浅议工程项目管理.docx
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浅议工程项目管理
浅议工程项目管理
姓名:
区队:
08建筑工程管理
学号:
34
浅议工程项目管理
建筑工程项目的管理是一个系统工程,它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作,涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。
因此,要搞好建筑工程项目的管理,就要求企业能够把握住项目管理的关键,知人善任,运用合适的管理方法,对工程项目进行实时动态的控制管理,达到利益最大化的最终目的。
一、企业项目管理关键问题
企业已有业务的深耕细作决定企业发展的深度,企业项目管理的好坏决定企业发展的宽度。
企业既要做大又要做强,就不能忽视项目管理。
这里所讲的项目既有技术改造项目,也有管理创新项目,二者不可偏废。
1、项目立项准备充分
企业导入新的项目,不论是战略规划中预定的项目,还是临时增加项目,都不能缺少立项环节。
立项的主要工作就是可行性分析,现在流行说SWOT分析。
大项目要反复论证、层层审批,遵循企业决策审批管理流程即可。
小项目环节可以简化,但可不可行,要有数据分析,要权衡利弊得失。
一个宗旨:
这个项目要有利于企业目标的实现和价值增值。
偏离这个宗旨的项目不予立项。
2、项目报批预算先行
项目可不可行是第一步,可行才能报批,报批必须预算先行。
光有项目可行的结论,没有项目实施的预算,这样的项目不能批准。
企业运行的实际告诉我们,没有预算的项目最容易开支失控,同时还容易滋生腐败。
事先的控制远远强过事后的处罚。
预算永远是企业防患职务犯罪的最佳武器。
3、项目启动组织成立
相对而言,项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位,这是项目的阶段性特点所决定的。
如果企业新增一个项目就增设一套机构,企业的组织就会无限膨胀。
为了防止机构臃肿,企业有必要设置临时项目小组,授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力,项目结束,临时小组即宣告解散。
这就是我们常说的项目授权,介于岗位授权和临时授权之间。
所以项目启动往往伴随的就是项目小组成立。
4、项目跟踪循序渐进
项目小组成员往往都兼有本职工作,应该反过来说,是原有岗位人员兼职项目管理。
但是不管项目小组成员原有岗位职务高低,他一旦成为项目小组成员,企业其他人员为了这一项目的顺利进行,都必须尽力配合,哪怕你是这个项目小组成员的顶头上司。
企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务,是有严格时间要求的,任何人都不得以任何借口阻碍项目进程,否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。
循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提。
项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。
时间跨度大、涉及面广的项目往往会面临中途调整,这一点也不奇怪。
去年爆发的金融危机不知打乱了多少项目计划。
这也许是特例。
不过就是没有外力作用,企业自身也可能做出主动调整。
一是项目进展顺利,可能提前完成;二是项目进展受阻,无法按期完成;三是项目立项草率,中途发现没有实施价值;四可能是物价上涨过快,预算严重不足……总之调整势在必行。
调整并非不可,而是要有充足的理由。
报批程序与立项基本相同。
5、项目风险防患未然
金融危机并非一无是处,至少教会了人们懂得什么是危机。
做任何事情都是有风险的,不同的是企业对风险了解的程度和防患措施是否到位。
时间短、事务工作少、投入不多的项目相对来说风险肯定小,项目小组成员注意安全就够了。
对于时间跨度大、事务工作多、投入大的项目,就必须设置风险管理机制了。
是选择项目外包,由专业公司承担,还是购买保险、自己承担?
还是三方联合,风险共担?
