为逻辑面试法是基于行为的连贯性原理进展起来的。
面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息:
一是求职者过去的工作经历,判定他选择本组织进展的缘故,推测他以后在本组织中进展的行为模式;二是了解他对特定行为所采取的行为模式,并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。
面试过程中,面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述,如面试官会提问〝你能否谈谈你过去的工作经历与离职的缘故?
〞〝请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的通过〞等。
在提问过程中,行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的,而且提问的方式更具有诱导性。
例如,关于与同事的冲突或摩擦,〝你与你同事有过摩擦吗?
举例说明〞的提问明显不如〝告诉我,与你工作中接触最少的同事的情形,包括问题是如何显现的,以及你们之间关系最紧张的情形〞更能激起应聘者真实的回答。
〔二〕行为逻辑面试法的核心
→行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问,以此探究应聘者的能力素养、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所聘请岗位的要求
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