企业战略管理第三讲.ppt
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第3讲基本的竞争战略,3.1先行案例:
丝宝集团的基本竞争战略,丝宝集团自从1989年进入中国大陆发展实业,到1999年只有十年的时间。
10年里,丝宝集团创造了令人瞩目的成就:
由创业之初只有10多人的合资小厂,发展成为今天拥有十二家独资和合资企业,35个分公司(或联络处),12000余名员工,年销售收入达16亿元,年利税总额超过2.6亿元的大型企业集团。
丝宝集团在中国发展的10年,是中国市场竞争异常激烈的10年。
由于国际著名化妆品和洗涤用品企业纷纷在中国建立生产基地和营销网络,使丝宝集团不得不在发展的初期就面临世界一流的跨国公司的竞争。
在国内,由于国内企业在较短的时间内即已完成与国际知名企业的合资,技术水平迅速提高,竞争能力不断增强,从而对丝宝集团构成了前有堵截、后有追兵的竞争态势,要想在这种竞争中立足,并求得发展,必须采取适当的竞争战略。
在80年代后期,丝宝集团已经在香港、日本、加拿大建立了生产、科研和营销基地,已经具有了相当水平的科研开发实力,其早期品牌丽花丝宝已在国际市场享有声誉。
丝宝集团在市场开拓方面形成了一套行之有效的管理方法,特别是在终端市场方面,形成了自己独特的优势。
相对于本行业的国际著名公司,比如美国宝洁、德国汉高、日本花王、英国联合利华而言,丝宝集团显然还不具备与之进行成本较量的实力。
面对具有极大增长潜力的中国化妆品和洗涤用品市场,如果把企业的目标限定于某一区域市场或某一狭窄的消费群,这显然是不明智的。
适当的选择应该是充分利用公司已有的技术力量、品牌优势和营销技能,强化公司产品在消费者心目中的独特性能,重点在终端市场实施对竞争产品的拦截,从而为丝宝产品在中国市场的扩大开辟道路。
1989年仲春时节,丝宝集团挺进中华腹地,驻足有九省通衢之称的武汉发展投资事业。
然而,这一举措迅速引起了竞争者的警觉,一个不太友好,但可以理解的声音传到了立足未稳的丝宝集团:
要在一年之内把丽花丝宝赶出武汉市场。
一年之后,丝宝集团的丽花丝宝品牌不仅没有被“赶出武汉市场”,反而成了武汉三镇家喻户晓的化妆品的代名词。
在随后几年,丝宝集团的销售收入以“翻番”的速度迅猛增长,到1995年,丽花丝宝、丝宝两个品牌的系列产品中,已经有三个品种在同类产品中创下了全国销售第一的记录,在湖北、山东、杭州、西北等地,丝宝产品的整体销售名列前茅。
从1992年到1995年,丝宝集团的护发用品、护肤用品、美发用品、洗护发用品、美容用品、洗发用品相继荣获中国最高奖项:
全国最畅销名牌商品金桥奖。
这一阶段,丝宝集团的竞争战略具有以下突出特点:
1、强化丝宝产品品牌形象2、突出终端促销和终端服务的营销特色。
3、加强研究开发力度,构筑丝宝产品独特品质。
4、拓展企业销售网络。
1996年之后,丝宝集团进入了平稳发展时期,随着企业规模的扩大,全国营销网络的形成,丽花丝宝、丝宝已经成为深受消费者喜爱的著名化妆品品牌。
由于网络已经由省会城市逐渐延伸到地区中心城市、县城和乡镇,单一品牌销售空间的局限性开始明显地表现出来。
如果要保持企业强劲增长的势头,需要选择相关产业寻求新的增长空间,丝宝集团把目标锁定在洗涤用品和卫生用品行业。
并将丽花丝宝、丝宝品牌业已形成的经营范式,推广到洗涤用品和卫生用品市场。
1996年,以舒蕾洗发水为主导的舒蕾品牌推向全国市场,一经推出,即因其独特的“双重深度护理”特性,迅速占领市场,成为中国洗发水领域的一匹黑马。
1998年,国家统计局发布的统计数字表明,舒蕾已跃入洗发水全国市场占有率前4名。
1997年上市的洁婷卫生用品系列,以“超薄、超柔软、超强吸收”的性能和中高档的市场定位,获得了年轻一代女性消费者的青睐。
在湖北省上市仅半年,便坐上了各大商场月销额第一的头把交椅。
1998年丝宝集团推出的美涛品牌以“专业美发大师”的形象和新颖的宣传手段,迅速跻身于美发产品一流品牌之列。
到1998年,丝宝集团已经在化妆、洗涤、卫生用品领域形成了五大知名品牌。
其中,丽花丝宝代表与“舶来”的高档化妆品相抗衡的精华护肤品,柏兰代表功能点突出的大众护肤产品,舒蕾代表洗涤类的新配方洗发产品,美涛代表时尚前卫的美发产品,洁婷代表高档妇女卫生用品。
