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ISO基本观念
ISO-9000的品質觀念
序文
PCDA的品質管理模式
錯誤之產生起源於制度,而非個人,品質的進步亦必
源自制度的改善,而非個人或單一事件的改善
採購規格之確立為ISO-9000品質制度的重點
產品品質的保證來自製程而非最終產品的檢驗
ISO-9000應該提昇生產力,而非降低生產力
持續改善品質使組織達到最佳化的階段
序文
ISO-9000不直接追求一個無缺點的品保計畫或執行結果,而是追求“持續改善”的品質系統,期望藉由明確的計畫與程序、確實的執行與記錄,不斷檢討與修正,達到精益求精的最佳化境界。
PDCA的品質管理模式
ISO-9000品質系統事實上隱含了一個管理學上很常見的PDCA管理模式(參見圖一)。
在這個品質管理模式下,產品發展過程中各項生產與品保工作必須先訂定明確的程序或計畫,然後所有執行的人員均依此一計畫執行,並於執行過程中留下相關的記錄;執行後應檢討執行成效,針對問題找出計畫程序或方法上的缺點,再研擬並採取行動改善有缺失的程序或方法。
在這個不斷的計畫、執行、檢討、改進的模式下,整個生產與品保系統會呈現出一個持續改善的情況,最後不論在品質目標的達成或是成本控制上,都將逐漸達到一個最佳化的情況。
在ISO-9000品質系統中,重視的是組織中是否已確實建立有這樣一個具有持續改善能力的品質保證程序,而不僅只是最終產品的品質。
我們可以很清楚的看到這個PDCA模式的精神表現在ISO-9000相關條文中,在ISO-9000品質標準的條文中,清楚的要求申請認證的公司必須建立程序與計畫,以說明各項品質相關活動(如設計、製造、檢驗與測試等)。
應維持並執行所訂定的這些程序與計畫,執行時應留有記錄並予妥善保管。
同時並透過度量統計技術與內部品質稽核等活動,以檢討這些程序是否被落實執行、執行成效是否理想、有無需改進之處。
對矯正與預防措施的要求則確保改善行動(ACTIVE)的有效落實。
ISO標準也規定成立管理審查委員會以確保整個品質系統的有效執行。
在整個PDCA模式的環節中,最容易被人忽略的當屬後半段的檢討與改進部份。
但如果這部份不能被落實,在今天瞬息萬變的資訊產業中,公司耗用大量人力經費建立的品質制度,不但不能達到原來日起有功,逐日達到最佳化的目的,反而會逐漸變成一套過時無用的文件,甚至成為公司進步的絆腳石。
錯誤之產生起源於制度,而非個人,品質的進步亦必源自制度的改善,而非個人或單一事件的改善
在前述PDCA模式下,組織建立程序與計畫後,相關人員必須完全遵循規定之程序與計畫執行工作。
如此一來,如果執行過程或執行結果有問題發生時,問題之發生原因必定來自制度,只要確實的檢討與改進制度,即可達到全面性解決與預防的效果。
相反的,如果工作人員各有自己不同的作法,而不能遵循一個共同制度進行工作,當有問題發生時,將難以有效的定義問題的原因,也不容易採取有效作法作全面性的解決,遑論預防或進步。
如果回憶服兵役時練習打靶的方式,一個神槍手必定是先求彈著點的集中(所有人遵循同樣的制度與方法),再調整表尺以求準度(修改制度以符目標),兩者其實是同樣的道理。
因此,當執行品質系統時,如果發現程序有瑕疵或不能適用時,應該檢討改進程序以求全面性的改善,而不是直接變更執行方法而不作程序的改進。
在現代品質保證的觀念中,認為問題產生的原因來自制度的瑕疵而非個人的錯誤。
例如軟體測試理論中一再強調由於人性因素,程式師在撰寫程式時不可避免的會有錯誤,因此必須進行測試工作以發現並除去這些錯誤。
如果交付到客戶手上的軟體產品有過多的瑕疵,問題可能是在軟體開發過程中關於檢驗與測試的制度不健全,矯正時應著重於檢討並改善測試方法的缺點以避免錯誤的再次發生,而不是責怪程式師產生錯誤。
如果程式師個人的錯誤產生率過高,問題可能在程式師的訓練不足或其不適合擔任此一工作,這表示教育訓練或人事制度上有瑕疵。
應該從教育訓練或人事制度上謀求澈底的解決,而不只是責怪某一個人執行工作不力;如果從制度面著手,可以在人員工作分派與教育訓練上有全面性的改善,若只是要求個人改進,則至多只是單一問題的解決,對整體品質未必有幫助。
所以組織在解決問題時,應以整體的觀點考量制度上的矯正與預防方法,而不只是對單一現象的修正。
