海尔集团组织结构设计与创新定稿本科学位论文.docx
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海尔集团组织结构设计与创新定稿本科学位论文
序号(学号):
0401080205
xxxxxxxxxx学院
毕业论文
海尔集团组织结构设计与创新
姓名xxxxxx
学院工商管理
专业工商管理
班级200x级2班
指导教师xxxx讲师
201x520
________年_____月_____日
海尔集团组织结构设计与创新
[摘要]家电企业组织结构如何适应当前条件下全球化激烈竞争是全球家电企业尤其是中国家电企业面临的一大难题。
为确立自己的竞争优势,各家电企业纷纷进行组织机构的调整,其中以业务流程再造进行组织结构创新的模式,是非常有效的模式。
本文以海尔集团以业务流程再造为基础的组织结构创新为例,自组织结构的基本概念开始,分别阐述了组织结构创新的必要性,常见的组织结构设计,业务流程再造的基本理念、内容,海尔基于流程的组织结构创新以及几点启示等,希望通过本文能对基于业务流程再造的创新模式得到充分的理解和认识。
[关键词]组织结构业务流程再造创新海尔集团
Haiergrouporganizationstructuredesignandinnovation
[Abstract]OnebigchallengefacingthehomeappliancemanufacturersintheworldespeciallythemanufacturersinChina,ishowtoadaptthemselvestothecurrentfiercecompetitionbroughtbyglobalization.Toestablishtheirowncompetitiveedges,manyhomeapplianceenterprisesintheworldstartadjustingorganizations,amongwhich,theinnovativemodeoforganizationalrestructuringthroughBusinessProcessReengineering(BPR)provesveryeffective.Inthispaperthehaiergroupbasedinbusinessprocessreengineeringorganizationalstructureinnovationasanexample,startfromthebasicconceptoftheorganizationstructure,respectivelyexpoundsthenecessityofinnovationorganizationstructure,thecommonorganizationstructuredesign,thebusinessprocessreengineeringofbasicidea,content,thehaierprocessbasedorganizationstructureinnovationanditsenlightenmentandsoon.Thispaperisbasedonthehopeofbusinessprocessreengineeringmodelofinnovationgetfullunderstanding.
[Keyword]OrganizationstructureBusinessprocessreengineeringInnovationHaiergroup
目录
摘要1
Abstract2
前言4
一、组织结构设计与创新概述4
(一)组织结构设计的概念4
(二)组织结构设计的影响因素4
(三)组织结构设计及创新的意义5
二、基于流程的组织结构创新概述6
(一)业务流程概述6
(二)业务流程再造的内容6
(三)业务流程创新的理念和原则8
(四)业务流程创新的必要性9
三、海尔集团基于流程的组织结构变革9
(一)海尔集团的简介9
(二)海尔集团原组织结构10
(三)海尔集团变革的背景及目标10
四、海尔集团变革后的组织结构11
(一)海尔集团基于业务流程再造的组织结构11
(二)变革后取得的成果12
五、组织结构创新的策略13
(一)先进行业务流程设计,再进行组织结构创新13
(二)适度调整组织结构,支持业务流程重新设计13
(三)彻底的再设计,渐进性的实施14
结论15
参考文献16
致谢17
附录一:
英文原文18
附录二:
中文译文23
前言:
随着全球客户经济时代的到来以及信息技术对组织结构的影响,一场新的组织结构调整浪潮正在全球悄然涌现。
家电企业组织结构如何适应当前条件下的全球化激烈竞争是全球家电企业尤其是中国家电企业面临的一大难题。
为确立自己的竞争优势,世界家电企业纷纷进行组织机构的调整,其中以业务流程再造进行组织结构创新的模式,是非常有效的模式。
海尔以海尔文化和OEC管理模式为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施“三个零”目标的业务流程再造,把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构,将职能变为流程,形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。
对员工来讲,由过去的对上级负责改为现在的对市场负责。
把外部市场压力转化为内部市场压力,给每个员工提供个性化创新的空间,以满足消费者个性化的需求。
一、组织结构设计与创新概述
(一)组织结构设计的概念
1.组织结构的概念
是组织在职、责、权方面的动态结构体系,其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系,组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
2.组织结构设计的概念
在企业的组织中,对构成企业组织的各要素进行排列、组合,明确管理层次,分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系,并使其在企业的战略目标过程中,获得最佳的工作业绩。
(二)组织结构设计的影响因素
管理者在进行组织结构设计时,必须正确考虑6个关键因素:
工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
1.工作专门化。
就是让员工从事专门化的工作,他们的生产效率会提高。
也就是在组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
2.部门化。
就是在工作专门化的基础上需要按照类别对它们进行分组,以便使共同的工作可以进行协调。
职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中,提高效率,来实现规模经济。
3.命令链。
命令链是一种不间断的权力路线,从组织最高层扩展到最基层,澄清谁向谁报告工作。
回答“我有问题,去找谁?