丝宝集团保持了30左右的增长速度,1998年集团销售收入达到100600万元,利税总额达19300万元。
面对新世纪,丝宝集团提出了“多品牌、大跨越、再攀高”的宏伟目标,继广东、湖北工业城之后,又在武汉经济技术开发区建立丝宝武汉工业园,并在武汉工业园内建立庞大的科研中心,以强大的科研实力确保丝宝的新产品开发和产品品质处于国内领先水平,为丝宝集团在下一个世纪的更大跨越创造条件。
供讨论的问题,1、你认为丝宝集团是否存在一种基本的竞争战略?
这种战略应该如何概括?
2、你认为丝宝集团竞争优势来源于哪些方面?
这些优势是否能够持久?
3、如何评价丝宝集团的产品定位?
这种定位与其基本战略有何关联?
3.2三种基本竞争战略,迈克尔波特指出:
长时间维持优于平均水平的经营业绩,其根本基础是持久性的竞争优势。
尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势,企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势:
低成本或岐异性。
一个企业所具有的优势和劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和岐异性有所作为。
成本优势和岐异性又由产业结构所左右。
这些优势源于企业具有比它的对手更有效地处理那五种作用力的能力。
竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动景框相结合,就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略:
成本领先、标岐立异和目标集聚。
集聚战略有两种变形,即成本集聚和岐异集聚。
这些基本战略见图31,图31:
三种基本战略,2、标歧立异,1、成本领先,3B、歧异集聚,3A、成本集聚,竟争优势,相对低成本,标歧立异,竟争景框,广景目标,狭景目标,每一种基本战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径以及为建立竞争优势采用战略目标景框来框定竞争类型的选择。
成本领先和岐异战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势,而集聚战略在一个狭窄的单个细分中寻求成本优势(成本集聚)或标岐立异(岐异集聚)。
尽管选择和推行一种基本战略远非轻而易举之事,他们却是任何产业必须认真探索的通向竞争优势的必由之路。
基本战略概念的深层含意是竞争优势为任何战略的核心所在,而创造竞争优势要求企业做出选择如果企业要获取竞争优势,它必须选择它所要获取的竞争优势的类型以及活动于其中的景框。
“事事领先,人人满意”的想法只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩,因为它常常意味着企业根本没有任何竞争优势。
成本领先大概是三种基本战略中最明确的一种。
在这种战略指导下,企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
低成本生产商必须发现和开发所有成本优势的资源。
典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。
3.2.1成本领先,如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位,那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平,它就能获取优于平均水平的经营业绩。
在与对手相比相当或相对较低的价位上,成本领先者的低成本地位将转化为高收益。
然而,成本领先者不能无视岐异战略。
成本领先者尽管依赖于成本领先来获取竞争优势,但仍必须在相对竞争对手标岐立异的基础上创造价值相等或价值近似的地位,以领先于产业平均收益水平。
标岐立异的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势,因此成本领先者能赚取高于产业平均水平的利润。
