案例.ppt
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案例.ppt
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中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈:
国企人事经理的“人事经”,去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”,多少令人担心这种采访会取得什么好的素材,但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练,祥和的目光显现着成熟、幽默,率直的言谈表露着真诚,似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异,也许不仅我们国有企业大环境在变,连国企的人事经理的工作风格也在变,但他们是否在人事管理的观念上有所变化呢?
所以,我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的?
”谈起。
人事部是干什么的我以前在中远运集团公司做业务,在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年,但通过这三年的工作,我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜能。
如果从人力资源部为企业创造效益最直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否留得住。
如果连这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能力,更谈不上为企业创造了什么价值。
国企该如何留住核心员工外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业,也是一个主要靠人力资本赚钱的行业,几个人就可成立一家公司,承揽代理业务,所以,竞争相当激烈,因此,那些能给公司带来80%收入的核心员工,往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。
由于,我们人事部“管着”包括下属80余家企业约5000人的职工队伍,而且,现在其中许多骨干已经流向一些外企或民企,所以,我们也感到了一种强烈的危机意识,于是,我们在公司全系统实施“人才工程”,通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。
具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分,加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。
另外,以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以由对方报价。
这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。
当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工作中可有可无的人去培训。
这是我们留住核心员工的一个很重要手段。
当然,企业为此也做了较大的投入,比如现在一个人在MBA研修班进修的费用至少3、4万元,但我相信这种投入是会有可观的回报的。
以上这些做法尽管在外资或民营企业看来,还依然略显传统,但你知道做为一个国有企业,要真能把这些做好,并非易事。
上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?
要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才?
其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?
关键是我们没有利用好住房这一优势。
有人开玩笑地说:
虽然家家都有本难念的经,但国企人事部的经尤其难念。
但我并不这样悲观。
尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如,如果把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系,绝对能吸引一大批业界优秀人才。
人事经理如何做人事我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家的各种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。
但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。
比如,你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。
我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以学到很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要把握三条:
授权有限、守口如瓶、推功揽过。
在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务,否则你不会真正理解干人事的意义”。
摩托罗拉的人力资源管理,人力资源部:
人力资源管理的组织结构及职能跨国公司大多实行矩阵式管理,摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。
摩托罗拉人力资源部分为两大块,功能部门和业务部门。
功能部门内又有八大职能。
组织发展。
根据业务发展方向,制定本地区员工的发展计划,然后具体实施。
比如,根据公司的长远计划,预计5年以后本地需要哪些层次共多少名管理者?
这些管理者从哪里来?
公司内部可以供应多少,怎样培养他们?
还有多少需要来自外部?
与此同时,还要考虑怎样留住人才,内部调动,激励方式等。
在公司业务发生变化的时候,比如,两个部门要合并,或者合并进来一家公司,人力资源部就要负责重新计划组织结构。
招聘。
人力资源专业管理人员在招聘方面又细致的分工:
有人专门负责从各种渠道挖掘人才;有人站门负责校园招聘;有人专门关注“平衡”,在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例,在中国则主要是男女比例。
培训。
摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学,他不但培训内部员工,也对外部客户开设培训课程。
在培训内容上,有管理方面的,也有技术方面的。
薪资福利。
摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度,包括固定工资,浮动工资,奖金,保险,福利等。
人力资源管理部每年都要进行市场调研,按工种,职位调查通常业的薪资水平,调查当地的经济增长速度,了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息,从而制定有竞争力的薪资福利体系。
信息系统。
把与人力资源有关的信息放在网上,使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化,员工可以随时查阅关心的人力资源政策及个人信息资料。
员工关系。
这部分工作可以分为主动地和被动的两类。
主动的,是指弘扬企业文化,提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。
人力资源部定期出版的刊物,每季度组织管理员工的聚会以及每周随时的推选几名员工与高层管理人员进行交流和沟通。
被动的,如婚,丧,纠纷等事情的处理。
此外,工会工作也放在这一块。
保安。
保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。
员工服务。
包括对医务室,班车,餐车,住房的管理。
摩托罗拉人力资源管理部的另一大块职能工作在业务部门内部。
摩托罗拉在主要部门都设有或大或小的人力资源机构,其主要任务是根据本业务部门的发展情况,研究解决相应的人力资源问题,比如将要招聘人员报给招聘部执行,上报考核结果并决定员工薪酬和培养计划等。
他们既受该区域人力资源总监的管理,同时,还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报,又要服从于该区域业务部门的发展需要。
“以人为本”:
人力资源管理的核心理念和精髓在摩托罗拉,人力资源部门经常与你沟通,帮助你设计自己的人生:
你可能适合做什么?
你未来的位置在哪里?
要到达哪里?
你已具备哪些条件?
还有哪些方面需要努力?
然后与你共同制定培训计划,在组织内为你提供各种条件和有助于你成长的机会。
摩托罗拉员工的流动率很低,只有6.6%。
世纪之交,摩托罗拉在重大业务决策过程中犯了方向性错误,不得不精简人员,采取的也是自愿离职的方式,自愿离职者可以获得一笔补偿金。
可是有些拿了钱走人的员工,再后来摩托罗拉招聘时,宁愿退回这笔赔偿金,再度回归摩托罗拉。
其实这些员工去同行哪家公司,得到的薪水应该都差不多,为什么要放弃凭空掉下来的补偿金呢?