”“对谁负责?
”的问题。
4.控制跨度。
是一个主管可以领导多少名下属的问题,它决定着组织要设置多少层次,配备多少管理人员。
在其他条件相同时,控制跨度越宽,组织效率越高。
5.集权与分权。
集权化是指组织中的决策权集中于一点的程度。
一般来讲,如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜,则这个组织的集权化程度较高。
相反,基层人员参与程度越高,或他们能够自主地作出决策,组织的分权化程度就越高。
集权式与分权式组织在本质上是不同的。
在分权式组织中,采取行动、解决问题的速度较快,更多的人为决策提供建议,所以,员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少,或几乎没有。
6.正规化。
正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。
在高度正规化的组织中,有明确的工作说明书,有繁杂的组织规章制度,对于工作过程有详尽的规定。
而正规化程度较低的工作,相对来说,工作执行者和日程安排就不是那么僵硬,员工对自己工作的处理许可权就比较宽。
由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比,因此工作标准化程度越高,员工决定自己工作方式的权力就越小。
工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性,而且使员工无需考虑其他行为选择。
(三)组织结构设计及创新的意义
所谓组织结构创新包含两方面的含义:
第一,企业可以对其中的一个或多个关键要素加以变革。
例如,可将几个部门的职责组合在一起,或者精简某些纵向层次、拓宽管理幅度,使组织扁平化或机构更少;可以制定更多的规章制度,提高组织的正规化程度;通过提高分权化程度,加快决策制定的过程等。
第二,企业可以对实际的组织结构设计做出重大的变革。
它可能包括以下几种情况:
1.转变组织结构的形式,比如从直线职能型向事业部制结构的转变,或者形成一种矩阵制结构或虚拟结构;
2.重新设计职务、工作程序;
3.修订职务说明书、丰富职务内容;
4.实行弹性工作制,改革企业的报酬制度等等。
企业的组织结构主要是为了实现企业经营发展战略服务的,通过战略分解,明晰组织功能,完成战略目标和任务。
当前,企业组织的功能多种多样,有直线职能制、事业部制、矩阵制、扁平式等组织形式,但概括地讲,不论何种类型、何种结构的组织,组织结构对企业价值创造的所有功能,可以概括为三个方面:
效果、效率和效益。
第一,效果即“满足企业战略需要”。
效果,是指企业经营管理过程中所获得的组织效能。
组织结构的效能,指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。
效果一方面是关系到组织的经营、管理和服务活动是否能让股东满意、客户满意和员工满意。
另一方面是要检验和衡量组织成员在经营管理活动中,其组织所体现出来的活力和管理效能,促使企业不断壮大,做到在一定时候有能力“大鱼吃小鱼”。
第二,效率即“满足企业经营运转需要”。
效率,是指企业经营管理活动中的实际产出与实际投入的比例。
企业组织结构的效率指企业以各种资源和时间的投入换来企业价值的产生。
主要表现在两个方面:
其一是企业内部业务运转的工作效率。
其二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。
效率是关系着将企业导入正确的发展轨道,正确快速地发展。
企业组织结构的高效率动转能加速企业各项管理流程快速运行,一切管理活动都如同一部高速运动的发动机,各项指标趋于正常稳定。
而低效率的组织结构充满内耗,员工工作行为不对,管理制度不对,管理决策不畅,管理中反应迟缓,企业管理者犯同样的习惯性错误等等。
因此,企业组织都追求高效率,能使企业在日益激烈的市场竞争中做到“快鱼吃慢鱼”。
第三,效益,即“满足股东的价值”。
企业组织结构的效益功能,是企业运营和持续性发展的保障,是企业股东信心的源泉。
主要表现在三个方面:
其一是组织产品的市场份额。
保证产品满足客户和消费者的需要,使企业正常运作和发展。
其二是组织利润。
通过组织结构在高效果和高效率的运行前提下,为顾客创造价值的同时,为企业带来丰厚的利润。
其三是组织成本。
高效的组织,各项管理流程是最优的,管理效率是最优的,管理人才是最优的,因此,各项管理费用和成本也是最经济的,降低组织成本,使企业保持高赢利和持续竞争力。
二、基于流程的组织结构创新概述
(一)业务流程概述