成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者,而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。
成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略。
沃尔玛与麦得龙,第二种基本战略即标岐立异的经营战略。
在岐异战略的指导下,企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质,并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求,它因其独特地位而获得溢价的报酬。
3.2.2标岐立异,这种岐异经济的方式为各产业所独有。
岐异经营赖于建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其它因素。
一个能创造和保持经营岐异性的企业,如果其产品价格溢价超过了它为产品的独特性而附加的额外成本,它就成为其产业中盈利高于平均水平的佼佼者。
因此,一个标岐立异的厂商必须一直要探索能导致价格溢价大于为岐异化而追加的成本的岐异经营方式。
由于标岐立异的厂商的价格溢价会被其显著不利的成本位置所抵消,所以它绝不能忽视对成本地位的追求。
岐异战略的逻辑要求企业选择那些对于竞争对手相对有利的并使自己的经营独具特色的那些特质。
企业如果期望得到价格溢价,它必须在某些方面真正标岐立异或被视为具有岐异性。
如果存在多种为客户广泛重视的特质,产业中将可能有不止一种的成功的岐异战略。
宝洁公司,3.2.3目标集聚,第三种基本战略是目标集聚战略,因其着眼于在产业内一个狭小空间内做出选择,这一战略与其它战略相比迥然不同。
集聚战略的企业选择产业内一种或一组细分市场,并量体裁衣使战略为它们服务而不是为其它细分市场服务。
通过为其目标市场进行战略优化,集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势,尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。
集聚战略有两种形式:
在成本集聚战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势,而岐异集聚战略中企业则追求其目标市场上的岐异优势。
集聚战略的企业可以通过专门致力于这些细分市场而获取竞争优势。
集聚战略的精髓是就一个狭窄目标市场与产业平衡的差异大做文章。
采取集聚战略的企业从广设目标的竞争对手的两个方面的任何一个取得次优的优势。
竞争对手也许会在满足特殊市场需要方面表现欠佳,这打开了实施岐异集聚战略可能性的大门。
如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先(成本集聚)或标岐立异(岐异集聚)地位,并且这一细分市场的产业结构很有吸引力,那么实施集聚战略的企业将会成为其产业中获取高于平均收益水平的佼佼者。
迪声洗衣机的竟争战略,3.4夹在中间,所谓“夹在中间”,即是一个公司未能沿着基本战略的方向制定自己的竞争战略,它既没有与竞争对手“打低成本牌”的决心和勇气。
也不具备在全产业范围内追求标岐立异的能力,同时也未能在某个细分的市场建立起独特的产品岐异或低成本优势,结果公司被竞争者夹在中间。
夹在中间的公司不具有任何竞争优势,因而注定是低利润的。
由于成本领先者、标岐立异者和目标集聚者在任何细分的市场都占据十分有利的竞争地位,夹在中间的企业或者失去要求低价格的大批量客户,或者必须从低成本公司手中争夺生意而在竞争中丧失利润;对于一些高利润业务,由于无法战胜那些专攻高利润目标的公司或做到了全面产品岐异的公司,而只能眼巴巴的看着利润流进竞争者的腰包。
即使夹在中间的企业饶幸发现了一种有利可图的产品或客户,拥有持久竞争优势的竞争者也会迅速将胜利果实抢夺一空。