原来,薪酬可以比,而多年来形成的企业软环境却是不容易拷贝的。
在摩托罗拉,如果有谁的业绩一时不太如意,人力资源部就会分析:
是不是他没有得到足够的帮助?
是不是他的岗位不太适合他?
是不是专业不太口?
然后再与他沟通,给他适合的培训,或者换岗。
总之,对事不对人,他业绩不好,公司仍要尊重他,培养他。
在摩托罗拉,“以人为本,尊严至上”不只是口头上说说而已,而已成为整个人力资源管理乃至企业所有管理的出发点和基石。
以此为出发点设立的绩效评估制度,对员工不再是一种刻薄的监督,而成为员工成长的里程碑和加油站。
为“人民”服务:
人力资源管理工作的宗旨和衡量标准在现代企业中,人力资源部门被视为服务支持部门,其服务对象就是内部各业务部门和员工。
人力资源部门不是“管人”的,而是为公司的员工和业务需要“服务”的。
不断提高服务质量和客户的满意度,是人力资源部的基本工作宗旨,是衡量人力资源部门绩效优劣的基本标准。
摩托罗拉人力资源部门大体上由三类人来考核评价:
一类是员工;二类是社区;三类是客户。
摩托罗拉人力资源部的所有职能其实是为了满足两大需求,即业务需要和员工需要。
所有员工,包括普通员工和管理层,都可以从个人需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务做出评价。
管理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作进行评价,例如,摩托罗拉要在中国建一个新的半导体研究中心,管理层就要审核人力资源管理部是否及时提供了所需的人才,员工离职率是否保持较低水平等等。
其次,摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中。
是否在社区有好的口碑,是评价人力资源部工作质量的一个重要指标。
员工在对客户服务时是否积极热情,是否体现了摩托罗拉的企业精神,也间接的反映了人力资源部在激励士气和企业文化建设方面的成果。
此外,客户对培训的意见也是衡量人力资源管理工作一个很关键的方面。
福特汽车公司,亨利福特二世对于职工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演:
“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样,重视人性要素,这样才能解决战后的工业问题。
而且,劳工契约要像两家公司签订商业合同那样,进行有效率、有良好作风的协商。
亨利二世说到做到,他启用贝克当总经理,来改变他在接替老亨利时,公司职员消极怠工的局面。
首先贝克以友好的态度来与职工建立联系,使他们消除了怕被”炒鱿鱼“的顾虑,也善意批评他们不应该消极怠工,互相扯皮。
为了共同的利益,劳资双方应当同舟共济。
他同时也虚心听取工人们的意见,并积极耐心地着手解决一个个存在的问题,还和工会主席一道制定了一项雇员参与计划,在各车间成立由工人组成的”解决问题小组“。
工人们有了发言权,不但解决了他们生活方面的问题,更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
兰吉尔载重汽车和布朗型轿车的空前成功就是其中突出的例子。
投产前,公司大胆打破了那种”工人只能按图施工“的常规,而是把设计方案摆出来,请工人们”评头论足“,提出意见,工人们提出的各种合理化建议共达749次,经研究,采纳了其中542项,其中有两项意见的效果非常显著。
在以前装配车架和车身时,工人得站在一个槽沟里,手拿沉重的扳手,低着头把螺栓拧上螺母。
由于工作十分吃力,因而往往干得马马虎虎,影响了汽车质量,工人格莱姆说:
“为什么不能把螺母先装在车架上,让工人站在地在上就能拧螺母呢?
”这个建议被采纳,既减轻了劳动强度,又使质量和效率大为提高,另一位工人建议,在把车身放到底盘上去时,可使装配线先暂停片刻,这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好,又能避免发生意外伤害。
此建议被采纳后果然达到了预期效果,正因为如此,他们自豪地说:
”我们的兰吉尔载重汽车和布朗型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了!
为了把雇员参与计划辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。
这充分体现了员工参与和决策的重要性。
一、团结一致共建福特70年代到90年代,日本汽车大举打入美国市场,势如破竹。
1978-1982年,福特汽车销量每年下降47%。
1980年出现了34年来第一次亏损,这也是当年美国企业史上最大的亏损。
1980-1982年,三年亏损总额达33亿美元。
与此同时工会也是福特公司面临的一大难题,十多年前,工会工人举行了一次罢工,使当时的生产完全陷入瘫痪状态。
面对这两大压力,福特公司却在5年内扭转了局势。
原因是从1982年开始,福特公司在管理层大量裁员,并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革,即加强内部的合作性和投入感。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态,对管理层极为不信任,因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标,经过数年努力,将工会由对立面转为联手人,化敌为友,终于使福特有了大转机。
目前,福特公司内部已形成了一个员工参与计划。
员工投入感、合作性不断提高,福特现在一辆车的生产成本减少了195美元,大大缩短了与日本的差距,而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通;内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。
领导者关心职工,也因此引发了职工对企业的知遇之恩,从而努力工作促进企业发展。
从福特二世今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。
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