流程是工作间的传递和转移关系,哈默和钱皮把流程再造定义为:
“就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而获得可以用诸如成本、质量、服务、速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”[1]。
业务流程是指为特定客户或市场提供产品或服务而实施的一系列精心设计的活动或称为一系列将组织运作和客户需求链接起来的活动。
企业的业务流程按照活动性质分为运营流程和管理流程两大类。
其中,运营流程根据其活动、性质的不同可分为作业流程和支持流程。
企业从事生产或提供服务的基本活动组成的流程是作业流程,如订单完成、产品生产流程等。
业务流程再造(BPR:
BusinessProcessReengineering)是以企业长期发展战略需要为出发点,关注客户需求,以企业流程为改造对象,对企业流程进行根本性的思考和分析,通过对企业流程的构成要素的重新组合,产生更有价值的结果,以此实现企业流程彻底的重新设计,使企业在成本、质量、服务、速度等关键因素上取得显著提高以适应市场需求,提升企业业绩[2]。
BPR的基本内涵就是以运作流程为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确运用信息技术,达到适应快速变动的环境的目的。
(二)业务流程再造的内容
流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程,每一个流程都有直接的“顾客”(是指内部顾客和外部顾客),为顾客提供最直接的服务,流程的行为是“直接做”。
而不是等待向上级请示后再做。
流程型结构主要解决提高企业经营效率和响应市场速度,使企业获得加倍发展。
依据业务流程再造理论的思想确立新流程观念,即它是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程。
1.对原有业务流程进行重新设计
(1)原有业务流程的调整
业务流程再造,首先要根据内外部环境的变化对原有的业务流程进行重新设计和调整,其中包括事项的整合,事项的分散,事项的废除以及事项间关系的突破。
事项的整合是将分工理论指导下形成的复杂流程进行归并,使复杂流程简单化;事项的分散,是将某一专业职能分散到相关专业中去,取消原有的专业活动;事项的删除,是指对于不创造价值,或者投入产出比偏小的事项应尽可能精简,事项间关系的调整,是利用并行工程将串行的事项关系转变为并行的事项。
它是一项非常基础性的工作,是组织创新的起点。
(2)原有业务流程的延伸
传统组织结构中,流程被人为地割裂。
一般只包括了内部利益相关者,如开发、质量、生产、销售等,而与外部利益相关者之间的联结被忽视,如与供货商、与销售商、与顾客的联系。
事实上他们也是价值链的有机构成部分。
流程再造就是要打破原有的组织框架,使企业的流程延伸到供货商、销售商和顾客那里。
企业可以从利益相关者那里得到有用的信息,如市场需求和材料供给等等,从而形成利益统一体。
(3)实现业务流程的信息化
信息技术为流程再造提供了强有力的手段,啥默认为“信息技术是业务流程再造的必要条件,如果没有信息技术,要谈再造,无异于痴人说梦[3]。
”信息技术与流程再造之间是一种互动关系,二者的有机结合才能产生最佳的效果。
综观国内外企业所实施的流程再造,无不是建立在信息化的基础之上。
2.企业之间的业务流程再造
这是指发生在两个企业之间的业务流程再造,一般多为与供货商和合作厂商之间的业务流程再造。
通过企业之间的流程再造,企业与供货商或合作商之间就会像一个公司一样运转,缩短生产周期、销售周期和定货周期,降低非生产性成本,简化工作流程,实现对整个流程的有效管理。
3.业务流程体系的建立
企业业务流程包括核心流程和支持流程。
在每个核心流程和支持流程内部按层次或按阶段还可以继续划分出子流程。
运用价值链分析法,每个流程的子流程还可以划分为核心流程和支持流程。
这样就构成了一个流程体系,每个流程上的工作都会产生价值。
即使是进行局部的流程再造,其再造的对象也可能是一个流程体系。
在流程再造的过程中,只有流程体系,才能够明确各流程之间的关系,找到流程再造乃至组织创新的切入点。
(三)业务流程创新的理念和原则
1.业务流程创新的理念
流程再造对传统的分工理论提出了挑战,指出分工过细、部门专业化割裂了为顾客创造价值的一体化工作流程。
提出以“为顾客创造价值的流程”为中心来重新组织工作,利用现代信息技术作为支持,打破传统的部门壁垒,以求获得绩效的大幅提升。