也是需要论证选择的。
风险预防只能是好中选稳。
投资过大的项目必须专人负责风险管理。
6、项目验收仔细核算
项目变更也好、遇到风险也罢,既然企业依法决策了,项目小组成员就要想方设法、克服困难、战胜挑战,确保任务完成。
项目完工,必须立即组织验收检验,对照预算仔细核算。
这里绝不仅仅是考虑花钱多少,而是检验企业决策是否正确、检验项目是否真正于企业有用,从而判定项目是否达到预期目标。
项目验收必须出具验收报告,必须同时对项目小组成员的工作进行考核,不能让企业的投入没有效果,更不能让企业的投入打了水漂。
7、项目应用逐步完善
企业也不要指望项目有立竿见影的功效。
任何好技术好方法的引进都有一个消化吸收的过程,也有一个被企业成员理解认识的过程。
有一点项目小组可以做到,那就是项目完工后,对项目实施的作用、意义和注意事项向全体成员讲清楚、说明白。
只有共同认同,项目的推行才会变得简单易行。
技术项目的引进,只要调适到位,效果就可以立即显现。
管理项目的引进却不一定如此顺利。
特别是涉及到需要观念更新和思维转变的项目,更是不可能一蹴而就。
这既需要耐心、智慧,也需要毅力和勇气。
项目管理决定企业发展的宽度,也影响企业发展的深度,项目管理考验企业发展的智力和毅力。
二、建筑工程施工企业项目管理
对于建筑工程施工企业,在工程项目管理中的主要实施人是项目经理。
“计划永远没有变化来得快”,因此,施工企业需要随时变化预先制定的管理方案,主要由项目经理进行调整。
1、项目目标
只要是身在一家建筑施工企业里,那么在接任何一个施工任务的同时,就要去考虑该项目的目标是否明确,是否可以值得你花费这些时间去完成这个项目,即项目可行性分析。
当然这种分析与常规的那种市场可行性分析还是有相当的区别的。
常规的分析是要讨论该项目是否能创造相应的利润。
而在施工企业的项目经理除了分析工程实施后可得到的利润外,还要分析该建设项目业主对该项目的重视度,分析业主方内部是否有人会对该项目产生阻碍;还要分析如果业主不能够及时支付工程款项时,项目部要如何处理;
如果项目施工拖延时间过长,是否对公司有生存影响及公司以后的业务发展等。
总之一句话,就是要考虑到工程项目的方方面面,将可能产生的问题与解决方案及未能解决的问题都要仔细的考虑到。
这样在工程进行的时候,风险才会小些,利润才会大些。
这就是项目经理需要做的会影响到工程盈亏的重要工作——项目风险识别。
2、项目计划
项目经理接到工程项目施工任务后,最首要的工作就是计划。
为项目制定相应的网络图、横道图、人力资源负荷图和项目组织机构图等的计划安排。
这个计划是相当重要的,首先是让施工管理有一个清晰的头绪,其次为工程的进行有一个明确的目标,最后才能保证工程项目顺利完成。
当然这个计划也不是固定不变的,需要由项目经理根据丰富的项目管理经验应对实际的工程施工环境来不断地进行科学的调整。
再完美的计划也会时常遭遇不测,但并不表明企业不需要制定计划了。
如果没有计划企业就失去了参照物。
项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。
经常做一些“如果——那么”的假设,避免安于项目现状,在项目发生变化时能够及时做出调整。
计划总在变化,计划没有变化快,关键是计划能够跟上变化。
在项目的实施过程中,经常会将整个项目分成若干个小的项目,项目经理应有效的利用好时间,做到各个项目之间的有效、合理衔接,保持整体计划的合理性和连贯性。
项目计划粗细程度,是一个需要小心把握平衡的问题。
计划越细则控制力度越大,但项目管理的成本越高,反之亦然。
3、项目团队
在承接一个项目后,项目经理必须要组建相应的项目经理部。
当然组建项目部的方式有很多种,有的是通过临时的招聘,找到一些相应的技术人员来进行项目的施工(这种现象在建筑施工业内较多见);还有的就是从公司各部门抽调相关的人员短期的组成一个团队来完成项目;再有就是自身就已经是磨合过一段时间的项目团队。
当然任何一个项目经理都希望分到自己手中的资源是越高级越好,越优秀越好。
但是这种情况的产生是十分的少的,因为越优秀的团队成员的加入后,你在人力成本上需要花费更多的资金。
因此项目经理在组建团队的同时,就要将项目的不同时段进行相应的划分,针对不同的时段选择不同水平的人员。
就建筑施工企业而言,项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素,按照组织设计原则,因事设职,因职选人,各司其职,各负其责。
选配一专多能的复合型人才,降低管理人员的费用。
并根据劳动定额计算出定额用工量,并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例一起包给领工员或班组,进行包干控制;还要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,精减人员。
对于技术含量较低的单位工程,可分包给分包商,采取包干控制,降低工费。
项目的时间有长有短,对于短期项目而言,团队成员之间应该是越熟悉越好,因为受到时间的限制,熟悉的团队成员可以减少磨合期的时间,加快工程施工的进度。
但不是说项目团队的调选与项目团队成员的熟悉之间成正比。
如果项目时间长,那么项目经理必须经常以例会形式为团队成员组织内部沟通交流活动,让大家可以通过充分的相互沟通为项目的继续深入开展做相应的积极准备。
项目经理必须定期要求项目部内各部门或者成员反馈工程的进展情况,将实际中的问题积极的反馈到项目经理的手中,由项目经理去处理他们所不能处理的问题。
而不是等到问题被掩盖无法处理的时候才去处理,那将是一块十分烫手的山芋了。
而且到那个时候的处理必须大大地影响整个工程进度。
因此说句不客气的话就叫做“将任何问题扼杀在摇篮中”。
而为了做好这点就项目经理必须做的一个主要工作——沟通。
4、项目资金
就建筑工程项目而言,具有规模大、周期长、前期投入资金量大等特点,这就需要项目经理对项目资金能有绝对的控制权。
但是国内目前的许多工程项目中,项目经理是无法接触到项目资金这的,一般项目资金都是由总公司财务部负责处理。
因此这样极大的阻碍了项目资金“专款专用”的实施,使项目经理无法准确掌握工程的资金流向和当前需用量,无法对当前和今后的工程施工进行控制和预测。
近年来工程项目经理在项目资金管理中有了一定的权限,那么在项目管理中对资金及成本的控制管理尤为重要。
建筑项目成本控制是指项目在施工过程中,对影响建筑项目成本 的各种因素加强管理,并采取各种有效的措施,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结经验。
通过成本控制,使之最终实现甚至超过预期的成本目标。
在市场经济中,成本的控制不仅在于项目的控制中,而且在整个项目管理以至于整个建筑工程管理中都有着重要的地位。
企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的。
对于建筑企业单位,在确定了合同价格后,它的经济目标就完全通过成本来控制了。
由此可见,在实际施工中,若忽视成本控制,将成本处于失控状态,只有工程结束后,才知道实际成本支出,这时已无法对损失进行弥补。
因此,建筑项目的成本控制是非常重要的。
5、项目验收
工程竣工后,除了业主和主管部门验收外,最好在公司内部再做一次相应的内部验收,这样一方面可以保证工程实施的成功率,另一方面也可以起一个内部监督的效果。