陷入夹在中间的境地通常是企业不愿就如何竞争做出抉择的后果,因为获取不同类型的竞争优势往往要求采取相互矛盾的实施步骤,由于企业在建立竞争优势时目标和措施摸糊不清,结果一事无成。
大型百货商场的困境,3.5追求多种基本战略,每一种基本战略在创造和保持一种竞争优势方面都有不同的途径,它将企业寻求竞争优势的类型和战略目标的空间结合起来。
通常企业必须在几种战略之间做出选择,否则将陷入夹在中间的困境,如果企业同时服务于范围很广的细分市场(成本领先或标岐立异),那么它将无法获得针对特别目标市场(集聚战略)的战略优化所产生的收益。
同时获取成本领先和标岐立异的竞争地位通常也是互相抵触的,因为标岐立异本身通常成本高昂。
与此相反,成本领先战略常常因为要求企业产品标准化、降低营销费用等而不得不放弃某些岐异性。
降低成本并不总是意味着岐异性的牺牲。
很多企业发现了一些在削减成本时通过实施效果更好的实际步骤或采用不同的技术,不仅不会损害岐异性,反而能增强岐异性的方法。
然而,成本节约与创造成本优势不是一回事。
当面对努力成为成本领先者的有力竞争对手时,企业最终必然会遇到进一步削减成本将不可避免的牺牲经营岐异性的问题。
正是这个时候,基本战略会互相抵触,企业必须做出抉择。
如果企业能同时获得成本领先和标岐立异的竞争优势,回报将是巨额的,因为收益是累加的标岐立异会带来价格溢价,与此同时,成本领先则意味着成本的降低。
在三种情况下,企业能同时取得成本领先和标岐立异的优势地位:
1、竞争对手夹在中间2、成本受市场份额或产业间相互关系的强烈影响3、企业首创一项重大革新,企业应该一直积极探索所有不牺牲经营岐异性的成本节约的机会。
企业也应该追求不以付出高昂成本为代价的标岐立异的机会。
然而,除此之外,企业应该准备对其最终的竞争优势做出选择,并相应解决权衡取舍的难题。
3.6持久性,一种基本战略如果不具有相对于竞争对手的持久性,就不能为企业带来优于产业平均水平的经营业绩。
三种基本战略的持久性决定了企业的竞争优势能否抵御竞争者行为或产业发展带来的侵蚀。
表31列举了每一种基本战略包含的不同风险。
表31:
基本战略的风险,成本领先的风险:
竟争对手模仿技术变革经营歧异性的相应地位丧失成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本以长虹为例,标歧立异的风险:
竟争对手模仿歧异的基础对客户的重要性削弱成本的相应地位丧失目标集聚的企业在细分市场获得更具歧异性的经营以Intel公司为例,目标集聚的风险:
结构侵蚀需求消失多目标竟争对手主宰细分市场,一种基本战略的持久性要求企业具有增加战略模仿困难的壁垒。
任何一种基本战略都面临竞争对手攻击的风险。
例如,一个追求具有全面岐异战略的企业,可能会受到扩大成本差距、缩小岐异性程度、把客户渴求的岐异性转移到其它方面或采用集聚战略的竞争对手的攻击。
每一种基本战略都易受到不同的攻击。
在很多产业里,只要企业寻求不同的竞争优势,或者选择歧异战略或集聚战略的基础不同,这三种基本战略就有可能共存,一些产业中几个强大的企业如果在追逐以客户价值的不同来源为基础的歧异战略,这个产业的获利情况常常就会十分理想。
这将有利于改善产业结构并且异致稳定的产业竞争。
然而,如果两个或更多的企业选择建立在相同基础上的相同战略,这样的争夺可能是一场无利可图的持久战。
3.7成本优势与岐异优势的比较分析,3.7.1成本优势的经济学逻辑,q,E,F,qE,qF,Pe,P,C,PE,PF,CE,CF,3.7.2岐异优势的经济学逻辑,q,P,C,F,E,qF,qE,PF,PE,CF,PE,CE,3.8对功能领域战略的含义,3.9“战略钟”,4,8,1,2,3,5,6,7,价格,附加值,高,低,高,低,基于价格的战略(路径1、2)附加值或岐异化战略(路径4)混合战略(路径3)集中岐异化(路径5)失败的战略(路径6、7、8),基本战略的思想成立的前提是获取竞争优势有很多途径并依赖于产业结构。
如果一个产业中所有企业都遵循竞争战略的原则,那么每一个企业将选择不同的基础来建立竞争优势。
尽管并非全部都能成功,但基本战略为获得超额收益提供了一些备选的途径。
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