流程再造理论涉及的是工作方式的重大变革,它突破了长期居于主导地位的泰勒式工作方式。
泰勒式以分工理论为基础,按照整分合原理,把整体的工作任务细分为动作、活动,按照活动相近原则分类,并予以规范化、标准化;利用各种计划工具将被分解的工作连接为整体进行协调。
这种工作方式以任务为中心,较好的解决了个体、局部工作效率问题,但由于分工过细,整合各项工作活动十分困难。
导致整体的工作流程复杂难于协调。
啥默等人提出利用数据库、专家系统等信息技术的支持。
采取“合工”办法,把多项职务的不同工作合并为一个整体。
并通过“并行工程”办法打破自动化的线性束缚,把不同性质的工作活动按照“活动相关”原则连接成为一体化的流程。
实现了企业内外部的紧密衔接与协调。
这种新的工作方式以流程为中心,流程由紧密关联的活动组成,并指向客户的需求,使组织具备了快速反馈和柔性能力。
2.业务流程创新的原则
(1)以核心业务流程再造带动企业整体管理改进。
企业先以市场营销、项目策划、项目成本控制、售后服务和项目管理的流程再造作为突破口,相应地在机构设置、职能划分、授权分配等方面进行优化调整,逐步深入。
(2)优化组织机构,本着精简、高效的原则,裁短管理链条,减少管理接口,强化薄弱环节。
(3)调整部门和岗位职责,弱化部门条框,强化流程思想。
根据新的组织机构设置,重新理清业务职责和流程接口责任,明确企业各层次审批权限。
(4)加强市场营销工作。
要充实、加强对外经营和市场开拓工作的组织管理,改变原来没有专门人员和部门负责的状况,夯实市场营销基础工作。
(5)改进项目管理办法。
项目是企业的利润之源、管理之基,是企业生存的根本。
项目管理的好坏直接反映了企业的经营管理水平。
企业的品牌要通过一个个项目来打造,管理落脚点要放在如何做好项目管理,流程优化与再造的重点也要放在工程项目管理上,理顺项目管理的层次和套路。
(6)强化售后服务工作。
减少业务流程的环节,提高响应速度。
以满足客户需求为关注焦点,通过改进售后业务流程,强化内部管理,提升产品和服务品质,从而提高客户满意度。
(7)推进信息化建设。
在企业内部以及企业与项目部之间通过网络平台,进行信息传递、交流与反馈,通过网络系统实现信息共享,从而实现无纸化办公管理,提高工作效率,降低管理成本[4]。
(四)业务流程创新的必要性
“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计,把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构,它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。
每一个业务流程都有直接服务的顾客;领导面对的是市场和顾客,而每一位员工同样面对着市场和顾客:
每一流程具有高度的决策自主权;每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算;企业的产品质量、成本和周期等绩效指标取得了显著的改善。
如今,买方市场早已到来,但是组织结构变革的滞后导致组织结构一直没有根本的改变。
目前企业的市场结构仍是卖方市场下产生的组织结构,它考虑的更多的是企业自己而不是市场,因而进行业务流程再造是组织结构变革的有效手段。
新组织结构变革的目标是从客户和市场的需求角度来重新界定企业的组织形态,而不是以产品为中心来构建组织,从提供产品或服务到提供整体解决方案的演变,实际是这种组织变革的方向。
流程再造是实现组织结构创新目标的有效途径,它是从流程入手的组织创新活动。
它开始于企业的流程分析和重新设计,同时也涉及到组织的结构和运行机制的变革[5]。
它对于企业的业务运营有着指导意义,这种意义体现在对资源的优化、对企业组织结构的优化以及对管理制度的一系列改变。
这种优化的目的实际也是企业所追求的目标:
降低企业的运营成本,提高对市场需求的响应速度,争取企业利润最大化。
三、海尔集团基于流程的组织结构变革
(一)海尔集团的简介
海尔集团创立于1984年,18年来持续稳定发展,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。
2002年,海尔跃居中国电子信息百强之首和中国最有价值品牌。
海尔集团坚持全面实施国际化战略,己建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右:
在海外市场,海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标[6]。
为应对网络经济和加入WTO的挑战。