採購規格之確立為ISO-9000品質制度的重點
透過前述PDCA模式的建立與執行,供應商產品的品質將具有可視性(Visible),意即透過產品生產程序、品質保證程序、及品質度量程序的明文化與制度化,使客戶在進行採購行為時可以明確的判定供應商所將供應產品的品質。
在ISO-9000品質標準中,並未規定最終產品的品質要求為何,但規定供應商應確保所有之要求條件均經適切之明文規定,並有達成這些要求之能力。
依筆者所接觸相關顧問人員的意見,這些要求包括使用者需求、達成方式、檢驗測試方式、最終產品品質要求等項目。
這些要求的確立應為合約審查的重要工作(ISO-9001對合約的定義:
以任何方式,傳達供應商與客戶間雙方同意之各項要求)。
這項規格確認工作對軟體業而言,實在是最重要的一項工作。
軟體開發專案常苦於客戶需求的不斷變更及驗收標準的缺乏,這些因素對軟體產品品質實在有極大的負面影響。
但軟體客戶卻也同樣的苦於軟體驗收上的困難;由於無法有效鑑定廠商交付產品的品質,客戶往往不容易判定軟體是否可以驗收。
如果依ISO-9000的規定,雙方能在訂定合約時即訂明要求與達成方式,對此一問題的解決將極有助益。
對最終產品之品質要求由客戶與供應商共同決定,所以供應商所提之執行計畫應以可行並滿足客戶需求為主要考慮,不要成為自己的困擾。
舉例而言,許多測試計畫都宣稱要使用白箱測試方法,並滿足決策涵蓋度的要求,可是卻很少有人真正考慮達到此一要求所需的成本。
筆者曾見有一個專案,廠商預估之測試人力事後發現僅及達成所定目標所需人力的1/3。
類似的問題在ISO-9000品質制度實施後,都將成為自己的緊箍咒。
如果客戶堅持供應商必須達到計畫要求之項目時,更將成為爭端之來源。
所以在與客戶訂定規格,或提出計畫時,務必要小心衡量達成的能力。
產品品質的保證來自製程而非最終產品的檢驗
ISO-9000標準強調對產品製程中品質活動的要求,並規定在設計與製程中各階段結束前,均須進行檢驗與驗證。
延續全面品質管理(TQM)的觀念,產品品質的保證來自全體工作人員的品質意識與製程中對錯誤的防止與製程檢驗。
記得筆者有一次參加一個有關內部稽核的課程時,講師拿了一段很簡短的文章(大約1/4頁)讓學員檢視並找出文章中"F"的數目,結果在場幾十位學員的答案範圍自30個到38個(正確答案36個)都有,這個實驗結果顯示單一檢驗工作的不可靠。
軟體測試理論中亦指出,軟體錯誤的修正成本隨發現的早晚呈指數成長。
如果在測試階段後期才發現需求上的錯誤,其修改成本可能為需求分析階段時發現的百倍。
而軟體可靠度理論亦指出藉測試方法以提高軟體可靠度的高成本與極限。
因此如果試圖只靠最終檢驗與測試來達到產品的品質,不僅成本極高,而且效果並不理想。
唯有將整個發展過程全部納入品質管理的範圍才是較好的解決方法。
達成全面品質管理有三個重要因素:
人員的品質意識、錯誤的預防、及製程的檢驗。
以生產工廠為例,為達成全面品質管理,首先必須全面宣導品質觀念,促進品質經驗的交流。
這類的活動如品質口號、品質楷模、品管圈活動等。
其次要有好的錯誤預防制度,如工作手冊、模具的識別,物料的識別(如明顯的標識卡),錯誤的避免措施(如模具方向的唯一性、或預防錯誤物料的模具)等。
另一項重要工作為製程檢驗,在每一個製程中均檢驗前一製程結果的正確性(包括進料檢驗),以避免錯誤的擴大,並能迅速的追溯與檢討錯誤的成因,立即改善。
類似的全面品質管理措施,加上持續改善的制度,造就日本產品近年來在世界上無與倫比的競爭力。
如果我們將全面品質管理的觀念對照到軟體業,除了品質意識的建立外,我們可以看到其他的對應需求:
文件管制確保計畫、程序、工作規範的一致性、建構管理保障各個軟體構件(如規格、程式)的可識別性與一致性。
如果在每一個軟體發展階段對階段產品都能進行有效的檢驗與測試,則可作到製程檢驗。
對應在ISO-9001的條文及ISO-9000.3的指導綱要,我們也看到對文件管制、建構管理、及各發展階段檢驗與測試工作的要求。
ISO-9000應該提昇生產力,而非降低生產力
藉由前述實施ISO-9000品質系統引進的全面品質管理觀念,及製程檢驗工作的落實,生產力應隨著錯誤的減少與提早發現而得到提昇。
依美國空軍的統計資料,軟體錯誤中有65%來自程式撰寫之前的階段,而IBM的統計數據則顯示好的軟體檢視工作(Inspection)可以發現產品85%的錯誤。