还可以从另一方面提高公司项目过程的不断改进,为以后其他的工程项目成功实施提供范本。
6、项目总结
每个工程验收后,项目经理都要做好项目总结,将工程实施过程中发生各种事件及处理方法做好一个备案,提供给其他的项目经理参考。
项目经理需完成对各个项目部成员的评估,为项目成员提供相应的工作证明。
一个项目的产生一定有其相应的市场存在性的要求。
在不断地接工程的同时,项目经理可以不断地为工程项目进行分门别类,将工程项目的要求总结归纳,形成一套自己的对待该类型工程项目的独有的解决方案,形成产品化。
这个不仅可以为项目经理在以后的工程项目施工中找到以往的经验,还可以通过该产品化的产生,为公司及自己找到新的一条生存路径。
项目除了以上的这几点需要注意外,还需要我们项目经理能够灵活的变化,以及不断地提高自身的水平。
项目经理除了需要具有相应的管理能力外,更多的是领导能力,他必须在规定的时间段内,领导项目团队走向成功。
项目经理可以由对工程施工十分熟悉的人员来担任,也可以由一个具有很好领导力与管理能力的人来担任,
因为工程的成功进行并不是靠项目经理一个人来决定的,他需要项目部以及其他项目相关人员的配合。
因此项目经理在工程施工过程中更多的是处理和控制突发性的事件以及与人的沟通。
综上所述,一个好的项目经理就是要做到:
项目启动、计划、执行、控制和收尾五项。
将这五项的各个环节处理顺利,项目就会有70%的成功希望,而剩余的30%需要由项目经理适时地改变。
只有能够不断适应新需求的项目经理,才可以带领项目走向成功。
三、监理单位向项目管理单位的转变
工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托,根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律,建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同,对工程建设实施的监督管理。
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业,针对工程项目建设的要求,接受业主的委托,按照双方合约的规定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
正因为二者之间的区别,工程项目管理是项目管理代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务,而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务,它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。
而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式,但由于在目前的经济环境下,项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。
国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理,则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。
虽然近几年对建筑安全监管十分重视,各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。
这一系列的定位,职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。
1、当前监理工作存在的主要问题
(1)工程监理就是质量监理
监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。
但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是体制原因、机制不配套原因,使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着。
监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。
工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。
面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标代理、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。
正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付上级政策的对策。
正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出范围,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设。
(2)工程监理对业主行为无规范
业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成。
业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解。
对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果。
从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理。
这似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际工程建设项目中,由于对业主缺少规范,往往由此出现了许多问题。
(3)工程监理缺少高智能人才
自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,低价竞标更加压低了工程监理费的收取,有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。
过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。
具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。
有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用。
由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”,与真正意义上的项目管理有很大差距,它们并未进入前期的科研和采购范围。
因此它们也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才,而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。
基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。
另一方面由于工程建设任务的急剧增加,而合格的监理人员又严重不足,使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。
因此使得监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。