海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造,以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动,加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。
业务流程再造使海尔在整合内、外部资源的基础上创造新的资源。
目前,海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。
海尔的发展主题是创新、速度、SBU(战略业务单元),三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU[9]。
海尔的目标是进入世界500强,成为世界名牌。
(二)海尔集团原组织结构
组织结构调整以前,为传统的事业本部制结构,集团下设六个产品本部,每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部,各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。
同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心,它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系;产品本部和事业部是行政隶属关系:
产品事业部是独立核算单位,它和下属职能处室是行政隶属关系。
在这种组织机构下,集团是投资决策中心,本部是经营决策中心,事业部是利润中心,分厂是成本中心,班组是质量中心。
这样形成的业务流程是纵向一体化的结构(如图1所示)。
图1海尔集团组织结构创新前的组织结构设计(传统的事业本部制)
(三)海尔集团变革的背景及目标
1.海尔集团变革的背景
(1)海尔业务流程再造是为了提高企业员工的素质。
海尔目前与世界500强企业的差距是比较大的,表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面,如果要追上,必须保持高增长速度,而保持高增长速度最重要的一条是怎样使员工的素质不断提高。
所以海尔集团认为:
海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的素质[10]。
(2)海尔业务流程再造是为了解决企业内部的“压力传导机制”。
企业对内、外有两个方面:
企业对内是怎样满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥,对外就是怎样满足用户需求及潜在需求。
把顾客满意、真诚到永远的责任心和积极性无差异的在每一个员工身上建立并持续体现出来,这就需要从机制上寻找动力源。
尤其是在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下,要及时满足顾客的个性化要求,谋求倍速发展,提升企业的竞争力,一个必然的选择就是把这种外部市场压力传递给每一个员工:
最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来,追求顾客满意度最大化。
而通过业务流程再造,建立市场链的价值体系,则可以解决员工的工作责任心和创新的动力问题,由被动执行任务的工作责任心转变为主动的创造型责任心。
(3)海尔业务流程再造是为了预防“大企业病”。
“大企业病”是国内外大型企业普遍面临的难题[7]。
它是由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各大型企业的通病。
发生“大企业病”的根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求。
整合新经济带来的电子商务的优势,按照大企业的规模和小企业的速度的要求进行管理创新,在企业的进一步发展迫切要求提高组织的管理效率的背景下提出了在整个集团范围内的业务流程再造。
2.海尔集团变革的目标
家电企业组织结构如何适应当前条件下的全球化激烈竞争是全球家电企业尤其是中国家电企业面临的一大难题。
为确立自己的竞争优势,世界家电企业纷纷进行组织机构的调整,尤其是以业务流程再造进行组织结构创新的模式。
海尔以海尔文化和OEC管理模式为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资
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