這些數據顯示,如果落實製程檢驗工作,有五成以上的軟體錯誤可以在修改成本還是1倍的時候找出,而省去留到最終測試工作才發現時100倍的成本。
在QualityWeek中有一場演講是AT&T介紹他們執行SilverBullet品質提昇專案的成效。
其中有一張投影片顯示該公司相關部門生產力變化的情形,圖中一段生產力呈直線上昇的區域,講者特別說明那是他們執行ISO-9000品質系統的成果。
可見,在渡過了推動初期的陣痛後,一個成功的ISO-9000品質系統應該造成生產力的提昇而非下降。
持續改善品質使組織達到最佳化的階段
實施ISO-9000品質系統可以使軟體開發工作達到SEI/SMM模式(SoftwareEngineeringInstitute/SoftwareProcessMaturityModel)(參見表一)第四級(Managed)的要求,並逐步達到第五級(Optimizing)的要求。
意即軟體開發工作能依既定程序進行發展及品質保證工作,而且執行過程中能依計畫進行適當的量度工作。
且量度所得的結果被用來不斷的檢討及改進發展及品保程序,使發展及品保程序能逐漸達到最佳化的狀態。
層級
說明
5
Optimizing
Thedataisavailabletotunetheprocess(cost
offindingandfixingdefectsisinplace,
identifiesweakestelementsoftheprocess
andfixesthem>
4
Managed
Measurementsareinplaceandprocessisin
place/used
3
Defined
Thestaffcontinuestousetheprocessthathas
beendefinedevenincrisis.Thefoundationis
establishedforexaminingtheprocessand
decidinghowtoimprovit
2
Repeatable
establishesitsplansandcommitments.The
peoplemasteredthesoftwareproblem.They
haveachivedadegreeofstatisticalcontrol
throughlearningtomakeandmeettheir
estimatesandplans.Thisstrengthstemsfrom
priorexpriencesandthusfacemajorrisks
whenanewmethodscanaffecttheorganization,
newproductsandorganizationchangescanbe
disruptive
1
Initial
Adhoc/chaotic
實施ISO-9000品質系統對品質的貢獻為建立一個“持續改善”的生產與品質系統,而非“零缺點”的品質系統。
早期日本的品管界提出“零缺點”的口號,但在90年代的今天,這個口號已被修改為“持續改善”。
“零缺點”的品質觀念可能產生不切實際的品質目標,導致企業不能負擔的品質成本;而且達成“零缺點”的幻覺將造成改善目標的缺乏與進步的停滯。
因此ISO-9000不直接追求一個無缺點的品保計畫或執行結果,而追求“持續改善”的品質系統。
藉由明確的計畫與程序、確實的執行與記錄,不斷的檢討與修正,以達到一個精益求精的境界。
在對品質的追求過程中,成本因素實在是一項最重要的考慮。
企業追求品質的活動事實上是其追求最大營運利潤工作的一部份。
品質系統實施的目的在降低產品品質不符顧客需求的風險、在避免因製程上的瑕疵造成“不符合要求所付出的代價”,在以最少成本及最短時程達到需求的產品品質、在以適當的品質贏得市場上的競爭利益。
因此,對品質的追求必須限制在企業所能負擔的成本之下,漫無限制追求品質與毫不在意品質均同樣可能造成企業的損失。
雖然在學理上已經告訴我們,理想的品質工作必須如何進行,但由於企業面對的市場不同、成本結構不同、客戶定位不同、組織文化不同、技術背景不同…等差異性,實際施行品質系統時仍會有許多取捨項目及適應作
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