2、工程项目管理的意义
工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升。
目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理,经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。
对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情。
正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。
这也是工程项目管理得以发展的基础。
而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展。
(1)建立高素质的人才队伍
项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。
监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。
要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全。
除此之外,还应采用不同类型的各种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等,提高员工的能力。
通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍。
(2)建立标准和工作规范
各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。
项目管理不同于工程监理。
它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。
因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。
这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源。
(3)努力开拓市场
目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。
但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向。
除上述应该建设的好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。
使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义。
虽然工程建设监理在目前还有一定的市场,但是随着建筑市场的不断扩大和发展,建设监理势必要向项目管理企业转型。
除此之外为了满足业主方获得最大效益,工程监理趋向项目管理也是必然趋势,只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶。
四、工程项目管理中的薄弱环节和改进对策
工程项目作为施工企业重要的组成部分,是企业管理的核心,是开拓市场的前沿,是展示形象的窗口,也是实现效益的源头。
因此,工程项目管理的好坏,对于塑造企业形象、维护企业信誉和实现企业发展至关重要。
如何加强工程项目管理应是施工企业必须认真研究解决的课题。
目前,工程项目管理模式按中标主体不同可分为两类:
一是子分公司中标项目。
项目管理层、项目作业层均由子分公司组建,生产组织管理等问题由子分公司自行解决。
二是集团公司中标项目。
项目管理层由集团公司组建项目经理部,代行集团公司管理职能,项目作业层由子分公司组建。
由于该管理模式生产组织指挥、资源配置、利益划分等问题涉及层次多,协调运作难。
为此,笔者就集团公司中标项目如何管理谈一点看法。
1、项目管理中存在的薄弱环节
(1)监管不到位,项目管理水平参差不齐
由于受体制和机制的制约,加之市场的不断变化。
企业管理层对项目管理的模式仍在探索中,尚未形成有效的制约机制。
企业管理层过度依赖项目管理层(项目经理部)对项目实施管理,指导帮助有限,过程审计,财务监督控制不够,管理层的触角得不到有效延伸,导致政令不通,信息不畅,管理层的要求得不到有效落实。
项目管理基本靠项目经理的意志去运作,项目经理的水平决定了项目的管理水平。
(2)企业规模扩张与利润不能同步增长
由于企业间以价格差异作为主要竞争手段的低层次重复竞争,导致建筑行业平均利润水平不断下降。
企业管理层更加重视任务承揽,忽视生产管理,对项目产值进度关心较多,对成本管理重视不够,责任成本制度得不到有效落实,致使企业效益流失严重。
尽管企业产值年年上台阶,但利润增长缓慢,企业实力没有得到增强。
(3)集团公司和子分公司存在利益冲突
集团公司中标项目分包给所属子分公司承建,双方目标利润按合同约定分享。
集团公司对项目下达利润考核指标并通过项目经理部落实,分期上缴,可以确保利润实现,而子分公司目标利润则寄托在项目作业层,能否实现存在不确定性。
由于双方承受的效益风险不对等,挫伤了子分公司的生产积极性,导致子分公司对效益预期差的项目减少必要的生产投入,降低了项目生产能力,给施工生产带来不利影响,加大了现场管理难度,这种局面亟待扭转。
2、加强和改善项目管理的对策
(1)提高企业组织机构效率
根据施工企业工程项目地域分布广,管理跨度大的特点,建立横宽纵短的管理体系,把管理重心下移,缩短指挥链,使企业管理层更加贴近项目作业层,加快信息传递,减少信息失真,增强企业快速反映能力,实现企业内部上下左右的有效沟通。
(2)用有形的手垂直监管
全面提高工程项目管理水平完全依赖项目经理部自身努力是做不到的。
要实现政令通、信息畅,光靠文件制度的约束力也是做不到的,必须有一只强有力的手,垂直贯穿于企业管理层和作业层之间,彻底扭转政令不通、信息不畅,各自为政局面,同时发挥集团企业人才、技术优势攻坚克难,为工程项目提供优质服务。
可采取的具体做法是:
企业管理层对在建的工程项目实行区域管理,组建若干工程项目管理督导组。
组长由一名副总经理兼任,组员由预算、工程管理、科技开发、安质、机物、劳资、财务等部门组成(每个成员应是各自业务领域的专家),对工程项目进行巡回检查督导,完成下列职能:
1.以钦差大臣角色,履行监督职能,疏通信息渠道,上传下达各项指令。
2.以专家组角色,协助现场解决疑难问题,开展科研攻关。
3.以协调员角色,负责协调企业管理层和项目作业层之间的各种利益关系。
4.以绩效考评员角色,参与对工程项目的绩效考核工作。
(三)化解企业内部利益矛盾
一是在对中标项目进行项目评估编制内部预算时,集团公司要组成专家组深入实地调查论证,全面测算围绕施工将要发生的各项成本费用。
定额取费要合理,要充分听取参建子分公司的建议和意见,努力达成共识。
二是工程项目在施工过程中经常会遇到不确定性因素,引发施工设计变更,导致工程量及投资额调增或调减,对于施工企业来说有可能从中受益也有可能受损,集团公司应本着客观、公正、透明的态度同参建子分公司共同分享和分担变更设计所带来的收益和损失。
三是在编制工程项目内部预算时要留出一定比例的“生产专项投入调控基金”,用于项目作业层为满足生产需要
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